Управление проектами Часть 2 Факультет бизнес-информатики Кафедра

не управлять, они могут стать проблемами

от риска (risk avoidance) – изменение плана проекта таким образом,

чтобы исключить угрозу.
Передача риска (risk transference) – переложение негативных последствий угрозы на третью сторону.
Снижение рисков (risk mitigation) - понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов.
Принятие риска (risk acceptance) - что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования. Это пассивный метод.

– обеспечение гарантии наступления события, дающего возможность. Противоположно уклонению от

риска.
Усиление – нацелено на повышение вероятности или повышение влияния возможности. Противоположно минимизации риска.
Разделение – нацелено на то, чтобы поделиться возможностями с третьей стороной, а также разделение мер по усилению возможности .
Принятие – аналогично негативным рискам

мероприятий определяется на основе следующего алгоритма:
Анализ начинается с самого значимого

риска.
Определяются потери с учетом вероятности наступления неблагоприятного события.
Определяются затраты на противорисковые мероприятия.
Сравниваются требуемые затраты и возможные потери.
Процесс повторяется для следующего по значимости риска.
Для возможностей оценивается прибыль в случае наступления события и затраты на реализацию возможности.

с IT-составляющей (не зависят от конкретного содержания проекта):
Требования заказчика отсутствуют

/ не полны / подвержены частым изменениям.
Отсутствие необходимых ресурсов и опыта.
Отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком.
Неполнота планирования. «Забытые работы».
Ошибки в оценках трудоемкостей и сроков работ.


Последствия: Срыв сроков и перерасход ресурсов
Источник: С. Архипенков. Лекции по управлению программными проектами.

Обучение.
Координация работ.
Уточнение требований.
Согласование результатов.
Создание

тестовых данных.
Управление конфигурациями (управление версиями документов проекта)

данные в системе
Нестабильное финансирование:
Отсутствие оборудования;
Отсутствие лицензий;
Изменение сроков.
Загруженность персонала другой

работой
Смена состава

Отказ от изменений БП
Некорректная оценка преобразований БП
Ошибки в планировании
Саботирование изменений

Изменение законодательст-
ва
Изменение ситуации на рынке.

Риски проекта

Источник: Зубрицкий А.А. Эффективное управление IT-проектами

рисков
Выявление риска, его причин и симптомов (триггеров). Результат – создание

реестра рисков проекта.

Ранжирование:
Низкий, средний, высокий
Вероятность х влияние

Для средних и высоких рисков. Разработка вариантов действий для расширения благоприятных возможностей и снижения угроз

Унификация подходов в рамках компании.
Создание библиотеки рисков.

Численный анализ воздействия рисков на цели проекта. Анализ чувствительности;
Моделирование и имитация;
Анализ дерева решений

Применение планов
Реагирования на риски,
Слежение за выявленными рисками, идентификация новых.

на проект, и документирование их характеристик.
Сбор информации
Методы сбора информации:
Мозговой

штурм:
Метод Делфи;
Интервью;
SWOT-анализ

Методы иидентификации

Анализ документации

Анализ контрольных листов

Анализ предположений

Структурный анализ рисков

Обзор существующих документов проекта, в т.ч. Плана проекта.

Контрольные листы представляют собой списки типовых рисков для подобного класса проектов. Т.е. это выбор рисков из базы знаний.

Каждый проект основывается на ряде гипотез и предположений.
Сначала исследуется правильность предположений, а затем идентифицируются риски.

Выявление детальных факторов рисков;
Разделение сложных рисков на более простые;
Объединение рисков в группы

га основе двух параметров: вероятности его наступления и оценки влияния

на проект.
Вероятность возникновения и влияние рисков могут быть описаны качественными терминами, такими как очень высокие, высокие, средние, низкие и т.п.
Обычно оценка является субъективной и требует дальнейшего уточнения. Для получения этой оценки актуален опрос экспертов.
Для упрощения оценки обычно используется матрица вероятность \ влияние.

матрицу необходимо разработать для возможностей.
Источник: Зубрицкий А.А. Эффективное управление

IT-проектами

столбцов получаем ранг риска. Матрица позволяет разделить все потенциальные рисковые

события на
События с высоким уровнем риска;
События со средним уровнем риска;
События с низким уровнем риска.

Источник: Зубрицкий А.А. Эффективное управление IT-проектами

возникновения рисков и их влияния на проект, а также меру

риска всего проекта. Процесс количественного анализа осуществляется с целью определения:
Вероятности достижения целей проекта;
Степени воздействия риска на проект, объема необходимых резервов;
Реалистичных затрат и сроков окончания проекта.
Результаты количественного анализа:
Обновление реестра рисков (пересмотр или уточнение приоритетов некоторых рисков);
Вероятностные оценки параметров проекта. Включают в себя в первую очередь вероятность достижения плановых сроков и выполнения бюджета проекта.

.

проект. Обычно анализируются интегральные показатели эффективности проекта (NPV, IRR, ROI).

Это метод однокритериального анализа, когда рассчитывается воздействие одного из рисковых факторов на один из параметров эффективности, остальные входные параметры остаются неизменными.

Методы количественного анализа

Анализ дерева решений

Построение дерева решений позволяет определить альтернативные пути реализации проекта. Разработка каждого варианта развития проекта сопровождается оценкой рисков и затрат.

Подразумевает построение модели проекта, которая отражает преобразование возможных колебаний параметров задач проекта в их воздействие на весь проект. Часто моделирование осуществляется с использованием метода Монте-Карло.
Для каждой категории рисков подбирается свой вид функции распределения на основе статистических данных или оценок экспертов.

Моделирование

долл.
80 млн. долл.
-30 млн. долл.
70 млн. долл.
10 млн. долл.
EMV этого

узла вероятности =
(200 х 65% + 90 х 35%) – 120 = 161,5 – 120 = 41,5 млн. долл.

65%

35%

65%

35%

200 млн. долл.

90 млн. долл.

120 млн. долл.

60 млн. долл.

EMV этого узла вероятности =
(120 х 65% + 60 х 35%) – 50 = 99 – 50 = 49 млн. долл.

Источник: Зубрицкий А.А. Эффективное управление IT-проектами

реагирования на все идентифицированные риски и может включать следующие разделы

и документы:
Список рисков (как негативных, так и возможностей)проекта, их описание, причины и степень воздействия на проект;
Владельцы рисков и распределение ответственности;
Результаты качественной и количественной оценки;
Выбор мер реагирования;
Уровень рисков (вероятность возникновения и влияние), который предполагается достигнуть вследствие применения мер реагирования;
Конкретные действия в рамках осуществления выбранной стратегии и время реагирования.

.

идентифицированных рисков, мониторинга остаточных, и идентификации новых рисков, обеспечения применения

планов реагирования на риски.

Переработанные планы реагирования на риски. Создаются в случае выявления не идентифицированного риска.
Корректирующие действия в соответствии с планом на случай непредвиденных обстоятельств или в соответствии с переработанным планом реагирования на риски.
Запросы на изменения. Изменения документируются в виде запросов, чтобы пройти проверку на выполнимость.
Пополнение базы данных рисков.
Обновление опросных листов для использования на других проектах.

систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между

плановыми и актуальными величинами проекта, а также для анализа выявленных отклонений

работ и промежуточные результаты.







Основными количественными измерителями являются время и затраты.
Контролируются

также качественные показатели, такие, как соблюдение технических требований заказчика или функционирование продукта.

Периодический мониторинг и анализ статуса проекта позволяют сравнить ожидания с фактом.
Отчеты о статусе проекта заслушиваются 1-4 раза в месяц. Такая периодичность позволяет вовремя выявить и исправить отклонения.

Если расхождения с планом значительны, требуется корректирующее воздействие, которое вернет проект в соответствие с первоначальным или пересмотренным планом.

чтобы как можно раньше заметить отрицательное отклонение от плана и

определить, нужны ли корректирующие действия.
Основой для сравнения плана по срокам с фактическим ходом работ служит сетевой график. Типичными инструментами контроля являются диаграммы Ганта с отслеживанием.

Контроль графика проекта по диаграмме Ганта

расхождения между запланированным по графику временем на критическом пути на

контрольную дату с фактической точкой на критическом пути.
Из рисунка видно, что проект начал отставать от графика практически сразу, но благодаря корректировке проект удалось вернуть к намеченному графику. Если тенденция сохранится, то проект начнет опережать график.

месяцев с длительностью этапа в месяц и стоимостью $200 000

при общей стоимости в $2 млн.
Через пять месяцев после начала работ топ-менеджмент решает оценить статус проекта. В наличии следующая информация:
фактические затраты на дату контроля составляют $1,4 млн;
запланированные сметные затраты на ту же дату - $1 млн.
Затраты превысили плановые показатели на $400 000?
Возможно, ход работ опережает график, и $400 000 — это зарплата за труд с опережением графика. А возможно, есть и превышение затрат, и отставание от графика. То есть, данные не раскрывают ситуацию полностью.

– Базовая Стоимость Запланированных Работ (запланированный объем);
БСВР – Базовая

Стоимость Выполненных Работ (освоенный объем);
ФСВР –Фактическая Стоимость Выполненных Работ;

ОПС – Отклонение По Стоимости = БСВР – ФСВР;
ОКП – Отклонение от Календарного Плана = БСВР – БСЗР;

ИОС – Индекс Отклонения Стоимости = БСВР / ФСВР;
ИОКП – Индекс Отклонения от Календарного Плана = БСВР / БСЗР

Студент умнененький. Посмотрите, может быть, подойдёт.

БСЗР=

Сплан
Сплан – плановые стоимости пакетов работ, которые должны быть выполнены на текущую дату в соответствии с планом

Пример.
За 5 месяцев должны быть выполнены 5 этапов работ стоимостью $200 000 каждый.
БСЗР = 5 * $200 000 = $1 000 000

Базовая Стоимость Запланированных Работ (запланированный объем) (БСЗР) - это плановые затраты на предусмотренные утвержденным планом работы, которые должны быть выполнены по состоянию на текущий момент времени или иную дату контроля.

(БСВР) - это оценка плановой величины затрат, предусмотренных в базовом

плане для фактически выполненных работ проекта на текущий момент времени или иную дату контроля.
БСВР = Сплан
Сплан – плановая стоимость пакетов работ, реально выполненных работ на текущую дату
Пример.
За 5 месяцев должны быть выполнены 5 этапов работ. Реально выполнены 6,5 этапа стоимостью $200 000 каждый. Предположим, что затраты распределяются во времени в рамках этапа равномерно
БСВР = 6,5 * $200 000 = $1 300 000

это величина фактических затрат на выполненные работы на текущий момент

времени или иную дату контроля. Берется из данных учета фактических затрат.

Пример.
По данным учета затраты на выполнение 6,5 этапов составили
ФСВР = $1 400 000

= $1 000 000
БСВР – Базовая Стоимость Выполненных Работ =

$1 300 000
ФСВР –Фактическая Стоимость Выполненных Работ = $1 400 000

ОПС – Отклонение По Стоимости = БСВР – ФСВР =
$1 300 000 – $1 400 000 = - $100 000
ОКП – Отклонение от Календарного Плана = БСВР – БСЗР =
$1 300 000 – $1 000 000 = $300 000

ИОС – Индекс Отклонения Стоимости = БСВР / ФСВР =
$ 1 300 000 / $1 400 000 = 0,93
ИОКП – Индекс Отклонения от Календарного Плана = БСВР / БСЗР =
$1 300 000 / $1 000 000 = 1,3

(БСВР-БСЗР) / БСЗР *100% = (1300000-1000000)/1000000*100% = 20%
Процент экономии бюджета

ООПС =
(БСВР-ФСВР) / БСВР*100% = (1300000-1400000)/1300000*100%
= - 7,69%

расписания
БСВР

БСВР – ФСВР
ИОС – Индекс Отклонения Стоимости = БСВР

/ ФСВР

ИОКП – Индекс Отклонения от Календарного Плана = БСВР / БСЗР

ОКП – Отклонение от Календарного Плана = БСВР – БСЗР

=
ФСВР + (БЗ – БСВР)/ИОС =
ФСВР + (БЗ

– БСВР)/(БСВР/ФСВР), где
БЗ – Базовые затраты
Отклонение по завершении (ОПЗ) = БЗ-ПОПЗ
Пример.
ПОПЗ = 1,4 млн. +(2 млн. – 1,3 млн.)/0,93 = 1,4 млн. + 0,75 млн.=
$2,15 млн.
ОПЗ = $ 2 млн. - $2,15 млн. = $ 0,15 млн.

Данные исследований показывают, что применительно к большим проектам, выполненным более чем на 20%, эта модель работает хорошо, давая погрешности менее 10%.