Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в

Управление сопротивлением переменам

других (противоборство, агрессию и т.п.), мотивированные определенными потребностями.

Поведение =

f(Личность, Ситуация)

Модель конфликтного поведения отражает:
индивидуально-психологические особенности участников конфликтного взаимодействия;

разрешения

получение желаемого, опасения.

Структура конфликта:
Объект
Субъект (участники)
Предмет (по поводу чего?)
Ядро –

главный интерес

По Р. Фишеру и У. Юри три типа конфликтных действий:
1. борьба, схватка; 2. игра; 3. решение затруднения, сотрудничество

Дж. Моутон предложили концептуальную схему для классификации типов (стилей):
принуждение,

уход, сглаживание, компромисс, разрешение проблем.

стили поведения в конфликте по двум параметрам:
Ориентация на себя -

означает степень стремления индивида удовлетворить свои потребности и интересы.
Ориентация на других - означает сте-пень стремления или предрасполо-женности индивида удовлетворять потребности и ожидания других.

обмен информацией, выяснение и проверка различий для дости-жения эффективного решения,

приемлемого для обеих сторон.
Уступчивость, или сглаживание – низкая ориентация на себя и высокая ориентация на других. Ориентирован на преуменьшение важности различий и акцентирование внимания на общности, совпадениях, чтобы удовлетворить потребности других, пренебрегая своими собственными интересами.
Доминирование – высокая ориентация на себя и низкая ориентация на других. Ориентация «выиграть-проиграть», силовое поведение с целью добиться победы.

в сторону, удаление себя психологически или физически из ситуации конфликта.
Компромисс

– средняя ориентация на себя и на других. Тактика «ты – мне, я – тебе», взаимные уступки.

препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;
конфликты, возникающие как реакция на

препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;
конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

- резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в

целом.

По направлению конфликты делятся на
горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга),
вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого)
смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

выполнении задач от другого человека, группы);
неопределенность или противоречивость норм и

критериев оценки различных видов труда;
неодинаковые условия труда, оплаты, перспективы роста, предоставления социальных благ;
конкуренция за ресурсы и фонды;

в целях и способах их достижения;
несовершенство межгрупповых каналов коммуникации;
функционально-ролевая неопределен-ность.

(изменение восприятия, сознания, переживаний и действий). Акцент на различии, поляризация,

«или-или», замыкание на собственной позиции, ложные образы, переход к стереотипам, двойная этика, иллюзия собственного благородства;
2. Конфликтное взаимодействие (эскалация, от англ. расширение, увеличение, конфликта). Рост недоверия, отсутствие уважения, негатив, вербовка сторонников, борьба «кто кого», подталкивание другой стороны к потере облика.

желание нанесения ущерба даже ценой саморазрушения.
4. Спад конфликтного поведения (от

разрушающих сил к возрождению). Затяжное противостояние, отсутствие ресурсов для продолжения действий. Выбор стратегии дальнейшего поведения. Может перерасти во вторичный период роста конфликта – 2-й пик - с привлечением новых сил, методов.

разрешается на 92%;
на фазе подъема – на 46%,
на

фазе пика – менее 5%,
на фазе спада – около 20%,
на фазе вторичный период роста – менее 7%,
на фазе вторичный пик – менее 2

минимизации причин, породивших противоречие, а также воздействие на коррекцию поведения

участников конфликта.

Процесс управления конфликтом зависит от факторов:
адекватности восприятия конфликта (точная оценка действий, намерений как своих, так и оппонента);

доверия и сотрудничества.

Помимо этих факторов действует плохо поддающийся управленческому воздействию

фактор: психологические особенности участников.

применение стратегии вмешательства
Диагноз должен дать ответ на вопросы: есть

ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать?

организационной культуры (установок, норм, ценностей, убеждений и т. д.)
Процедуры

вмешательства (Г-тренинг, ролевой анализ, трансактные процедуры, методы группового развития и т. д.) ориентированы на обучение членов организации стилям управления конфликтами и диагностике ситуаций, в которых можно использовать эти стили.

должностные инструкции, распределять права и ответственность;
разработка и уточнение общеорганизацион-ных

целей;
использование вознаграждения. Важно не поощрять неконструктивное поведение отдельных работников или групп;
использование координационных механиз-мов. Примером координационного механиз-ма служит деятельность посредника в раз-решении конфликта.

сопротивления персонала вытекают из его причин – психологических барьеров.
1. Барьер

профессиональной некомпетентности. Связан с непониманием сущности нововведения.
2. Барьер перестраховки. Сотрудники опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия, поэтому предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать.
3. Барьер привычки.
4. Барьер инноватора. Проявляется в недоверии к инициаторам преобразований.

безопасности;
обеспечение потребности в компенсации рисков;
обеспечение потребности в признании и оценке.

Превращение

минусов в плюсы материаль-ным поощрением, предоставление со-трудникам определенных благ в обмен на их поддержку.

внедрения
и изменениями сотрудников.
Проект внедрения должен включать следующие меры:
Определение

потребности в изменениях и возможности их реализации
Определение целей и разработка плана преобразований
Реализация проекта изменений
Поддержание измененного состояния

поведения:
Осознание необходимости изменений (Awareness)
Желание поддержать изменения и участвовать в них

(Desire)
Знания того, как осуществлять изменения, и каким должен быть результат (Knowledge)
Способность внедрять изменения день за днем (Ability)
Способность закрепить изменения
(Reinforcement)

где C — вероятность успешности изменения,
A — неудовлетворенность существующим положением

дел,
B — четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен,
D — конкретные первые шаги к цели,
X — стоимость проведения изменений.

как минимизировать его проявление,
как справиться с ним.

Раздражение
4 Обсуждение и переговоры
5 Спад противодействия переменам
6

Принятие, одобрение перемен

быть»
Уровни сопротивления:
1-й «мы не согласны с тем, что именно является

проблемой»
2-й «мы не согласны с направлением решения»
3-й «мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы»
4-й «мы видим, что перемены принесут негативные последствия»
5-й «мы видим преграды на пути проведения перемен»

общение руководителей с подчиненными всех уровней
Доведение до всех сотрудников

максимума информации о происходящем
Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений
Дополнительное обучение

сети
Учет возражений против изменений
Формирование личностного состава участников процесса

изменений
Получение поддержки для конкретных предложений

интервью – разговор «тет-а-тет» с руководителями среднего звена управления и

ключевыми менеджерами
Предварительный анализ и корректировка требуемых инициатив

группам
Обсуждение в группах
Совместное утверждение плана четко спланированных действий по каждому

пункту программы и по конкретным шагам с намеченными сроками выполнения
Установление четкого периодического контроля каждого задания с возможным внесением дополнений к выполнению той или иной задачи