Тьюториал Управление организацией и персоналом

принятие решений
Планирование и контроль
Управление информацией
Понимание людей на работе
Работа в группах

и комндах
Найм и отбор персонала
Управление деятельностью
Управление системами аттестации
Обучение и развитие на работе
Организационная культура
Организация и внешнее окружение
Управление изменениями

выделяющие
фрагменты содержания
Линии, обозначающие связи и принадлежности

системе

Элементы
- Округлые контуры
- Слова

для изображения
степени влияния

рисунки
ключевые слова
наброски

связей,
приводящих к данным проявлениям
Выявить контуры с положительными

и отрицательными обратными связями

Элементы
- Среди прочих - четкое название, определяющее предмет
исследования на данной схеме

(Specific)

Измеримые (Measurable)

Согласованные

(Agreed)
 
Реалистичные (Realistic)
 
Определенные по времени (Timed)

D2: Нестабильная мотивация, недостаточная компетентность
Уровень зрелости D3: Нестабильная мотивация, высокая

компетентность
Уровень зрелости D4: Высокая мотивация, высокая компетентность

Уровень мотивации

Уровень компетентности в поставленной задаче

его количественных и качественных параметров.
Цель — это состояние, к которому

направлена тенденция движения объекта. Иерархия целей является лишь своеобразным путеводителем в процессе движения.
Как правило, формулирование целей — это самый сложный и трудоемкий процесс. Этот этап осуществляется с помощью метода декомпозиции, позволяющего выяснить состав необходимых условий для достижения заданной цели.
В результате получается иерархическая структура цели - соподчиненная совокупность необходимых условий достижения главной цели. Цели нижнего уровня иерархии подчинены целям верхнего уровня, а цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока нельзя достичь целей нижнего ближайшего уровня. Полученная схема целей является основой для синтеза функций, а затем и структуры системы.
Наличие целей является очень важным в организационном успехе. Они обеспечивают направленность действий, сплачивают людей, создают возможность для эффективной работы организации. Цели выполняют ряд полезных и практических функций, помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе.

цели

Показатели и нормы
Миссия и ценности
Стратегия и цели деятельности

Задачи

Задания

Действия и операции

Формулирование целей не простая процедура. Многие руководители не способны решить

эту задачу. Если мы хотим в любой момент определить, насколько мы продвинулись в достижении целей, ее формулировка должна включать количественные показатели, а так же указание на временной период в течение, которого цель должна достигнута.
В управлении только оперативные цели имеют смысл. Например, Вы решили в новом году самостоятельно изучить иностранный язык. Если вы так и оставите свою цель, то к концу года цель достигнута не будет. А если вы эту цель конкретизируете: в январе изучить первый урок, в феврале второй и т.д., вероятность того, что вы полностью освоите учебное, пособие резко возрастет.
Чем ближе цель, тем больше она мобилизует. Краткосрочные цели больше чем долгосрочные способствуют внутренней мобилизации.
Большое значение имеет своевременность постановки целей и задач подчинённым. Так, слишком ранняя постановка задач может привести к тому, что о них просто забудут. Поздняя постановка задач не позволит подчиненным подготовиться к её выполнению.
Конфликт целей. При любой постановке целей мы почти неизбежно сталкиваемся с их противоречием. Есть цели и задачи, взаимно исключающие друг друга.

критерии SMART[2].
Эти критерии подразумевают, что цели должны быть:
Конкретными (specific)

— ясно и четко определять, что должно быть достигнуто;
Измеримыми (measurable) — указывать, как и чем будем измерять успех;
Согласованными (agreed) — с людьми, которые будут работать ради достижения поставленной цели, и со всеми, на кого может повлиять результат достижения цели;
Реалистичными (realistic) — достижимыми с учетом ограничений, накладываемых ситуацией, и необходимости согласования с другими целями;
Определенными по времени (timed) — для достижения цели устанавливается конкретное время.


[2] В переводе с английского smart — сообразительный, умный.

ведущийся еще до начала работы.
Итоговый, или контроль по результату. Этот

вид контроля характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели, т.е. завершения работы. Вплоть до срока выполнения задачи сотрудник работает самостоятельно.
Периодический контроль. Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив еще одну точку контроля между постановкой цели и ее достижением, то есть использовать предварительный контроль.
Непрерывный контроль продвижения работы, основанный на:
Поэтапном принципе (точки контроля назначаются по окончании выполнения этапов работы);
Регулярном принципе (точки контроля назначаются в равные периоды времени);
Выборочном принципе (точки контроля выбираются произвольно);
Мониторинге всего процесса

Плановые встречи с руководителем

предоставляет подчиненному обратную связь по результатам проверки – он не

выполняет функцию контроля в полном объеме.
Как правило, после проведения мониторинга вы выбираете одну следующих альтернатив:
Продолжить выполнение работы без изменений;
Внести необходимые изменения в ход выполнения работы (методы, ресурсы);
Пересмотреть задачу;
Передать задачу другому исполнителю.
На какой бы альтернативе вы ни остановились, вам нужно ее донести до подчиненного так, чтобы его мотивация к выполнению работы не снизилась.
Ваша обратная связь по результатам мониторинга отражает вашу нейтральную, негативную или позитивную оценку работы. Следовательно, она может быть нейтрально окрашенной, позитивной или негативной.
В практике управления распространена ситуация, когда руководитель считает: «Если я не критикую – значит, все в порядке». На самом деле, работники нуждаются в обратной связи, даже нейтрально окрашенной. Для многих сотрудников неведение относительно мнения руководителя об их работе – сильнейший демотиватор.
Что касается позитивной обратной связи, то ее можно рассматривать как самый недорогой инструмент мотивации.

мотивации сотрудника имеет то, в какой форме при контроле осуществляется

обратная связь. Особенно если руководителю требуется указать на недостатки в работе.
Вот несколько простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей:
человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива. Прежде чем критиковать, скажите человеку что-нибудь хорошее, признайте его результаты, только конкретно и искренне;
если возникают проблемы, помните, что главный вопрос - «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», вопрос «кто виноват?» - вторичен;
критике подвергайте только действия сотрудника, оценочные суждения о личности неприемлемы;
говорите только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» и «никогда» обычно не воспринимаются всерьез и вызывают чувство протеста;
дайте собеседнику возможность высказаться, вынести свои предложения, потому что это способствует проявлению ответственности и инициативы.

- Я вижу, что Вы делаете …
- Я чувствую ….,

когда Вы ….
только факты, без интерпретаций и оценок
2. Последствия такого поведения. Опишите, к чему это может привести
3. Предложение, ориентированное в будущее, технически осуществимое и не унизительное для партнера.
4. Преимущества. Объясните, чем ваше предложение может быть привлекательным для партнера.

плиты, вы тут же обожжетесь: незамедлительность наказания
Наказание «горячей плиты» действенно

с первого же раза: неизбежность наказания для всех нарушителей
Горячая плита «наказывает» только руку, которая к ней прикоснулась: цель наказания – изменить конкретное поведение, а не личность целиком
Неизбежность обжечься при прикосновении существует для всех без исключения: независимость от личности провинившегося
Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль: необходимо показать, какое поведение приемлемо.

менеджмент. - М., 1995
Калинин С.И. Тайм-менеджмент: практикум по управлению временем.

– СПб, 2006
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1998
Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М., 1998
Морозова Е.Н. Тренинг развития ресурсов руководителей. – СПб, 2008
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М., 2003
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль 6. – М., 2005
Урбан М. Успех чужими руками: эффективное делегирование полномочий. – М., 2007

сроки. Как распределить ресурсы и время эффективно?
Перед началом действий сформулируйте

свою цель с помощью критериев SMART (конкретно, измеримо, согласовано с другими целями – ясно для чего это должно быть сделано, достижимо, определено во времени)
Спросите себя, каков % успеха, что вы справитесь в срок (см. Табл.1.)
Определите причины/препятствия достижению успеха и составьте план мероприятий по преодолению этих причин
Назначьте ответственных за реализацию всех мероприятий, обозначьте для них цели и сроки, перенесите эти мероприятия в свой текущий план работы
Подумайте, есть ли дополнительные ресурсы/ кто может оказать вам помощь и поддержку/ нехватку какого-ресурса можно восполнить за счет замены его другим (см. Табл.2.)
Определите приоритетные параметры контроля выполнения этой задачи, их эталонные значения и допустимые отклонения (дельта)
Назначьте временные точки и форму контроля (когда и что спросите) для каждого параметра, а также форму корректирующего воздействия (см. Табл.3.)
Контролируйте и подводите итоги в определенных временных точках . Применяйте соответствующие меры корректирующего воздействия в случае необходимости

и что может помочь преодолеть проблему?
Возможные препятствия
Какие причины могут привести

к неудаче? %

1.


2.


3.


4.

Мероприятия
по каждой проблеме:
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3

1.


2.


3.


4.

Чего мы хотим достичь? Сложно, но реалистично!
Описание цели, используя критерии SMART:

Каков процент успеха,
что мы достигнем эту цель?

%

Ответст-венный, сроки

Каков будет
процент успеха

%