Управление проектами

длительности операций
Разработка расписания
Контроль расписания

предприятия
Активы процессов организации

– методология и инструмент составления расписания.
Степень точности – приемлемый

диапазон, который будет использоваться в рамках реалистичной оценки длительности операций.
Единицы измерения.
Связь между процедурами организации.
Актуализация модели расписания проекта.
Контрольные пороги – пороги отклонений, обычно выраженные в виде процентных отклонений от параметров, установленных в базовом плане.
Правила измерения исполнения.
Форматы отчетности.
Описания процессов. Документируется описание каждого процесса управления расписанием.

предприятия
Активы процессов организации

метод итеративного планирования, при котором работа, которую надо будет выполнить

в ближайшей перспективе, планируется подробно, в то время как далеко отстоящая работа планируется с меньшей степенью детализации. Это одна из форм последовательного уточнения.
Экспертная оценка

расписания, требуемые для данного проекта (идентификатор операции и описание содержания

работ по каждой операции, уникальное название, которое описывает ее место в расписании, даже если это название операции рассматривается вне контекста расписания проекта).
Параметры операций – длительность, во время которой выполняется работа данной операции, ресурсы и стоимость, связанные с данной работой.
Список контрольных событий, определяющий все контрольные события проекта и показывающий, является ли контрольное событие обязательным или необязательным.

контрольных событий
Описание содержания проекта
Факторы среды предприятия
Активы процессов организации

для достижения конкретных результатов (элементов продукта проекта).
Операция
Операция

предшествования (precedence diagramming method, PDM) – метод, используемый для составления

модели расписания, в которой операции представлены узлами и графически связаны одной или несколькими логическими связями, которые показывают последовательность выполнения операций.
Операции в узлах (activity-on-node, AON) – один из методов представления диаграммы предшествования. Данный метод используется в большинстве пакетов программного обеспечения для управления проектом. PDM включает в себя четыре типа зависимостей, или логических связей.

проекте;
описание – краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме проекта;
исходная длительность

(продолжительность);
процент выполнения – доля завершенной части работы в процентах;
оставшаяся длительность для выполняемых работ;
календарь – список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте

времени – свободный и полный.
Свободный резерв определяет время, на

которое можно задержать выполнение работ, не изменяя раннего начала всех последующих работ.
Полный резерв определяет время, на которое может быть задержано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Определяется как разность между поздним и ранним сроками окончания работы;
фактические начало и окончание;
предшествующая работа;
последующая работа.

находящаяся перед зависимой операцией в расписании.
Последующая операция — зависимая

операция, логически находящаяся после другой операции в расписании.

окончания работы-предшественника.
«Начало – начало». Работа-последователь не может начаться до

тех пор, пока не начнется работа-предшественник.

«Окончание – окончание». Работа-последователь не может завершиться до тех пор, пока не завершится работа-предшественник.

«Начало – окончание». Работа-последователь не может завершиться до тех пор, пока не началась работа-предшественник.

договору или являются неотъемлемым свойством данной работы. Обязательные зависимости иногда

называют «жесткой логикой» или жесткими зависимостями.
Дискреционные зависимости - «предпочтительная логика», «предпочитаемая логика» или «мягкая логика» - устанавливаются на основе передовых методов организации работ в определенной прикладной области или в рамках необычного аспекта проекта, где предпочтительна особенная последовательность, хотя могут существовать и другие приемлемые последовательности.
Внешние зависимости – связь между операциями проекта и операциями вне проекта. Эти зависимости обычно не поддаются контролю со стороны команды проекта. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом выявляет внешние зависимости.
Внутренние зависимости – связь предшествования между операциями проекта, поддаются контролю со стороны команды проекта.

или опережения) не могут повлиять на эту дату.

логических связей, также называемых зависимостями, между операциями расписания проекта.
Обновления

документов проекта – списки операций, параметры операций, список контрольных событий, реестр рисков.
Список контрольных событий, определяющий все контрольные события проекта и показывающий, является ли контрольное событие обязательным или необязательным.

Ресурсные календари
Реестр рисков
Оценки стоимости операций
Факторы среды предприятия

Активы процессов организации

Виды ресурсов:
возобновляемые – люди, оборудование, механизмы;
невозобновляемые – вода, энергия, закупленные

товары, средства труда однократного применения, финансовые средства.
Стоимостные параметры ресурсов:
повременная ставка – стоимость использования ресурса в единицу времени;
затраты на использование – стоимость использования ресурса на задаче, не зависящая от времени, в течение которого ресурс задействован.

отношении многих операций расписания существуют альтернативные методы их реализации. К

ним относится использование ресурсов с различными уровнями способностей или навыков, машин различных габаритов или типов, различных инструментов (ручных или автоматизированных), а также принятие решений «производить, арендовать или покупать» в отношении ресурсов
Опубликованные оценочные данные
Оценка «снизу вверх» — метод оценки длительности или стоимости проекта путем консолидации оценок компонентов ИСР более низкого уровня. Когда операция не может быть оценена с достаточной степенью уверенности, работы операции разделяются на более мелкие элементы. Проводится оценка потребностей в ресурсах. Затем эти оценки объединяются в общую величину по каждому ресурсу операции. Операции могут иметь или не иметь зависимости между собой, которые могут повлиять на применение и использование ресурсов. Если зависимости имеются, то эта специфика использования ресурсов отражается в оценочных требованиях операции и фиксируется документально.
Программное обеспечение для управления проектом

и специфичности описаний требований к ресурсам может различаться в зависимости

от прикладной области.
Иерархическая структура ресурсов — иерархическое представление ресурсов по категории и типу.
Обновления документов проекта

к ресурсам операций
Ресурсные календари
Описание содержания проекта
Реестр рисков

Иерархическая структура ресурсов
Факторы среды предприятия
Активы процессов организации

оценка — метод оценки, использующий алгоритм для вычисления стоимости или

длительности на основе исторических данных и параметров проекта.
Оценка по трем точкам:
Наиболее вероятная (tM) длительность операции определяется с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной операции, зависимостей от других участников, а также с учетом прерываний в работе.
Оптимистичная (tO) длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного сценария для операции.
Пессимистичная (tP) длительность операции основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария для операции.
Будучи зависимой от предполагаемого распределения значений в диапазоне трех оценок, ожидаемая длительность, tE, рассчитывается по формуле. Две наиболее распространенные формулы — треугольное распределение и бета-распределение. Формулы:
Треугольное распределение. tE = (tO + tM + tP) / 3
Бета-распределение (из традиционного метода PERT). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Методы группового принятия решений
Анализ резервов

которых достигается один или несколько основных результатов проекта.
Фаза проекта
Фаза проекта

проекта, используемая для отображения состояния завершенности тех или иных работ.

Вехи не имеют длительности.

Веха

Веха

для того, чтобы выполнить операцию.
Длительность соответствует времени, через которое

будет получен результат задачи.
Длительность может не соответствовать трудозатратам занимающегося задачей сотрудника.
Трудозатраты соответствуют времени, затраченному сотрудниками на получение результата.

можно выделить три типа работы:
работа с фиксированными трудозатратами,
работа с

фиксированной длительностью,
работа с фиксированным объемом ресурсов.
При изменении типа работы фиксируется один из параметров в формуле и определяется, какой параметр работы будет вычислен.

любые изменения длительности или числа назначенных ресурсов не влияют на

величину объема работ.
Работа с фиксированным объемом ресурсов – работа, в которой любые изменения объема работ или длительности не влияют на величину назначенных ресурсов.

числа рабочих периодов, требуемых для выполнения операции. Оценки длительности операций

могут включать в себя диапазон возможных значений.
Обновления документов проекта

расписания проекта
Требования к ресурсам операций
Ресурсные календари
Оценки длительности операций
Описание содержания проекта
Реестр

рисков
Назначения персонала проекта
Иерархическая структура ресурсов
Факторы среды предприятия
Активы процессов организации

расписания представляет собой метод создания модели расписания проекта. В нем

применяются разнообразные аналитические методы, такие как метод критического пути, метод критической цепи, анализ сценариев «что если» и методы оптимизации ресурсов, позволяющие рассчитать даты раннего и позднего старта и финиша незавершенных частей операций проекта. Некоторые пути в сети могут иметь точки схождения или расхождения, которые можно выявить и использовать в анализе сжатия расписания и других видах анализа.

пути — метод, используемый для оценки минимальной длительности проекта и

определения степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания. Метод анализа сети расписания позволяет рассчитать даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прямого и обратного прохода по сети проекта

пути — метод, используемый для оценки минимальной длительности проекта и

определения степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания. Метод анализа сети расписания позволяет рассчитать даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прямого и обратного прохода по сети проекта

1-4 = 4 ESF 1-2-4-5 =

7
ESF 1-3 = 5 ESF 1-2-3-5 = 9 ESF 1,2,3,5,6=12

1

2

3

4

5

6

2

4

2

3

3

3

3-2 = 2 РНО 2-1 = 2
РНО 5-3

= 6 РНО 5-4 = 6 РНО 4-2 = 4

1

2

3

4

5

6

2

4

2

3

3

3

12

РО ПО Запас
1-2

0 0 2 2 0
2-3 2 2 6 6 0
2-4 2 4 4 6 2
3-5 6 6 9 9 0
4-5 4 6 7 9 2
5-6 9 9 12 12 0

1

2

3

4

5

6

2

4

2

3

3

3

12

цепи (CCM) — метод разработки расписания, позволяющий команде проекта размещать

буферы на любом пути в расписании, чтобы учесть ограниченность ресурсов и неопределенности, связанные с проектом. Он разработан из метода критического пути и учитывает воздействия распределения, оптимизации, выравнивания ресурсов, а также неопределенность в отношении длительности операции на критическом пути, определенном методом критического пути. Метод критической цепи включает в себя понятия буферов и управления буферами. Метод критической цепи использует операции, длительность которых не включает в себя пределы безопасности, логические связи и доступность ресурсов со статистически определенными буферами, включающими в себя суммарные пределы безопасности операций в определенных точках проекта на пути расписания проекта для учета ограниченных ресурсов и неопределенности, связанной с проектом. Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь».

регулирования дат старта и финиша операций с учетом ограничений ресурсов

в целях уравновешивания спроса на ресурсы с доступным предложением. Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве или при переназначении ресурсов, например, когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени (см. рис. 6-20), или для поддержания использования ресурсов на постоянном уровне. Выравнивание ресурсов зачастую может приводить к изменению первоначального критического пути, обычно к его увеличению.

регулирования дат старта и финиша операций с учетом ограничений ресурсов

в целях уравновешивания спроса на ресурсы с доступным предложением. Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве или при переназначении ресурсов, например, когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени, или для поддержания использования ресурсов на постоянном уровне. Выравнивание ресурсов зачастую может приводить к изменению первоначального критического пути, обычно к его увеличению.

корректирующий операции модели расписания таким образом, чтобы требования к ресурсам

проекта не превышали определенные предустановленные лимиты. В отличие от выравнивания ресурсов при их сглаживании критический путь проекта не меняется, и дата окончания не может быть отсрочена. Другими словами, операции могут быть отложены только в рамках их свободного или общего временного резерва. В связи с этим, сглаживание ресурсов не может оптимизировать все ресурсы.

если».
Анализ сценариев «что если» — процесс оценки сценариев с

целью прогнозирования их воздействия, положительного или отрицательного, на цели проекта. Результаты анализа «что если» могут использоваться для оценки выполнимости расписания проекта при неблагоприятных условиях и для составления планов на случай возможных потерь и планов реагирования для преодоления или смягчения последствий неожиданных ситуаций.
Имитация.
Имитация включает в себя расчет различных длительностей проекта при использовании различных допущений о длительностях операций, обычно используя распределения вероятностей, полученные из оценок по трем точкам с целью учета неопределенности. Наиболее известен метод Монте- Карло, в котором распределение вероятных значений длительности операции определяется для каждой операции и используется для вычисления распределения вероятных конечных результатов всего проекта.

Методы сжатия расписания используются для сокращения длительности расписания без сокращения

содержания проекта, чтобы соответствовать временным ограничениям, ограничивающим датам или иным целям расписания.
Сжатие. Метод, используемый для сокращения длительности расписания за счет добавления ресурсов с учетом минимизации дополнительных затрат на уменьшение длительности.
Быстрый проход. Метод сжатия расписания, заключающийся в том, что операции или фазы, которые в обычной ситуации выполнялись бы последовательно, выполняются параллельно на протяжении по крайней мере некоторой части их длительности.
Инструмент составления расписания

которых операции перечислены на вертикальной оси, даты приведены на горизонтальной

оси, а длительности операций показаны в виде горизонтальных полос, расположенных в соответствии с датами старта и финиша.
Диаграммы контрольных событий. Данные диаграммы аналогичны линейчатым диаграммам, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов и ключевые внешние события.
Диаграммы сети расписания проекта. Эти диаграммы обычно представлены в формате диаграммы «операции в узлах», показывающей операции и связи без использования временной шкалы и иногда называемой чисто логической диаграммой, или представлены в формате диаграммы сети расписания, привязанной к временной шкале, которая иногда называется логической линейчатой диаграммой.

период времени, часто в форме гистограмм ресурсов;
альтернативные расписания, такие

как оптимистичные и пессимистичные, с выравниванием и без выравнивания ресурсов, с ограничивающими датами и без них;
учтенные в расписании резервы на возможные потери.
Календари проекта Календарь проекта определяет рабочие дни и смены, доступные для выполнения запланированных операций.
Обновления плана управления проектом
Обновления документов проекта

расписания
Активы процессов организации

пути.
Метод критической цепи.
Управление освоенным объемом.
Программное обеспечение для управления проектом.
Методы оптимизации

ресурсов.
Методы моделирования.
Опережения и задержки.
Сжатие расписания.
Инструмент составления расписания.

на изменения
Обновления плана управления проектом
Базовое расписание.
План управления расписанием.
Базовый план по

стоимости.
Обновления документов проекта.
Данные расписания.
Расписание проекта.
Реестр рисков.
Обновления активов процессов организации