Учебный курс Основы менеджмента

элементы процесса управления:
Цель
(планируемое
состояние)
Планируемые действия
по достижению целей
Отклонение
от намеченной цели
Устранение

отклонения
от намеченной цели

Текущее
состояние
(ситуация)

Управление заключается в ликвидации противоречия между
фактическим и желаемым состоянием, выраженным в цели объекта
управления.

Решение – это выбор альтернативы

Цели. Субъект управления (человек или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Менеджер выбирает направление деятельности для организации в целом и ее работников. Его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Разделение труда. В организации существует разделение труда: менеджеры заняты решением проблем и принятием решений, исполнители – реализацией принятых решений.

Профессионализм. В управлении организацией принятие решений – процесс сложный и формализованный, и поэтому требует профессиональной подготовки.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

1. По степени повторяемости

Традиционные

Нетипичные

2. По длительности действия

Тактические

Операционные

Стратегические

3. По сфере воздействия

Локальные

Глобальные

4. По прогнозируемым последствиям

Некорректируемые

Корректируемые

5. По характеру используемой информации

Детерминированные

Вероятностные

Принимаемые в условиях неопре-деленности

Принимаемые в условиях риска

6. По методу разработки решений

Формализованные

Интуитивные

7. По количеству критериев выбора

Многоцелевые

Одноцелевые

8. По форме принятия решения

Единоличные

Коллегиальные

9. По способу фиксации

Недокументированные

Документированные

принятия решения – это состав и последовательность процедур, приводящих к

решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Контроль и оценка
результатов

Выбор
альтернативы

Управление
реализацией

Согласование
решения

Идентификация
проблемы

Определение критериев выбора

Анализ ситуации

Разработка
альтернатив

Необходимость принимать

управленческие решения возникает в результате сигналов о внешнем или внутреннем воздействии, которое вызвало или способно вызвать отклонение от заданного направления работы.

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. К менеджерам и специалистам поступают данные о состоянии основных факторов внешней среды и положения дел в организации.
Информация классифицируется, анализируется, сравниваются реальные значения с запланированными (снизилась выработка, упало качество продукции).

Выявление и формулировка проблемы – сложная процедура, так как многие важнейшие проблемы слабо структурированы.

Пользуясь медицинской терминологией, можно сказать, что первый шаг в диагностировании – установление симптомов. Общие симптомы – низкие прибыль, объем продаж, высокие издержки, текучесть кадров и др. Причины этих проблем могут быть разные.

Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины проблемы, а не спешить устранять только симптомы.

Нужно

выбрать показатели, по которым будет проводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей альтернативы (укрепление дисциплины, экономическое стимулирование, человеческие отношения на работе).

Например, отбор и прием на работу – по образованию, опыту работы, возрасту, личным качествам.

В идеале

– выявить все возможные варианты решения проблемы. На практике руководитель не располагает такими запасами времени и знаний. Поэтому ищут не оптимальный, а достаточно хороший вариант, позволяющий снять проблему.

Бывают ситуации, когда варианты решения известны или обнаруживаются без особых трудностей (формы подбора кадров).
Но возникают ситуации, когда проблема раньше не встречалась, альтернативы не известны – их необходимо сформулировать. Тогда полезно коллективное обсуждение проблем и генерирование альтернатив.

Выбор идет

по критериям выбора.

При этом нужно учесть следующее:

1 Выбирают из нескольких вариантов – выбор носит характер компромисса.

2 При оценке вариантов руководитель имеет дело с прогнозными оценками, а они всегда вероятностные. Требуется учитывать фактор риска и определять вероятность осуществления альтернатив.
Лучшим вариант – не тот, который дает лучшее значение показателей, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Результат разделения

труда в современных организациях:
- руководитель принимает решение, которого не разрабатывал,
- специалист, готовивший его, не участвует в реализации,
- исполнители не участвуют в подготовке и обсуждении.

Чтобы решение было реализовано – необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому:
1. Руководитель должен убеждать работников в правильности решения.
2. Эффективность реализации решения возрастают, когда исполнители могут высказать свое мнение, внести предложения, замечания.
3. Лучший способ согласования решения – привлечение работников к участию в процессе его принятия. Тогда решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху.

Реализация решения

- главная задача.

Для этого необходимо:

- определить комплекс работ и ресурсов,

- распределить их по исполнителям и срокам,

- в ходе осуществления плана следить, как выполняется решение,

- в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Этап контроля выполняет функцию обратной связи. Производятся измерения и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Кроме того, задача контроля – своевременно выявлять снижение эффективности решения, корректировать его. В этом случае возможно возникновение новой управленческой ситуации, которая потребует принятия нового решения.

Контроль еще является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Методы
диагностики
проблем

Методы
выявления
альтернатив

Методы
выбора
альтернатив

Метод сравнений; факторный анализ; методы модели-
рования (ЭММ, теория очередей, теория запасов, эко-
номический анализ), методы прогнозирования (на
основе опросов,корреляционно-регрессионный анализ).

Интуитивный подход; метод логистического (рацио-
нального) решения проблем.
Метод Дельфи, метод мозговой атаки, метод
номинальной групповой техники.

В условиях определенности: методы оптимизации,
методы предельного анализа прибыли, методы линей-
ного программирования.
В условиях риска: матрица решений, «дерево» решений.
В условиях неопределенности.

Методы
реализации
решения

Методы планирования (матрица распределения ответ-
ственности, сетевое моделирование), методы органи-
зации (информационные таблицы, метод мотивации),
методы контроля (по результатам, срокам выполнения).

Применяют следующие критерии:

Максиминный критерий Вальда
(ориентирует на худшие условия и рекомендует выбрать
стратегию с максимальным выигрышем)

Минимаксный критерий Сэвиджа
(оптимальное решение то, для которого максимальный при
различных вариантах условий риск окажется минимальным)

Критерий пессимизма – оптимизма Гурвица
(ориентация на некое среднее решение)

Критерий Лапласа или Байеса
(согласно этому методу если вероятность среды неизвестна,
то варианты условий должны приниматься как равные)

Дают возможность анализировать альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий внешней среды (конкурентов, например).

Используются довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями. Полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Применяются для принятия решений, связанных с ситуациями ожидания.
Помогает устанавливать определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (дохода) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях (банки, магазины, кассы, поликлиники, заправочные станции, ремонтные фирмы, парикмахерские, телефонные станции и прочие).
Модели используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них (количество телефонных линий, троллейбусов на маршруте, операционистов в банке и тому подобное).
Определяется необходимое число каналов обслуживания при допустимом с точки зрения клиента времени ожидания обслуживания.

Теория разработана в начале 20 века, широкое применение началось с 1940-х годов.

Запасы называют «бездействующими ресурсами». Они подвержены порче, хищениям, устареванию, кроме того, они увеличивают расходы на оборотные средства.

С другой стороны, возможны издержки в случае нарушения производственного процесса.

Задача – найти уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание, и поддержание на заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Построен на ограничении межличностных коммуникаций:
- члены группы излагают в письменном виде свои предложения – самостоятельно и независимо от других,
- каждый участник докладывает суть своего проекта,
- представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики),
- каждый член группы в письменном виде дает ранговые оценки рассмотренных идей,
- проект с высшей оценкой принимается за основу.

Достоинства техники:
- несмотря на совместную работу, не ограничивается индивидуальное мышление членов группы,
- каждому участнику предоставляется возможность обосновать свой вариант решения.

Последовательность:
- членам группы предлагают ответить на детально сформулированный перечень вопросов по проблеме,
- каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно,
- результаты ответов собираются в центре, составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений,
- каждый член группы получает копию этого материала,
ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения,
- предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Если при достаточно большом числе туров не удается выработать согласованное мнение, проблема считается неразрешимой.

Технология:
- основная идея – свободное и безоглядное генерирование большого числа идей,
- используется для решения проблем, не поддающихся четкому описанию,
- правила – позитивное отношение ко всем идеям, запрет на критику, возможно большее количество идей, решения должны быть нестандартными (разум и логика в стороне),
- организация – гетерогенная группа (разные профессии, уровни иерархии и др.), от 5 до 15 участников, приглашение заранее (с указанием проблемы и правил игры), выбор в качестве ведущего признанного всеми человека, длительность около 30 минут (возможно от нескольких минут до нескольких часов), подготовка (тихое помещение, доска, вода и другое),
- оценка – экспертной группой на пригодность использования, участникам сообщаются результаты оценки.

Условия принятия
решения

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

РИСК

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

Характер решаемых проблем

Типичные

Слабострукту-
рированные

Структури-
рованные

Методы
экспертных оценок

Методы
моделирования

Стандартные
правила

плохого к худшему»

Наиболее распространенная ошибка менеджеров – предположение, что если выбор решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей.

Составить план мероприятий

Распределить права и ответственность

Провести пропаганду и разъяснения, мотивировать

Координация действий людей в ходе реализации

Выстраивание механизма информирования о выполнении

Для этого нужно четко определить:
- что нужно делать (учитывать сложность, новизну, класс решения),
- кто должен делать (учитывать организационную структуру предприятия, подразделения и соподчиненность),
- как должен делать (учитывать компетентность и квалификацию исполнителя),
- где делать (уточнение в плане действий),
- когда делать (установить сроки выполнения),
- с кем делать (взаимосвязь, кооперация, совместная работы и контакты),
- последовательность действий.

Существует старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие».

Нужно учитывать сложившуюся практику работы и исполнительность. Предусмотреть и обеспеченность ресурсами и право ими распоряжаться.

Снять возможную конфликтность интересов исполнителей.
Этому способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении, в том числе участие в процессе принятия решения.

При этом нужно учитывать и личные факторы:
- авторитет руководителя у подчиненных,
- социально-психологические факторы, климат в коллективе,
- ожидание вознаграждения или боязнь потерпеть неудачу у исполнителей.

Это необходимо для проведения корректировки действий, хотя и требует от менеджера много времени.

Следует помнить, что информация из первоисточника всегда лучше, чем данные из «вторых» рук.
Это дает:
- больше деталей и более правильную оценку ситуации,
- показывает подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению (дополнительная мотивация исполнителей).