ТЕМА №1

которых один или несколько собеседников хотят оказать определенное влияние на

другого собеседника или на группу собеседников в целях изменения существующей деловой ситуации, то есть с целью создания новой деловой ситуации или нового делового общения.

Беседа рассматривается как вид делового общения, специально организованный предметный разговор, служащий решению управленческих задач.

в обоснованности вашей позиции с тем, чтобы он согласился и

поддержал ее.

Таким образом, одна из главных задач деловой беседы – убедить партнера принять конкретные предложения.

общение работников из одной сферы;
Совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка

рабочих идей и замыслов;
Контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;
Поддержание деловых контактов;
Стимулирование деловой активности.

ФУНКЦИИ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ

беседа обладает следующими преимуществами:
Быстротой реагирования на высказывания собеседников, способствующей достижению

целей;
Повышением компетентности руководителя благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе;
Возможностью более гибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения и понимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон. Беседа не монолог, а диалог, поэтому необходимо формулировать вопросы, определения, оценки, чтобы они прямо или косвенно приглашали собеседника высказать свое отношение к изложенному мнению – «эффекту обратной связи».

беседы.

концертом.

На первой фазе беседы ставятся следующие задачи:
Установить контакт с собеседником;
Создать

благоприятную атмосферу для беседы;
Привлечь внимание к теме разговора;
Пробудить интерес собеседника.

этапы деловой беседы

позволяет установить тесный контакт с собеседником. Достаточно сказать несколько теплых

слов – и вы этого легко добьетесь. Нужно только задаться вопросом: как бы хотели чувствовать себя в вашем обществе собеседники? Шутка, которая вызовет улыбку или смех присутствующих, также во многом способствует разрядке первоначальной напряженности и созданию дружеской обстановки для беседы.

ее с содержанием беседы. В этих целях можно с успехом

использовать какое-то небольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос.
3. Метод прямого подхода означает непосредственный переход к делу, без какого бы то ни было вступления. Схематично это выглядит следующим образом: мы вкратце сообщаем причины, по которым была назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов к частному и приступаем к теме беседы.
Этот подход является «холодным» или рациональным.

видов:
собеседование при приеме на работу,
собеседование при увольнении с

работы,
проблемные и дисциплинарные беседы.

качества поступающего на работу. В сущности, оно сводится к нескольким

базовым вопросам и соответствующим ответам на них. Форма вопросов может варьироваться, но их содержание направлено на получение информации, которую можно сгруппировать в следующие блоки:
Что представляет собой человек, обратившийся с заявлением о приеме на работу;
Почему он ищет работу;
Каковы его сильные и слабые стороны;
Каковы его взгляды на эффективное руководство (иначе говоря, его представление о хорошем начальнике);
Что он считает наиболее весомыми своими достижениями;
На какую заплату он рассчитывает.

по ним судят о таких его личностных качествах, как самообладание,

целеустремленность, коммуникативный стиль, уровень культуры. Поступающим на работу рекомендуется выяснить следующее:
- Является ли рабочее место новым или вакантным?
- Почему возникла необходимость кадрового обновления?
- Причины увольнения или перехода на другую работу предшественника?
- Кто принимает решение о назначении на должность?
- Как примерно будет выглядеть рабочий день?
- В чем конкретно будут заключаться обязанности?
- Как и кем будет оцениваться работа?
- Возможности для обучения, роста, продвижения?
- Дополнительные компенсации (обеды, транспорт, оплачиваемые дни)?

ситуацию незапланированного, добровольного ухода сотрудника и ситуацию, когда работника приходится

увольнять или сокращать.

В первом случае необходимо выявить истинную причину увольнения, его мотивы: вызвано оно неудовлетворенностью производственным процессом, невниманием, обидой, или какими-либо иными причинами. Для этого полезно задавать вопросы, связанные с содержанием, объемом, условиями выполнения работником производственных заданий, выяснением его оценки таких заданий и условий их выполнения.

увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех,

кто принимает в ней участие. Эта процедура опирается на знание специфики такого разговора и на владение техникой его проведения: прощальный разговор не назначается перед выходными днями или праздниками; не проводится на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; он не должен продолжаться более 20 минут, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель.

возникновением сбоев в деятельности сотрудника, необходимостью критической оценки его работы

и фактами нарушения дисциплины.
В процессе подготовки проблемной беседы руководитель должен заранее ответить на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы, стремясь к тому, чтобы в ходе беседы подчиненный принял позицию руководства.
Для этого следует:
Получить необходимые сведения о сотруднике и его работе;
Построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника; сообщение критического характера; сообщение похвально-поучительного характера;
Быть конкретным и избегать неясностей (оборотов типа «Вы сделали не то, что нужно», «Вы не выполнили задания» и т.п.); критиковать надо выполнение задания, а не личность.

является ли возникшая проблема средством привлечения внимания? (Например, провинившийся работник

скрывает свое недовольство по какой-либо причине и не хочет или не может открыто сказать об этом). Не вызваны ли нарушения личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью близких и т.п.)? Не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения? Может быть, работнику нужна большая самостоятельность? Или дело в том, что он не приемлет стиль руководства? Ответы на эти вопросы позволят принять решение о возможных организационных мероприятиях, которые необходимо осуществить в конкретный срок и которые могут стать программой по преодолению возникшей ситуации.

так как помогает расположить к себе собеседника. По времени оно

обычно занимает 10-15% всей беседы.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ – сама беседа, занимает 60-65%. В этой части вы обмениваетесь информацией с собеседником, приходите к общим соглашениям, решениям, решаете спорные вопросы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ – 20-30% всей беседы. Вы формулируете выводы, заключаете контракты, договариваетесь о следующей встрече и прощаетесь.

неожиданным вопросам, которые могут возникнуть у собеседника;
Умейте слушать собеседника;

Подтверждайте свой интерес (кивок головы);
Избегайте замечаний, которые могут обидеть собеседника, не задавайте вопросов анкетного характера;
Выделяйте важнейшие моменты и уделяйте им должное внимание;
Избегайте речевых штампов;
Прибегайте к артистизму;
Аргументируйте свои доводы;
Деловая беседа может быть рассмотрена как особый вид межличностного взаимодействия в организационной среде. Четкие осознание участниками беседы целей, которые они преследуют, понимание функциональных особенностей каждого из ее этапов, владение психологическими и речевыми приемами ведения деловой беседы являются необходимыми составляющими эффективной деловой коммуникации.

Успешность беседы