Тема 7. Анализ альтернатив управленческих решений ПЛАН: 1. Выявление

альтернатив
2. Сравнение альтернатив и выбор решения
3. Анализ альтернатив при разработке

(внутренняя среда),
которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды.
Изменения во

Управляемые факторы
ограничены рамками предприятия и включают:

• стратегию развития фирмы,

• проблемы структурной организации сферы управления
и производства,

• все виды ресурсов,

• прибыльность производимых изделий,

• производственные мощности предприятия,

• научно-исследовательские и конструкторские работы,

• обеспечение конкурентоспособности.

Управляемые факторы при решении проблемы
могут принимать различные значения, влияя тем самым друг на друга,
что порождает множество альтернатив решений.

и диапазоне их изменений.
В зависимости от имеющихся данных
выбор альтернатив может

Для каждой из групп решений рекомендуются
конкретные методы и разработаны свои подходы
к поиску наилучшего варианта.

возможных вариантов можно сделать
с помощью расчетов экономической эффективности каждого из

Такие решения принимаются достаточно часто,
нередко они краткосрочного действия.

Необходимо помнить, что если не добиваться
оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности
можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом.

Нередко руководители сознательно
стремятся упростить задачу, вследствие
относительной простоты решений в условиях определенности,
не замечая реального влияния
существующих объективных условий.

влияющими факторами
для выбора оптимального решения используется
математическое моделирование.
С помощью математической модели
среди

Этап выработки решения включает
формирование, оценку и выбор альтернатив.

Они разрабатываются
на основе значений факторов и
существующих ограничений.

включать:
• упорядочение всего списка альтернатив,
• детальное рассмотрение двух

Усложненный метод анализа альтернатив
может включать:

• выявление множества альтернатив решения проблемы;

• выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

• вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и
предварительный выбор лучшей альтернативы;

• оценка альтернатив со стороны лица принимающего решение;

• экспериментальная проверка двух - трех наиболее предпочтительных
альтернатив с целью получения дополнительной информации
о предпочтительности определенного варианта;

• выбор единственного решения на основе информации о результатах
эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции
и опыта руководителя.

методов
может быть недостаточно.
В этих условиях используются методы:
мозговой
штурм
выдвижения
предположений
групповой
анализ
ситуации
причинно-
следственная
диаграмма
карта
мнений

результатам их сравнения или оценки.
Для этого используются такие методы, как
критериальное
сравнение
Кепнера-Трегое
платежная
матрица
дерево
целей

а также методы,
основанные на теориях вероятности,
предпочтений, полезности и др.

сопоставление затрат и результатов
в стоимостном выражении.
Оно является основой оценки
альтернативных действий

Ограничиваться оценкой
экономической эффективности невозможно,
так как при этом не учитываются качественные факторы,
практически не поддающиеся количественным оценкам,
а также наличие рисков.

Инструментами качественной оценки
являются установление приоритетов, рангов,
проведение оценки в баллах и др.

знания им
возможности возникновения объективных условий.
Он должен искать ответы на два

Учитывая возникновение объективных условий
и определив варианты решений, можно рассчитать и
ожидаемые результаты по каждому их сочетанию,
а на этой основе - степень соответствия поставленным целям.

используется матрица решений.
- объективные условия
- варианты решений
- ожидаемый результат

рекомендует
руководствоваться одним из пяти правил игры:

решений имеет ряд преимуществ:
• уменьшается вероятность ошибок, так как

• усиливается интерес к проблеме и работе в целом;

• повышается степень доверительности в межличностных
отношениях;

• улучшается обоснованность принимаемых решений за счет
использования, как правило, проверенной информации, которая
становится более полной, а предложения - более четкими.

Для сложных задач, лишенных определенности,
используется ряд стратегий выработки группового решения.

Среди них самая простая - стратегия простого большинства голосов.

группой из трех человек
и разработаны четыре альтернативных варианта
решения проблемы (b1,...b4).
Методика

• Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы
с 1 (высший ранг) до 4.

• По каждой альтернативе определяется сумма рангов.

• Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.

практического внедрения
как набравший наименьшую сумму рангов.