Цели и задачи команды

сотрудников предприятия, четко осознающих взаимосвязи между целями, методами работы и

процессом успешного выполнения задач.
Результатом такого взаимодействия является продуманное позиционирование участников, имеющих полное и четкое представление о том, как связаны между собой цели, методы работы и процесс успешного выполнения задач.

определенные отличия:
Проектные группы  - созданные для выполнения какой-то кон­кретной задачи

и существующие достаточно короткое время.
Постоянно существующие группы которые работают длительное время.

друг к другу, выработка норм и правил поведения внутри команды.

На этой стадии возможно возник­новение конфликтов.
2) Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для решения ка­ких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возник­новение конфликтов весьма вероятно.
3) Интеграция и успешная работа команды по выполнению постав­ленных перед ней задач.
4) Команда «охладевает» к работе. Между участниками вновь воз­можны конфликты, так как члены коллектива начинают заду­мываться, что им делать дальше. Важно уметь организовывать выход коллектива из проекта, работа над которым успешно за­вершена.

в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой

формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

задач и система распределения ответственности для их успешного решения;
- формирование

направленности на общую и ясную цель;
- распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;
- обеспечение максимального включения каждого в рабочий процесс;
- обеспечение совместной выработки решений;
- ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
- генерация новых идей и способов решения проблем;
- проверка и оценка эффективности выполнения работы.

организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.
Таким образом, командообразование

- это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы.

– минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме

эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др.
Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и

каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.

является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые

нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совершенствования работы и причин неудач и др.)

три основные формы управления в команде:
Театр одного актера
Команда согласия
Совет

лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит

более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в

целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье

мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».

областях:
1) профессиональная деятельность;
2) взаимодействие с внешней средой;
3) решение сложных проблем.

– как правило, это руководитель команды;
• «главный специалист» (2–5 человек)

– член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;
• «напарник» – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;
• «завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;
• «агент по снабжению» – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми

членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды.
Основные роли:
• «аналитик» – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;
• «переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;
• «скептик» – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;
• «лоббист-доставала» – наиболее «пробивной» член команды, который может «все достать», у которого обширные внешние связи;
• «душа команды» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде

поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:
• «генератор» – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;
• «концептуализатор» – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;
• «оптимизатор» – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;
• «реализатор» – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, ор- ганизовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;
• «критик» – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.

друга участников в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения

достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

и персональными целями сотрудников,
ориентация на результат и совместная ответственность

за его достижение,
гибкое лидерство внутри команды, высокоразвитые навыки самоуправления и конструктивного взаимодействия,
способность  принимать общие решения.

благоприятен для производительности. Речь идет о таких групповых чертах, как:
высокий

уровень взаимного доверия,
опора на сильные стороны участников,
сильная мотивация к достижению общих целей,
рост неформального авторитета лидеров команды.
рост лояльности сотрудников к своей компании.

Кроме того, работая в команде, члены приобретают уникальный опыт очень эффективного совместного труда, который, как правило, сами оценивают крайне высоко.

а не соперничество,
рост производительности и вовлеченности, снижение текучести кадров,

повышение ответственности сотрудников за результаты своей деятельности,
ценные ключевые компетенции и возможность более полно раскрывать таланты своего персонала.