Тема №3. Стратегічний аналіз в галузі та умов конкуренції

економічних показників галузі
2. Аналіз основних конкурентних сил
3. Виявлення рушійних сил

галузі
4. Оцінка та прогнозування конкурентних позицій окремих компаній
5. Виявлення ключових факторів успіху
6. Підсумкова оцінка привабливості галузі

вимірі
Темпи росту ринку і стадія життєвого циклу
Кількість покупців і їх

фінансові можливості

їх відносні розміри (структура ринку)
Легкість входження в галузь і виходу

з неї
Чи є товари високо/слабко диференційованими

та продукції
Наявність ефекту масштабу
Наявність ефекту досвіду
Рівень використання виробничих потужностей
Наявність прямої

або зворотної інтеграції

галузі (вище чи нижче середньої)

визначається

п'ятьма конкурентними силами -

«модель п'яти конкурентних сил М.Портера»

Продавці, що конкурують у галузі
Конкуренція між ними загострюється, якщо:
є

багато рівних фірм
попит зростає повільно
доводиться вимушено знижувати ціни
витрати переключення невеликі
зростає прибутковість
високі витрати виходу
стратегії фірм різноманітні
впроваджуються великі конкуренти і хочуть переділити ринок.

Фірми-новачки, що планують увійти на ринок
Серйозність погрози появи на

ринку нових конкурентів залежить від двох факторів:
висоти бар'єрів для входження

очікуваної реакції уже діючих фірм

такі бар'єри для входження:

неможливість доступу до технології та ноу-хау (патенти)
наявність

економії на масштабах виробництва (необхідність великих інвестицій)
наявність економії завдяки кривій досвіду
прихильність споживачів до певних марок, високі витрати переключення
відсутність доступу до каналів збуту
контроль державних органів
протекціоністська політика (для іноземних конкурентів)

Фірми інших галузей, що пропонують товари-замінники
можуть так впливати на конкуренцію:
наявність

доступних і конкурентоспроможних за ціною замінників призведе до зниження цін і прибутковості;
при наявності замінників споживачі будуть порівнювати не тільки ціни, але і якість і характеристики;
важливо враховувати витрати переключення на замінники.
Показники конкурентної сили замінників – темпи зростання їх продажів і прибутковість.

Постачальники
Конкурентна сила постачальників:
можуть впливати на ціни ресурсів і
на

конкурентоспроможність кінцевого товару.
Конкурентна сила постачальників велика, якщо:
товар, що поставляється, унікальний або постачальників мало
переключення на замінники дорого
багато споживачів, зацікавлених у цьому товарі
від товару залежить ціна і якість кінцевої продукції
постачальники пропонують товар по більш низькій ціні, ніж витрати власного виробництва у покупця
немає погрози зворотної інтеграції (покупець не поглине постачальника)

Покупці
Конкурентна сила покупців:
можуть диктувати свої умови, змушуючи продавців

знижувати ціни.
Конкурентна сила покупців велика, якщо:
покупці закуповують значну частку товару, що випускається
витрати переключення на конкуруючі товари невисокі
пред'являються високі вимоги до ціни, якості, сервісу і т. п

конкурентне середовище в галузі для забезпечення прибутковості ?

причини, що призводять до зміни умов конкуренції та ситуації в

цілому
У ролі рушійних сил зазвичай виступають основні фактори макро- і мікросередовища фірми

Зміни тенденцій зростання чи прибутковості галузі
Природні: Зміни екологічних умов чи

вимог
Науково-технічні: Поява нових продуктів/технологій;Поширення закритих ноу-хау
Політичні: Зміни в законодавстві та політиці уряду
Культурні: Зміна суспільних цінностей і способу життя

в інфраструктурі галузі
Споживачі: Поява нових способів використання товару; Перехід

переваг від стандартних товарів до диференційованих і навпаки
Конкуренти: Зміни структури витрат і продуктивності; Зміна маркетингових прийомів; Вхід на ринок чи вихід з нього великих фірм; Зростаюча глобалізація галузі
Контактні аудиторії: Зміни в поведінці контактних аудиторій

але не більш 3-4 з них дійсно є рушійними силами

Необхідно виявити і спрогнозувати їхній вплив на найближчі 1-3 роки

надають
характеристику стилю конкурентної активності провідних конкурентів
Якщо конкурентів багато

і дослідити кожного окремо неможливо, можна скористатися
аналізом стратегічних груп.

це сукупність фірм з однаковим стилем конкурентної активності та з

однаковими позиціями на ринку
(може бути одна стратегічна група, якщо всі застосовують одну стратегію, або стільки, скільки конкурентів, якщо у кожного стратегії різні)

будують таким чином:

Виявляють характеристики, що відрізняють фірми одну від одної

(ціна/якість, географічний масштаб діяльності, ступінь вертикальної інтеграції, широта асортименту, набір каналів розподілу, набір сервісних послуг...). Характеристики повинні бути дискретними (якісними або зональними).
Наносять фірми у вигляді крапок на карту з двома осями, використовуючи пари характеристик. Можна побудувати кілька різних карт. Важлива умова – характеристики пари не повинні бути взаємозалежними.
Поєднують фірми, що розташовані на карті поруч, в одну стратегічну групу.
Навколо кожної групи малюють коло, площа якого пропорційні частці цієї групи в загальному обсязі продажів галузі.

допомагає поглибити розуміння сутності конкурентної боротьби. Рушійні та конкурентні сили

можуть по-різному впливати на різні групи.
Деякі фірми можуть намагатися перейти з однієї групи до іншої (якщо є такі дані, можна показати стрілочками напрям переміщення).

пов'язані розходження в прибутковості фірм зі стратегічною позицією групи.

Чим ближче

одна до одної на карті розташовані фірми, тим сильніше конкурентна боротьба між ними
(віддалені можуть взагалі не розглядатися як конкуренти)

кроків конкурентів:
визначають їхні поточні стратегії;
визначають поточних і намагаються передбачити майбутніх

лідерів галузі;
визначають, які кроки можуть зробити конкуренти з урахуванням їх стратегій, поточного і майбутнього положення на ринку (корисно аналізувати публічні заяви конкурентів)

це ті фактори, які повинна забезпечувати кожна фірма, щоб бути

конкурентоспроможною і досягти успіху.
Їх аналізують у розрізі провідних функціональних зон діяльності фірми (маркетинг, НДДКР, матеріально-технічне забезпечення, виробництво, кадри, менеджмент, фінанси)

здатність до товарних інновацій;
рівень освоєння існуючих технологій; наявність патентів;

здатність швидко розробляти й освоювати новинки

масштабах);
висока якість;
високий рівень завантаження виробничих потужностей;
доступ до кваліфікованої робочої сили;
висока

продуктивність праці;
можливість виготовляти модифікації продукту;
можливість виконувати замовлення споживачів

продукції;
привабливий дизайн/упакування;
гарантії для покупців;
доступний сервіс при покупці та використанні;
здатність до

ефективної комунікації;
гнучкість цінової політики

у точках роздрібної торгівлі;
наявність власних точок роздрібної торгівлі;
низькі витрати реалізації;
швидка

доставка;
висока кваліфікація торгового персоналу

до змін;
великий досвід і ноу-хау в сфері менеджменту

в області контролю якості;
особливі таланти (важливо для професійних послуг);
доступ на

фінансові ринки

робиться висновок про
відносну привабливість або непривабливість галузі в цілому.

Якщо галузь приваблива,
вибирають
агресивну стратегію росту і розвитку

обережно, захищатися, купувати слабкі фірми, і, можливо, шукати шляхи диверсифікації

в інші галузі;
слабкі фірми приймуть рішення про вихід або злиття з конкурентами;
«сторонні» компанії відмовляться від входу в галузь.

враховувати таке:
аналіз зовнішнього середовища фірми не може бути виконаний механічно,

і жодна методологія не гарантує єдино вірного рішення, проте такий аналіз необхідний;
аналіз повинний виконуватися регулярно, а висновки – уточнюватися по мірі надходження нових даних