Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Управление проектами
Содержание
- 1. Управление проектами
- 2. https://www.strategyex.com/
- 3. Компания «TwentyEighty Strategy Execution» собрала группу экспертов,
- 4. Тренд. Растущее стратегическое влияние руководителей проектовОт руководителей
- 5. Сейчас в обязанности руководителей проектов входит не
- 6. Тренд. Растущая сложность проектной деятельностиРаньше управление проектами
- 7. Тренд. Распространение проектного подхода в непроектных областяхПринимая
- 8. ЗаключениеПроектное управление – больше не изолированная дисциплина
- 9. Слайд 9
- 10. Управление проектами Тема 1. Методология управления проектами
- 11. План лекцииТема 1. Методология управления проектами PMBoK
- 12. Основная литература1. Управление проектами: Учеб. пособие для
- 13. Литература2. PMBoK v.5: Руководство к Своду
- 14. ЛитератураЯрошенко Ф.А. и др. P2M. Управление инновационными
- 15. Проекты, программы и портфели проектов
- 16. Основные понятияПрограмма – это стратегическая форма деятельности
- 17. Типы программ реализуемых организациейСуществует два типа программПрограмма
- 18. Слайд 18
- 19. Проекты …
- 20. Основные понятия (Руководство PMBOK®) — Пятое изданиеОпределениеПроект
- 21. • продукт, представляющий собой компонент другого изделия,
- 22. Получение выгодЗа получение выгод отвечает не команда
- 23. Проект — это средство стратегического развития компанииМиссия
- 24. 1.1 Проекты в организациях
- 25. Проекты в организацияхПредприятия осуществляют два вида деятельности
- 26. Определения (Руководство PMBOK®) — Пятое изданиеОперационная деятельность
- 27. В чем отличие проектов от операционных задач?
- 28. Задачи и проекты
- 29. У операционной и проектной деятельности есть ряд
- 30. Отбор проектов Приоритет любого проекта должен
- 31. Критерии успешности проектаКачествоСодержаниеВремяСтоимостьЗадача проекта — достижение конкретной
- 32. Классификации проектов
- 33. Типы проектов Проекты, обычно в организации, делятся
- 34. Классификация по сферам деятельности. Технический (строительство здания
- 35. Американская классификация по масштабу проекта
- 36. ВАРИАНТЫ СХЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ«Основная» схема. Менеджер проекта
- 37. Принцип жизненного цикла: все действия по реализации
- 38. 1.2 Жизненный цикл проекта
- 39. Жизненный цикл проекта. Основные положения ОпределениеЖизненный
- 40. Примерное распределение трудозатрат проекта
- 41. Рис. Отношения между жизненными циклами проекта
- 42. Характеристики отражаемые обобщенной структурой жизненного циклаРис. Влияние характеристик в зависимости от срока проекта
- 43. Фазы проектаОпределениеФаза проекта — совокупность логически связанных
- 44. Однофазный проектНе существует единственной идеальной структуры, применимой
- 45. Связи между фазамиЕсли в проекте более одной
- 46. Связи между фазами• Перекрывающаяся связь. При перекрывающейся
- 47. Новые виды жизненных цикловпо PMB0K v.5
- 48. Предиктивные жизненные циклыПредиктивные жизненные циклы (т.е. полностью
- 49. Каскадная модель ( waterfall model, модель "Водопад") —
- 50. Итеративные и инкрементные жизненные циклыИтеративные и инкрементные
- 51. Слайд 51
- 52. Адаптивные жизненные циклыАдаптивные жизненные циклы (управляемые изменениями
- 53. 1.3 Процессы управления проектом
- 54. Управление проектами – четыре вопроса!Для решения задач
- 55. Чем мы управляем?Ответ на первый вопрос -
- 56. Как мы управляем?Для ответа нужен деятельностный подход,
- 57. Какие требования к управляющему? Ответ дают Стандарты
- 58. Какие международные требования в области управления проектами
- 59. Основные понятия о процессах управления Управление проектом
- 60. ВходыИнструменты и методыЧто применяем для ее обработкиВыходыЧто
- 61. Для того чтобы проект оказался успешным, его
- 62. Процессы проекта в целом можно разделить
- 63. Процессы управления проектом разделяются на пять категорий,
- 64. Взаимодействия процессов управления проектомРис. Группы процессов управления
- 65. Границы проектаДанный стандарт предполагает, что оценка бизнес-плана,
- 66. Начало проекта (группа процессов инициации)
- 67. Рис. Общая схема управления интеграцией проекта
- 68. 4.1 Разработка устава проектаРазработка устава проекта —
- 69. Разработка устава проекта: входы, инструменты, методы и
- 70. Активы процессов организацииАктивы процессов организации — это
- 71. Активы процессов организацииПроцессы и процедуры организации для
- 72. Активы процессов организацииКорпоративная база знанийБаза знаний организации
- 73. Типовые примеры активов процессов организации •Корпоративный стандарт
- 74. Факторы среды предприятияФакторы среды предприятия — условия,
- 75. ПонятияФакторы внешней среды предприятия иАктивы организационного процессаприменительно
- 76. Разработка устава проекта: выходыУстав проекта — это
- 77. Что такое Устав проекта? Уставом проекта разные
- 78. Зачем нужен Устав проекта?Предназначения Устава заключается в
- 79. На этапе инициации создаются основные документыБизнес-идеяМаркетинговоеобоснованиеКонцепция проектаБизнес-планТЭОПлан повехамУстав проектаКонтрактс руководителемпроектаСобраниепо запускупроектаПриказ озапускепроекта!
- 80. Проект и организационная структура компании1.4 Влияние организации на управление проектами
- 81. Организационная структура компании отражает ее внутреннее устройство,
- 82. Организационные формы компании выполняющей проектыК основным организационным формам относятся следующие структуры:функциональная;матричная; проектная.
- 83. Увеличение влияния составляющих проектной деятельности на структуру предприятияСлабоСильноК основным организационным формам относятся следующие структуры:функциональная;матричная; проектная.
- 84. Функциональная организацияКлассическая функциональная организация является иерархией, в
- 85. Функциональная организационная структура
- 86. Функциональная организационная структура проекта выполняемого в группе компаний***Функциональный руководитель фазы***Координация фаз проектаКомпания 1Компания N
- 87. Функциональная организационная структура имеет следующие особенности: Сохраняется
- 88. Проектная организационная структураНа противоположном от функциональной
- 89. Проектная организационная структура
- 90. Проектная организационная структура проекта выполняемого в группе компаний***Руководитель проекта от группы компанийКомпания 1Компания N
- 91. Проектная структура имеет следующие особенности: Проект организуется
- 92. Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная
- 93. Слабая матричная организацияДиспетчер
- 94. Тема 1.5 Руководитель и команда проекта
- 95. Роль, задачи и функции руководителя проектаРуководитель проекта
- 96. Роль руководителя проектаРуководитель проекта — лицо, назначенное
- 97. Руководитель проекта Заказчик, инвестор делегируют руководителю
- 98. Компетенции руководителя проектаВ дополнение к отраслевым навыкам
- 99. «Законы» руководителя управления проектами: Первый закон. Все
- 100. Команда проекта. Определение и основная задачаКоманда
- 101. Состав команд проектовВ Своде правил PMBoK v.5
- 102. Рис. Экспертные области, необходимые для команды управления проектом
- 103. Почему команда ? Команда дает нам возможность
- 104. Современная тенденция - самоорганизация команды менеджмента проекта
- 105. 1.6 Заинтересованные стороны проекта(стейкхолдеры). Контроль и мониторинг проектовУправление стейкхолдерами подробно рассмотрено в разделе 13 PMBoK v.5
- 106. Стейкхолдер (от англ. stakeholder - «владелец доли»)
- 107. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте
- 108. Основные группы стейкхолдеров проекта: руководитель, участники, привлекаемые
- 109. Заинтересованные стороны проекта
- 110. Слайд 110
- 111. Контроль и мониторинг Контроль - это критически
- 112. Свойства процедуры мониторинганепрерывность;системность;продолжительность во времени;установление стандартов, определение
- 113. 1.7 Завершение проекта Закрытие закупок это процесс, завершение которого закрывает проект
- 114. Досрочное прекращение действия договора является особым случаем
- 115. Закрытие закупокЗакрытие закупок — процесс завершения каждой
- 116. Слайд 116
- 117. Завершение проектаЗавершение проекта или фазы – процесс
- 118. Завершение проекта. Общие рекомендацииГлавная цель этой процесса
- 119. Также важно сохранить результаты, знания и
- 120. Итоговый отчетИтоговый отчет должен содержать следующую информацию:
- 121. Краткие выводыДля оперативного управления проектом используется базовый
- 122. Области знаний поуправлению проектамиТема Управление интеграцией проектаТема
- 123. Процессы управления проектом
- 124. Слайд 124
- 125. P2M — это система знаний, представленная в форме
- 126. Русско-японская модель интеграции графика и бюджета проектов
- 127. Р2М проект — это обязательство создать ценность,
- 128. Ге́нрих Альтшу́ллер1926-1998 г.г.Постичь тайну творчества пытались многие,
- 129. Подходы P2M: миссия инновационной программы
- 130. Подходы P2M: сценарии инновационной программы
- 131. Слайд 131
- 132. Скачать презентанцию
https://www.strategyex.com/
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1Управление проектами
Тренды проектного управления 2016 года
Тимофеев Константин Николаевич
доц., к. т.
н
Слайд 3Компания «TwentyEighty Strategy Execution» собрала группу экспертов, чтобы выявить 10
самых важных и интересных трендов 2016 года.
Большинство выявленных трендов лежат
вокруг возрастающей роли проектного менеджера, умений и компетенций, которыми должен обладать проектный менеджер, а также путей повышения эффективности реализации проектов.
Слайд 4Тренд. Растущее стратегическое влияние руководителей проектов
От руководителей проектов (project managers)
требуется стратегическое мышление.
Потребность в этом возникает из-за «уплощения» организаций
и сокращения количества «уровней власти». Менеджеров среднего звена становится меньше и часть их обязанностей берут на себя руководители проектов.
Теперь руководитель проекта должен думать об организации в целом.
Слайд 5Сейчас в обязанности руководителей проектов входит не столько управление треугольником
«сроки-содержание-стоимость», сколько быстрое принятие решений и обеспечение положительного влияния проектов
на весь бизнес и работу организации.Из проектных менеджеров они эволюционируют в «менеджеров ценности», ответственных за финансовые результаты организации и создание ценности.
Слайд 6Тренд. Растущая сложность проектной деятельности
Раньше управление проектами было, по большей
части, сконцентрировано на технической реализации стандартов по управлению проектами. Сегодня
этого не достаточно.Для успешной реализации проектов необходимо стратегической видение и понимание процессов, происходящих в проекте, организации и в окружении, а также их влияния на организацию.
Компании начинают осознавать ценность руководителей, способных находить баланс между техническими и стратегическими навыками.
Слайд 7Тренд. Распространение проектного подхода в непроектных областях
Принимая во внимание тот
факт, что проектная деятельность становится основным инструментом реализации изменений в
компании, проектный подход приходится осваивать не только руководителям проектов.Теперь проектное управление придётся осваивать многим (да практическим всем) руководителям функциональных подразделений – отделов продаж, маркетинга и логистики.
Эксперты полагают, что проектный подход принесёт выгоду и вне проектов — повышение эффективности, соотнесения со стратегией компании и удовлетворённости клиентов.
Слайд 8Заключение
Проектное управление – больше не изолированная дисциплина для решения узкого
спектра проблем.
Сейчас проектный подход вышел на первый план бизнес-практик,
его адаптируют для различных областей, включая непроектные, создаются стандарты и методики.Компании, которые стремятся стать лидерами в своих областях, понимают это и развивают проектное управление у себя любыми способами
Слайд 10Управление проектами
Тема 1.
Методология управления проектами PMBoK v.5.
Тимофеев
Константин Николаевич
доц., к. т. н.
2016
Программа профессиональной переподготовки
Слайд 11План лекции
Тема 1. Методология управления проектами PMBoK v.5.
2.1 Проект
и организации (компании)
2.2 Жизненный цикл проекта. Новые виды ЖЦ
2.3
Процессы управления проектом2.4 Влияние организации на управление проектами.
Организационные структуры
2.5 Команда проекта
2.6 Заинтересованные стороны проекта
Материалы занятий прикреплены на почте
timofeev.projects@mail.ru
Пароль: balt009
Слайд 12Основная литература
1. Управление проектами: Учеб. пособие для вузов, 8-е изд.
/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ.ред И.И.
Мазура. – М. : Омега-Л, 2012.
Слайд 13Литература
2. PMBoK v.5: Руководство к Своду знаний по управлению
проектами. Пятое издание. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 2013. Русс. версия
2014.A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fifth Edition
Слайд 14Литература
Ярошенко Ф.А. и др. P2M. Управление инновационными проектами и программами.
– СПб.: проф. Литература, АйТи-Подготовка, 2015. -320 с.
Слайд 16Основные понятия
Программа – это стратегическая форма деятельности организации, разработанная для
создания ценности, которая предусматривается миссией программы.
Проект – взаимосвязанный набор мероприятий
и процессов, основная цель которого – реализация масштабной задачи. Его главные атрибуты – наличие сроков исполнения, ресурсы, миссия. Реализация проекта может быть подсчитана количественно, а также качественно (поставленные цели достигнуты либо провалены).Программа – группа проектов, объединённых единой целью, управлением, ресурсами, миссией.
Их результат – качественное изменение состояния, вызванное реализацией запланированных задач.
Справка. Миссия (англ. mission) — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления.
Слайд 17Типы программ реализуемых организацией
Существует два типа программ
Программа операционного типа, в
которой концепция с самого начала является в определенной степени общей
для всех заинтересованных сторон.Программа создания (или преобразования), в которой сочетание проектов, формирующих программу, встречается впервые, или у организации недостаточно опыта реализации подобной программы, а ее концепция возникла в силу чрезвычайных обстоятельств.
Слайд 20Основные понятия
(Руководство PMBOK®) — Пятое издание
Определение
Проект — это временное предприятие,
направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.
Временный
характер проектов указывает на фиксированное начало иокончание.
Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты
или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не
могут быть достигнуты, либо когда в проекте больше нет необходимости.
Определение
Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.
Слайд 21
• продукт, представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или
конечное изделие;
• услугу или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая
производство или дистрибуцию);• улучшение существующей линейки продуктов или услуг;
• результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).
По окончанию проекта можно получить:
Слайд 22Получение выгод
За получение выгод отвечает не команда проекта, а менеджмент
заказчика проекта, который использует результаты проекта для получения им выгод
в соответствие со стратегией их организации.Однако, в зоне ответственности менеджера проекта рассмотрение получение выгод Заказчиком т.к. такое извлечение выгод может повлиять на принятие им управленческих решений на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Комментарий
Исполнитель совсем не обязан отвечать, что Заказчик получит выгодны от проекта.
Он обязан поставить, что заказали.
Управлять извлечением выгоды должна сторона Заказчика и на базе такого управления менеджер проекта принимает решения.
При выполнении проекта в группе компаний нужно различать выгоды заказчика проекта и выгоды группы (холдинга и т.п.).
Слайд 23Проект — это средство стратегического развития компании
Миссия и / или
Цель - описание того, что мы хотим достичь
Стратегия — констатация
того, каким образом мы собираемся эти цели достигать.Программа — ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
Портфель — набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.
Слайд 25Проекты в организациях
Предприятия осуществляют
два вида деятельности
Операционную (циклическую)
Проектную
Операционная деятельность применяется, когда внешние условия хорошо известны и стабильны,
когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. 
Слайд 26Определения
(Руководство PMBOK®) — Пятое издание
Операционная деятельность — это постоянный вид
деятельности, который производит повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются для
выполнения практически аналогичного ряда задач в соответствии со стандартами, внедренными в жизненный цикл продукта.Управление операционной деятельностью — это область управления, которая связана с постоянным производством продуктов и/или услуг.
Практически все компании предназначены для операционной деятельности.
Слайд 27
В чем отличие проектов от операционных задач?
Задачи это:
•Понятный
цикличный алгоритм
•Прописанный регламент выполнения операции
•Известное или предсказуемое время
выполнения операции •Понятные затраты на выполнение операции
•Минимум риска при выполнении операции
То есть мы говорим о том, что задачи – это по сути бизнес-процессы (или их составляющие), которые ежедневно выполняются в организации.
Слайд 29У операционной и проектной деятельности есть ряд общих характеристик:
выполняются людьми (операционная деятельность может использовать роботов),
ограничены доступностью ресурсов,
планируются,исполняются
и управляются.
Задача операционной деятельности — обеспечение нормального течения бизнеса.
Задача проекта — достижение конкретной новой бизнес-цели.
Слайд 30Отбор проектов
Приоритет любого проекта должен определяться на
основе оценки трех его характеристик:
Финансовая ценность.
Стратегическая ценность.
Уровень
рисков. 
Слайд 31Критерии успешности проекта
Качество
Содержание
Время
Стоимость
Задача проекта — достижение конкретной цели, при соблюдении
ограничений проектного («железного») треугольника.
Это означает, что ни один из
углов треугольника не может быть изменен без оказания влияния на другие. Например, чтобы уменьшить время, потребуется увеличить стоимость и/или сократить содержание.
Согласно текущей редакции стандарта PMBоK, проект считается успешным, если удовлетворены все требования заказчика и участников проекта.
Слайд 33Типы проектов
Проекты, обычно в организации, делятся на внутренние и
внешние. Также конкретная организация может выполнять только внутренние или только
внешние проекты.Внутренние проекты – это проекты, которые выполняются компанией и направленны на удовлетворение потребностей внутренних клиентов (заказчиков) самой организации.
Внешние проекты – это проекты, которые выполняются компанией или группой компаний, для удовлетворения потребностей внешних клиентов (заказчиков).
Слайд 34Классификация по сферам деятельности.
Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой
производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);
Организационный (реформирование существующего
или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.); Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.);
Социальный (или политический) (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).
Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях человеческой деятельности)
Слайд 35 Американская классификация по масштабу проекта
В американской практике
существует деление проектов по масштабности:
Малые проекты - капиталовложения до $10-15
млн.; трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов.Примеры: опытно - промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
Мегапроекты - целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем.
Отличительные черты: капиталовложения - от $ 1 млрд. и более, нетрадиционные формы финансирования (акционерные, смешанные) - обычно консорциум фирм, трудоемкость - 2 млн. человеко-часов - на проектирование, 15- 20 млн. человеко-часов - на строительство, 5 -7 и более лет - срок реализации.
Слайд 36ВАРИАНТЫ СХЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
«Основная» схема. Менеджер проекта – представитель заказчика,
финансовой ответственности за принимаемые решения не несет, обеспечивает координацию и
управление ходом разработки, состоит в контрактных отношениях только с заказчиком.Ответственность целиком на заказчике.
Схема «расширенного управления».
Менеджер проекта – принимает ответственность в пределах фиксированной (сметной) цены, обеспечивает координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта.
Ответственность – в пределах контрактных условий.
Схема «под ключ».
Менеджер проекта – заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.
Ответственность целиком на менеджере.
Слайд 37
Принцип жизненного цикла: все действия по реализации проекта должны быть
увязаны во времени.
Принцип единой организационной структуры: за реализацию проекта от
начала до конца должна отвечать команда проекта, возглавляемая менеджером проекта.В зависимости от специфики проекта команду могут составлять специалисты различного профиля: инженеры, юристы, экономисты и др.
Принцип успешности: проект должен быть завершен в срок и обеспечить достижение поставленной цели .
Вся работа по управлению проектом в организации должна строиться в соответствии с тремя основными принципами:
Слайд 39
Жизненный цикл проекта. Основные положения
Определение
Жизненный цикл проекта — набор фаз,
через которые проходит проект с момента его инициации до момента
закрытия.Фазы, как правило, являются последовательными, а их названия и количество определяются характером самого проекта и его прикладной областью.
Фазы, как правило, ограничены во времени, и имеют начальную и конечную или контрольную точку.
Слайд 41 Рис. Отношения между жизненными циклами проекта и продукта
Жизненный
цикл проекта не зависит от жизненного цикла продукта, произведенного или
модифицированного в результате исполнения проекта.Проект является лишь одной из жизненных фаз продукта.
Однако проект должен учитывать текущую фазу жизненного цикла продукта.
Слайд 42Характеристики отражаемые обобщенной структурой жизненного цикла
Рис. Влияние характеристик в зависимости
от срока проекта
Слайд 43Фазы проекта
Определение
Фаза проекта — совокупность логически связанных операций
проекта, завершающихся достижением
одного или ряда поставляемых результатов.
Проект может быть разделен на
любое количество фаз.Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться.
Разные фазы, как правило, имеют различную продолжительность или трудоемкость.
Слайд 44Однофазный проект
Не существует единственной идеальной структуры, применимой ко всем проектам.
Некоторые проекты состоят всего из одной
фазы (см. рисунок). В других
проектах может содержаться две или более фазы.Рис. Пример однофазного проекта
Слайд 45Связи между фазами
Если в проекте более одной фазы, то существует
два основных типа взаимосвязей между фазами:
• Последовательная связь. При последовательной
связи фаза начинается только после завершения предыдущей фазы. На рис. показан пример проекта с тремя полностью последовательными фазами. Пошаговый характер такого подхода уменьшает неопределенность, но может исключать варианты для сокращения общих сроков.
Рис. Пример трехфазного проекта
Слайд 46Связи между фазами
• Перекрывающаяся связь. При перекрывающейся связи фаза начинается
до завершения предыдущей фазы.
Иногда это может применяться в качестве примера
метода сжатия расписания, называемого «быстрый проход».Перекрывающиеся фазы могут требовать дополнительных ресурсов для параллельного выполнения работ, а также могут повысить риск и привести к доработкам, если последующая фаза начнется прежде, чем будет получена точная информация о результатах предыдущей фазы.
Рис. Пример проекта с перекрывающимися фазами
Слайд 48Предиктивные жизненные циклы
Предиктивные жизненные циклы (т.е. полностью управляемые планом) —
вид жизненного цикла проекта, при котором содержание проекта, а также
сроки и стоимость, необходимые для выполнения данного содержания,определяются на как можно более ранней стадии жизненного цикла.
Рис. Пример предиктивного жизненного цикла
Работа, выполняемая в каждой фазе, обычно отличается от работ предыдущей и последующей фаз, поэтому состав и навыки, требуемые от команды проекта, могут различаться от фазы к фазе.
Слайд 49Каскадная модель ( waterfall model, модель "Водопад") — модель процесса наиболее
часто используется при разработке программного обеспечения), в которой процесс разработки
последовательности работ выглядит как поток, последовательно проходящий фазы анализа требований, проектирования, реализации, тестирования, интеграции и поддержки.В качестве источника названия часто указывают статью, опубликованную У. У. Ройсом (W. W. Royce) в 1970 году.
Название «Водопад» это аллегория, которая подчеркивает, что вода течет только вниз и не может вернуться назад
Слайд 50Итеративные и инкрементные жизненные циклы
Итеративные и инкрементные жизненные циклы —
это жизненные циклы, при которых фазы проекта (также называемые итерациями)
намеренно повторяют одну или более операций проекта по мере того, как команда проекта начинает лучше понимать продукт.Итеративность определяет разработку продукта путем выполнения ряда повторяющихся циклов.
Инкрементность определяет последовательное наращивание функциональности продукта.
Во время итерации выполняются операции из всех групп процессов управления проектом.
В конце каждой итерации завершается создание поставляемого результата или набора поставляемых результатов.
Следующие итерации могут совершенствовать эти поставляемые результаты или создавать новые.
Слайд 52Адаптивные жизненные циклы
Адаптивные жизненные циклы (управляемые изменениями или гибкие (agile)
методы) направлены на реагирование на высокие уровни изменений и требуют
постоянной высокой степени вовлеченности заинтересованных сторон.Адаптивные методы являются также итеративными и инкрементными, но отличаются тем, что итерации происходят очень быстро (продолжительность обычно составляет 2–4 недели) и фиксированы по срокам и стоимости.
В адаптивных проектах во время каждой итерации обычно выполняются несколько процессов, хотя ранние итерации могут больше концентрироваться на планировании операций.
Слайд 54Управление проектами – четыре вопроса!
Для решения задач управления проектом надо
ответить на четыре основных вопроса:
чем мы управляем?
как мы
управляем?каковы требования к управляющему проекта?
какие унифицированные международные требования в области управления проектами применимы для решения нашей задачи ?
Для ответа на эти вопросы существуют четыре отдельных типа стандартов и рекомендаций.
Слайд 55Чем мы управляем?
Ответ на первый вопрос - чем мы управляем,
рассмотрен в стандарте PMI ( а также Prince2), которые являются
- процессными стандартами.Вопрос первый
Слайд 56Как мы управляем?
Для ответа нужен деятельностный подход, который позволяет ответить
на этот вопрос . В результате были созданы национальные стандарты
управление проектами:• NASA Project Management (США),
• BSI BS 6079 (Великобритания),
• APM Body of Knowledge (Великобритания),
• OSCEng (Великобритания),
• DIN 69901 (Германия),
• V-Modell (Германия),
• VZPM (Швейцария),
• AFITEP (Франция),
• Hermes method (Швейцария),
• ANCSPM (Австралия),
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада),
• P2M (Япония),
• C-PMBOK (Китай),
• South African NQF4 (ЮАР),
• CEPM (Индия),
• PROMAT (Южная Корея).
Вопрос второй
Слайд 57Какие требования к управляющему?
Ответ дают Стандарты оценки компетенции менеджера
проекта.
Примерами подобных документов являются:
• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA),
• PMCDF (США), Cs-PMBOK (Китай),
• НТК (Российская Федерация).
Вопрос третий
Слайд 58Какие международные требования в области управления проектами (и инновациями) адекватны
для решения нашей задачи?
Вопрос четвертый
К международным (глобальным) стандартам относятся:
•
стандарты ISO, • PMI
• GAAPS,
• ОЭСР
• рекомендации UNIDO по инновационному развитию.
В них изложены самые основные правила управления проектами и инновациями.
Слайд 59Основные понятия о процессах управления
Управление проектом — это приложение
знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения
требований, предъявляемых к проекту.Это приложение знаний требует результативного управления
процессами управления проектом.
Процесс — это набор взаимосвязанных действий и операций,
осуществляемых для создания заранее определенного
продукта, услуги или результата.
Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также результирующими выходами.
Пример
Слайд 60Входы
Инструменты
и методы
Что применяем
для ее обработки
Выходы
Что должны
Получить
в
результате
обработки
информации
и для чего
Графическое представление процесса управления принятое
в Руководстве PMBоK v.5Какую информацию мы используем и от кого ее получаем
В терминах ISO 9000:2000: «Процесс –совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы».
Слайд 61Для того чтобы проект оказался успешным, его команда должна:
выбрать те
процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;
устанавливать и поддерживать соответствующие
коммуникации с заинтересованными сторонами и их вовлечение;находить баланс между конкурирующими ограничениями
содержания,
расписания,
бюджета,
качества,
ресурсов,
и рисков.
Слайд 62Процессы проекта в целом
можно разделить на две основные категории:
Процессы
управления проектом
Эти процессы обеспечивают результативное исполнение проекта в
течение его жизненного цикла. Процессы, ориентированные на продукт
Эти процессы определяют и создают продукт проекта.
Процессы определяются жизненным циклом проекта и
различаются в зависимости от прикладной области.
Содержание проекта не может быть определено без некоторого базового понимания того, как создать заданный продукт.
Руководство PMBOK® описывает только процессы управления проектом !
Слайд 63Процессы управления проектом разделяются на пять категорий, известных как группы
процессов управления проектом:
• Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения
нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.• Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта.
• Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта.
• Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; и
инициирования соответствующих изменений.
• Группа процессов закрытия. Процессы, выполняемые для завершения всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.
Слайд 64Взаимодействия процессов управления проектом
Рис. Группы процессов управления проектом
Наиболее опытные специалисты-практики
в области управления проектами признают, что существует более чем один
способ управления проектом.Процессы мониторинга и контроля осуществляются в то же самое время, что и процессы, входящие в другие группы процессов.
Слайд 65Границы проекта
Данный стандарт предполагает, что оценка бизнес-плана, утверждение и финансирование
происходит за рамками проекта.
Граница проекта определяется как точка во
времени, в которой авторизован старт или завершение проекта или фазы проекта.Бизнес-план
Слайд 684.1 Разработка устава проекта
Разработка устава проекта — процесс разработки документа,
который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия
использовать ресурсы организации в операциях проекта.Ключевая выгода данного процесса — четкое определение начала проекта и границ проекта, создание формальной записи о проекте
и прямой способ для высшего руководства формально принять проект и приступить к нему.
Устав проекта устанавливает партнерство между исполняющей организацией и организацией-заказчиком.
Утвержденный Устав проекта формально инициирует проект.
Для внешних проектов предпочтительным способом заключения соглашения является формальный договор.
Слайд 69Разработка устава проекта: входы, инструменты, методы и выходы
Описание (содержание) работ
(Statement of work, SOW) проекта – это словесное описание продуктов
или услуг, которые должен произвести проект.Для внутренних проектов инициатор или спонсор проекта предоставляет
описание работ на основании бизнес-потребностей, требований к продукту или услуге.
Для внешних проектов описание работ может быть получено от Заказчика.
Контракт является входом, если проект выполняется для внешнего Заказчика.
Слайд 70Активы процессов организации
Активы процессов организации — это планы, процессы, политики,
процедуры и базы знаний, специфичные для исполняющей организации и используемые
ей.Они включают в себя любые методы и знания некоторых или всех организаций, участвующих в проекте, которые могут быть использованы для исполнения или руководства проектом.
Активы процессов организации могут быть разбиты на две категории:
процессы и процедуры,
корпоративная база знаний.
Слайд 71Активы процессов организации
Процессы и процедуры организации для проведения работ включают
в себя, среди прочего:
• Инициация и планирование:
○ руководящие указания и
критерии для адаптации набора стандартных процессов и процедур организации с целью удовлетворения конкретных потребностей проекта;○ специфические организационные стандарты;
○ шаблоны (например, реестр рисков, иерархическая структура работ, диаграмма сети расписания проекта и шаблоны договоров).
• Исполнение, мониторинг и контроль:
○ процедуры управления изменениями;
○ процедуры финансового контроля (например, отчетность по времени, необходимый анализ расходов и трат, коды бухгалтерского учета и стандартные положения договоров);
○ процедуры управления проблемами и дефектами.
• Закрытие:
○ руководящие указания или требования к закрытию проекта.
Слайд 72Активы процессов организации
Корпоративная база знаний
База знаний организации для хранения и
извлечения информации включает в себя, среди прочего:
• базы знаний по
управлению конфигурацией проектов;• финансовые базы данных, содержащие такую информацию, как данные о человеко-часах, понесенных затратах, бюджетах и любых перерасходах средств по проекту;
• базы данных по управлению проблемами и дефектами, содержащие сведения о статусе проблем и дефектов, информацию о контроле, данные о разрешении проблем и устранении дефектов, а также результаты выполнения поставленных на встречах задач;
• базы данных измерений процессов, используемые для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам;
• файлы предыдущих проектов (например, базовые планы, календари проектов, диаграммы сети расписания проектов).
Примечание. Управление конфигурацией является основополагающей дисциплиной в определении того, каким образом управляются и контролируются рабочие материалы проекта, вносимые в них изменения и информация о состоянии отдельных задач и всего проекта в целом.
Слайд 73Типовые примеры активов процессов организации
•Корпоративный стандарт управления проектами
•Шаблоны проектных
документов
•Правила взаимодействия участников проектов
•Политика привлечения ресурсов в проекты
•Политика премирования участников
проектов•Правила проведения рабочих групп
•Различные кадровые политики и процедуры
•Шаблоны контрактов и договоров
•Принципы бухгалтерского учета
Слайд 74Факторы среды предприятия
Факторы среды предприятия — условия, не находящиеся под
непосредственным контролем команды проекта, которые влияют на проект, ограничивают или
направляют его.Факторы среды предприятия считаются входами для большинства
процессов планирования, могут расширить или ограничить возможности управления проектом, а также положительно или
отрицательно сказаться на результате.
Факторы среды предприятия широко различаются по типу или характеру. Они включают в себя, среди прочего:
• организационную культуру, структуру и руководство;
• географическое распределение оборудования и ресурсов;
• государственные и промышленные стандарты (например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления);
• инфраструктуру (например, существующие сооружения и основное оборудование);
• имеющиеся человеческие ресурсы;
• управление персоналом и т.п.
Слайд 75Понятия
Факторы внешней среды предприятия и
Активы организационного процесса
применительно ко входам и
выходам вспомогательных планов часто используются при описании многих процессов
Примечание
Слайд 76Разработка устава проекта: выходы
Устав проекта — это документ, который формально
авторизует (запускает) проект и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы
организации в операциях проекта.
Слайд 77Что такое Устав проекта?
Уставом проекта разные специалисты, в т.ч.
ориентирующиеся на PMBоK, понимают:
заявку на открытие проекта;
техническое задание менеджеру проекта от руководства или заказчика;
обоснование проекта;
аналог плана управления проектом;
если по проекту заключается контракт с внешним
заказчиком/исполнителем, то он полностью заменяет Устав.
Слайд 78Зачем нужен Устав проекта?
Предназначения Устава заключается в том, что он
должен обеспечивать интеграцию проекта, т.е. согласованность действий всех участников на
всех этапах проекта.На фазе инициализации, он включает в себя:
документирование бизнес-потребностей (проблем, возможностей) и общее описание продуктов или услуг, удовлетворяющих данные потребности;
- связи проекта с текущей (операционной) деятельностью организации.
Слайд 79На этапе инициации создаются основные документы
Бизнес-идея
Маркетинговое
обоснование
Концепция
проекта
Бизнес
-план
ТЭО
План
по
вехам
Устав
проекта
Контракт
с
руководителем
проекта
Собрание
по
запуску
проекта
Приказ
о
запуске
проекта
!
Слайд 81Организационная структура компании отражает ее внутреннее устройство, потоки управляющих воздействий,
распределение труда и специфические особенности производства.
Организационная структура является фактором
среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов.
Слайд 82Организационные формы компании выполняющей проекты
К основным организационным формам относятся следующие
структуры:
функциональная;
матричная;
проектная.
Слайд 83Увеличение влияния составляющих проектной деятельности на структуру предприятия
Слабо
Сильно
К основным организационным
формам относятся следующие структуры:
функциональная;
матричная;
проектная.
Слайд 84Функциональная организация
Классическая функциональная организация является иерархией, в которой у каждого
сотрудника есть один явный вышестоящий начальник.
Персонал группируется по
отделам (специальностям), как, например, производство, маркетинг, инженерные науки и отчетность.Функциональные организации также выполняют проекты, но содержание проектов ограничено рамками функционального подразделения:
инженерный отдел функциональной организации выполняет свои
задачи независимо от производственного отдела или отдела
маркетинга.
Каждый отдел в функциональной организации будет выполнять свою работу по проекту независимо от других отделов.
Слайд 86Функциональная организационная структура проекта выполняемого в группе компаний
***
Функциональный руководитель фазы
***
Координация
фаз проекта
Компания 1
Компания N
Слайд 87Функциональная организационная структура имеет следующие особенности:
Сохраняется принцип единоначалия
Понятные и стабильные условия работы
Хорошо приспособлены для
операционной деятельности.Управление сконцентрировано и держится на компетенции функциональных руководителей
Как правило, неэффективен контроль за ходом проекта (нет целостной картины)
Слайд 88Проектная организационная
структура
На противоположном от функциональной организации конце «спектра» находится
проектная организация.
В проектной организации члены команды часто располагаются в одном
месте (или объединены виртуально).Большинство ресурсов организации вовлечено в работы проектов, а руководители проектов обладают значительными полномочиями и независимостью.
Слайд 90Проектная организационная структура проекта выполняемого в группе компаний
***
Руководитель проекта от
группы компаний
Компания 1
Компания N
Слайд 91Проектная структура имеет следующие особенности:
Проект организуется как самостоятельное производственное
подразделение.
Персонал на проект набирается по временным контрактам.
После завершения
проекта персонал увольняется. Опыт плохо аккумулируется.
Команды не сохраняются.
Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для выполнения проектов., когда компетенции проекта «разнесены».
Слайд 92Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать
самые разнообразные формы.
Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий
руководителя проекта. Слабые матричные организации сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль руководителя проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера.
В сбалансированной матричной организации осознают необходимость в руководителе проекта (50%), однако в ней он не обладает всеми полномочиями по управлению проектом и финансированием проекта.
Сильные матричные организации обладают многими характеристиками проектной организации и имеют руководителей проектов с полной занятостью, обладающих существенными полномочиями, а также административный персонал проекта с полной занятостью.
Матричные организационные
структуры
Слайд 95Роль, задачи и функции руководителя проекта
Руководитель проекта - главная фигура
в процессе управления проектом.
При различным схемах реализации проекта на
эту позицию может быть назначен - представитель организации, реализующей проект,
- представитель заказчика,
- независимый специалист.
Внимание: современные тенденции – увеличение роли руководителя ресурсов
Слайд 96Роль руководителя проекта
Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить
командой и отвечающее за
достижение целей проекта.
Роль руководителя проекта отличается
от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности.Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением,
а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.
Слайд 97Руководитель проекта
Заказчик, инвестор делегируют руководителю проекта полномочия по
руководству проектом:
планированию,
контролю,
координации работ всех участников проекта.
Полномочий руководителя проекта определяется контрактом, заключаемым с заказчиком. 
Слайд 98Компетенции руководителя проекта
В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего
менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у
руководителя проекта следующих компетенций:• Компетенции в знаниях о методологии проектов— то, что руководитель знает об управлении проектом.
• Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом.
• Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности.
Слайд 99«Законы» руководителя управления проектами:
Первый закон.
Все решения направлены на
достижение целей проекта.
Второй закон.
Управлять можно только оставшейся частью
проекта.Третий закон.
Цели проекта должны быть ясными и приняты всеми, кто отвечает за выполнение проекта.
Слайд 100Команда проекта.
Определение и основная задача
Команда проекта - это временная
группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта.
Основная задача команды
проекта - обеспечение достижения цели -(ей) проекта. 
Слайд 101Состав команд проектов
В Своде правил PMBoK v.5 представлены примеры основных
составов команд проектов:
• Выделенная. В выделенной команде все или
большинство членов команды проекта — это сотрудники с полной занятостью на проекте.Это самая простая структура для руководителя проекта, так как субординация является четкой, и члены команды могут фокусироваться на задачах проекта.
• С неполной занятостью. Некоторые проекты учреждаются как временная дополнительная работа, и руководитель проекта и члены команды работают над проектом, оставаясь в своих существующих организациях и продолжая выполнять свои обычные рабочие обязанности.
Выделенные команды проекта и команды проекта с неполной занятостью могут существовать в любой организационной структуре.
Слайд 103Почему команда ?
Команда дает нам возможность работать вместе, действуя
при этом гибко и эффективно.
Работа в команде всегда бывает
творческой и продуктивной.Команда объединяет усилия всех членов в единое целое. Она способна расти, изменяться и адаптироваться.
Быть членом команды - значит в определенной степени пожертвовать своей индивидуальностью и стать частью единого целого.
Работа в команде требует от нас беспристрастной оценки самих себя и своей деятельности, что не всегда приятно.
Слайд 104Современная тенденция - самоорганизация команды менеджмента проекта
Под "технологией самоорганизации
Команды менеджмента проекта (КМП)" понимается взаимосвязанная совокупность норм и правил,
инструментов и действий, используемых с целью обеспечения процессов-саморегулирования,
самообучения,
самоорганизации,
КМП это элемент метатехнологии осуществления проекта.
Слайд 1051.6 Заинтересованные стороны проекта
(стейкхолдеры).
Контроль и мониторинг проектов
Управление стейкхолдерами подробно
рассмотрено в разделе 13 PMBoK v.5
Слайд 106Стейкхолдер (от англ. stakeholder - «владелец доли») - физическое или
юридическое лицо, от которого зависит ваш бизнес, группы влияния внутри
или вне компании, которые надо брать в расчет при реализации проекта.Это все группы людей (или организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.
Слайд 107
Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы,
которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в
ходе исполнения или в результате завершения проекта.Различные заинтересованные стороны могут иметь
конкурирующие ожидания, которые могут создавать
конфликты внутри проекта.
Слайд 108Основные группы стейкхолдеров проекта: руководитель, участники, привлекаемые внешние эксперты и
персонал.
Теория управления стейкхолдерами была впервые подробно изложена Эдвардом Фриманом (R.
EdwardFreeman) в книге «StrategicManagement: A Stakeholder Approach». Фриман считал, что понимание и выделение групп людей, способных влиять на отдельный проект, позволяют четко структурировать и оптимизировать процесс управления.В своей концепции он разделил процесс анализа и управления стейкхолдерами на 6 этапов:
Слайд 111Контроль и мониторинг
Контроль - это критически важная и сложная
функция управления, без которой не могут быть реализованы в полной
мере все другие функции управления: планирование, организация, мотивация.Через функцию контроля обеспечивается достижение организацией своих целей.
Функция контроля – это воздействие на объект контроля.
Определение 1.
Мониторинг (от латинского monitor - "предостерегающий") - это технология наблюдения и анализа изменений объекта управления, характеризуемая постоянством, регулярностью осуществления в течение всего управленческого цикла.
Определение 2.
Мониторинг — это постоянное наблюдение за экономическими объектами с целью их оценки, контроля или прогноза.
Слайд 112Свойства процедуры мониторинга
непрерывность;
системность;
продолжительность во времени;
установление стандартов, определение критериев оценки их
достижений;
более высокая степень прогностичности (за счет отслеживания динамики);
способность оказывать влияние
на принятие эффективных системных управленческих решений в бизнесе и проектной деятельностиМониторинг опирается на теорию управления, концепцию циклов, кризисов и катастроф и т.п.
Слайд 114
Досрочное прекращение действия договора является особым случаем закрытия закупки, который
может быть вызван взаимным согласием обеих сторон, невыполнением обязательств одной
из сторон или в интересах покупателя, если таковое предусмотрено в договоре.Неразрешенные претензии могут передаваться для судебного рассмотрения после закрытия. Условия и положения контракта могут предписывать определенные процедуры закрытия контракта.
Общие положения
Слайд 115Закрытие закупок
Закрытие закупок — процесс завершения каждой закупки проекта.
Ключевая выгода данного процесса состоит в документировании соглашений и соответствующей
документации для будущего использования.
Слайд 117Завершение проекта
Завершение проекта или фазы – процесс завершения всех операций
всех групп процессов управления проектом, с целью формального завершения проекта
(фазы).
Слайд 118Завершение проекта. Общие рекомендации
Главная цель этой процесса (фазы) — проверить
и передать заказчику результат проекта.
Для этого необходимо выполнить
приемо-сдаточные работы в соответствии с процедурой приемки, которая должна быть определена заранее на самой ранней стадии проекта. Результаты проекта должны быть переданы во внедрение или сопровождение, или должным образом законсервированы для дальнейшего использования.
Не должно оставаться «зависших» работ по проекту.
Все линейные руководители всех участников должны быть извещены о завершении работ по проекту, и освобождении сотрудников.
Слайд 119 Также важно сохранить результаты, знания и опыт, полученные в
проекте, для более эффективного и качественного выполнения аналогичных проектов в
будущем.Необходимо архивировать все результаты, документировать опыт, уроки по проекту и предложения по улучшению технологии выполнения работ и управления проектами.
Все проекты и в особенности провальные проекты должны завершаться итоговым отчетом, если компания не хочет «наступать на одни и те же грабли».
«Вчерашние проблемы, это сегодняшние риски».
Слайд 120Итоговый отчет
Итоговый отчет должен содержать следующую информацию:
•Итоги проекта
•Достижение целей
проекта
•Дополнительные полезные результаты
•Фактические сроки
•Фактические расходы
•Обоснование отклонения
от целей •Отклонения результатов от требований
•Уроки проекта
•Проблемы проекта и способы их решения
•Материалы, компоненты и т.п. для последующего использования
•Предложения по изменению технологий или стандартов компании (при необходимости)
Слайд 121Краткие выводы
Для оперативного управления проектом используется базовый план.
Измерения по проекту
необходимо выполнять регулярно, не реже одного раза в 1–2 недели.
Для каждого измеримого показателя должны быть определены его плановые значения и допустимые отклонения.
В состав измеряемых показателей должны входить следующие характеристики проекта:
• Освоенный и плановый объемы работ и фактические затраты по проекту.
• Показатели прогресса и стабильности проекта.
• Размер поставки.
• Производительность.
• Показатели качества поставки.
Слайд 122Области знаний по
управлению проектами
Тема Управление интеграцией проекта
Тема Управление содержанием проекта
Тема
Управление сроками проекта
Тема Управление стоимостью проекта
Тема Управление качеством проекта
Тема Управление
человеческими ресурсами проектаТема Управление коммуникациями проекта
Тема Управление рисками проекта
Тема Управление поставками проекта
Тема Управление заинтересованными сторонами
проекта
Слайд 125P2M — это система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению
инновационными проектами и программами предприятий» Стандарт P2M поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров
Японии (PMAJ).
Слайд 126Русско-японская модель интеграции графика и бюджета проектов против американской бухгалтерии
«Вы
почему-то не говорите об основном, о вашей роли первооткрывателей экономического
планирования в мире. В 1939 году вы, русские, были умными, а мы, японцы, дураками. В 1949 году вы стали еще умнее, а мы были пока дураками. А в 1955 году мы поумнели, а вы превратились в пятилетних детей.Вся японская экономическая система практически полностью скопирована с СССР, с той лишь разницей, что у нас капитализм, частные производители, и мы более 15% роста никогда не достигали, а вы же при общественной собственности на средства производства достигали 30% и более.
Во всех наших фирмах висят ваши лозунги советской поры»
HIROSHI TERAMACHI, основатель машиностроительной корпорации TNK (оборот 2,5 млрд USD), во время визита в Москву в ответ на речь русских коллег с восхвалением американской бухгалтерской методологии
Источник: http://www.projectprofy.ru/articles.phtml?aid=468
Слайд 127Р2М проект — это обязательство создать ценность, основанную на миссии
проекта, которое должно быть завершено в определенный период в рамках
согласованных времени, ресурсов и условий эксплуатации.Любой проект начинается с определения его миссии.
Это отличает Р2М от других стандартов по управлению проектами, где обычно начинают с определения целей.
Слайд 128Ге́нрих Альтшу́ллер
1926-1998 г.г.
Постичь тайну творчества пытались многие, но только Генриху
Альтшуллеру удалось создать стройную теорию решения изобретательских задач - ТРИЗ.
Изучив десятки тысяч патентов и авторских свидетельств, он открыл основные законы изобретательства и показал, что процесс создания изобретений управляем
Приложение
