ТЕМА 7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

организационного проектирования
Переходной период
Сопротивления организационным изменениям
Методы преодоления трудностей оргпроектирования

не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса.
Проектирование

предполагает необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта

среде.
Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех

изменений, которые возникнут в мире после его появления.

достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности

изменению существующих систем
Результат — комплект технической, организационной и планово-экономической

документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

функционально-технологический
системно-целевой

что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура.

он ориентирован

на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений.

обработки.
В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет

серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.

отображений распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что является

базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

чёткого распределения задач между подразделениями и ис­полнителями и, следовательно, прав

и ответственности руководителей за их ре­шения.
2. Точно ориентировать деятельность каждого подразделения, исполнителя и руководителя на достижение общей цели организации, обеспечив при этом их необходимую оперативную самостоятельность и творческий подход к достиже­нию поставленных целей.
3. Повысить эффективность планирования деятельности организации, создав ясную систему бизнес-планирования, исключающую проблемы взаимоотношений между структурными подразделениями организации.

- от функциональной подсистемы до конкретного отдельного исполнителя и, следовательно,

объективную информационную базу управления.
5. Создать условия заинтересованности работников организации в наилучшем выполнении их функциональных обязанностей и реализации прав, которыми они наделены.
6. Обеспечить максимальную восприимчивость организации к любым нововведениям - техническим, технологическим, экономическим, организационным и управленческим - и преодолеть объективное сопротивление их внедрению.

в каждой организации
исполнительная подсистема
апелляционная подсистема
представительская подсистема
функция

законодательной подсистемы
Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.

которых должны следовать определенным требованиям.
Процесс разделения труда, департаментализация и

передача полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации.
Функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции.

нагрузки для выполнения работы.
Характер работы меняется, если двигаться вверх

по иерархии.
При оптимальной исполнительной структуре работа анализируется на каждом уровне для определения нагрузки времени.
Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель—подчиненный» — это отличительный признак именно одного уровня.

решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня

главного управляющего;
в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;
задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента;
любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомендации обеим сторонам;
не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы

членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов.

представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный

порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

для конструирования цепочек «средства-цели», включающих следующий комплекс действий:
выбор общей цели,

которую необходимо достичь;
нахождение набора средств для достижения данной цели;
принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т. д.

Первый (статический) подход нацелен на оптимизацию внутреннего строения организации.
Второй (динамический)

подход сосредоточен на анализе связей организации с внешней средой и с источниками ресурсов.
При динамическом подходе организация рассматривается как в условиях стабильных внешних связей, так и в условиях изменяющейся внешней среды.

вызывает изменение стратегии организации, изменение стратегии в свою очередь вызывает

изменение организационного потенциала, а изменение организационного потенциала вызывает адекватное изменение организационной структуры.

в которых уже нельзя использовать организационные формы, хорошо служившие в

прошлом.
2. В сфере управления организациями нельзя использовать механистический подход (завод - винтик отрасли, а человек - винтик завода").
3. Проектирование новых организаций или совершенствование существующих должно опираться не только на опыт, аналогию, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.
4. Проектирование новых организаций и совершенствование существующих должно осуществляться специалистами специалистами-консультантами с участием руководителей всех уровней управления организацией.

по созданию новой или совершенствованию деятельности организации и проводится одновременно

по нескольким основным направлениям:
1. Разработка проекта новой организации.
2. Рационализация организационной, функциональной и других видов структур.

использования рабочего времени и т.п.
4. Совершенствование информационного, кадрового, финансового, материально-технического

и других видов обеспечения, совершенствование документооборота и т.п.
5. Комплексное оснащение рабочих мест сотрудников организации средствами механизации, автоматизации, вычислительной и организационной техники и т.п.

организации и их функций;
разработка организационных структур отдельных подразделений;
разработка рациональных процедур

выполнения подразделениями, аппаратами управления своих основных функций;
определение состава, численности работников аппаратов управления и подразделе­ний и направлений организации их труда;
проектирование рационального пространственного размещения структурных под­разделений организации и т.п.

участков работы организации.
В основу организационного проектирования должна быть положена

концепция, специально разработанная для создания или реформирования (перестройки) данной организации.
В основе концепции должно быть положение о принципиальной возможности улучшить деятельность организации.

политические и другие условия в стране и регионах;
цели новой (или

обновлённой) организации, её целевая ориентация;
требования к новой организации;
возможности новой организации;
научные достижения в области теории управления, теории организации и других;
отечественный прогрессивный опыт создания и перестройки организаций в новых условиях;
зарубежный опыт, который может быть использован в условиях нашей страны.

систему, для которой характерно:
наличие социальной экономической, информационной, технической и других

подсистем и элементов;
наличие большого числа самых разнообразных связей между подсистемами и между элементами
наличие связей между организацией и внешней средой (государство, по­ставщики, потребители, конкуренты и т.п.)
обращение внутри организации больших информационных и материальных потоков.

важнее, чем состав и содержание функций управления.
Использование системного подхода

при проектировании организации предполагает определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций управления.
Общая последовательность работ по переходу от целей организации к её структуре может иметь следующий вид:

организации, аппарата управления;
определить как организация собирается достичь успеха;
определить сильные и

слабые стороны, опасности и возможности;
распределить цели, задачи, функции, права, полномочия и ответственность;
определить все связи и взаимоотношения между подразделениями;

структуру;
исследовать процессы документирования и потоки информации;
провести организацию документооборота с целью

наиболее полного и своевременного информационного обеспечения процесса функционирования;
сформировать в органах управления и подразделениях благоприятный социально-психологический климат и др.

являются:
1. Анализ существующей структуры (диагноз).
2. Формирование общей структурной схемы главных

характеристик (композиция).
3. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (структуризация).
4. Разработка количественных характеристик системы управления (т.е. управляю­щей и управляемой подсистем), установление порядка её функционирования (регламентации).