Разделы презентаций

Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами

Содержание

На чем базируется курс…Материалы УАУП

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Д.т.н., професор Бушуєв

С.Д.

Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектамиД.т.н., професор Бушуєв С.Д.

Слайд 2На чем базируется курс…
Материалы УАУП

На чем базируется курс…Материалы УАУП

Слайд 3Основы управления проектами
Цели модуля:
Ознакомить участников курса с управлением проектами как

отдельной областью знаний
Заинтересовать участников в применении методов УП в своей

деятельности
Основные задачи модуля:
Определить основные понятия методологии управления проектами
Познакомиться с основными процессами проектного управления на основе стандарта PMBoK третьей редакции (2004)
Дать участникам минимальный набор инструментов и методик УП для применения в повседневной работе
Дать представление о процедуре сдачи экзамена на уровень D (Certified Project Management Associate) в соответствии с требованиями IPMA
Основы управления проектами Цели модуля:Ознакомить участников курса с управлением проектами как отдельной областью знанийЗаинтересовать участников в применении

Слайд 4Давайте познакомимся!
Лектор: Сергей Дмитриевич Бушуев,
Слушатели:
Ваше имя?
Ваш опыт управления проектами?
Ваши

ожидания от курса?

Давайте познакомимся!Лектор: Сергей Дмитриевич Бушуев, Слушатели:Ваше имя?Ваш опыт управления проектами?Ваши ожидания от курса?

Слайд 5Соглашения о стиле работы
Активное заинтересованное участие
Запрет на личностную критику участников
Отсроченные

вопросы – не понял – уточняй сразу!
Исполнение регламента (начало занятий,

длительность перерывов).
Вопросы на уточнение и понимание – по теме курса (занятия).
«Одна станция в эфире» - говорит один – остальные слушают.
Мобильные телефоны – на виброзвонок. Нужно поговорить – в коридор. Спокойно и без разрешения.
Соглашения о стиле работыАктивное заинтересованное участиеЗапрет на личностную критику участниковОтсроченные вопросы – не понял – уточняй сразу!Исполнение

Слайд 6Еще раз – почему УП…

Успех - никудышный учитель, он вводит

людей в заблуждение, они начинают думать, что не могут проиграть.

Это - ненадежная путевка в будущее.

Билл Гейтс
Еще раз – почему УП…Успех - никудышный учитель, он вводит людей в заблуждение, они начинают думать, что

Слайд 7История Управления Проектами
История Управления Проектами, как отдельного предмета начинается в

совсем недавнем прошлом – с 60-х годов 20 века. Но

Менеджеры проектов явно были и раньше. Много раньше…
История Управления ПроектамиИстория Управления Проектами, как отдельного предмета начинается в совсем недавнем прошлом – с 60-х годов

Слайд 8История предмета Управления Проектами. Наши дни.
Управление проектами, как самостоятельный предмет,

фактически не существовал до «Спутникового кризиса» времен Холодной войны. После

кризиса, Министерство обороны США нуждалось в существенном ускорении ведущихся военных проектов – используемых в них процессов и новых инструментов (моделей) для достижения поставленных перед МО США целей. В 1958 году они разработали Program Evaluation and Review Technique или PERT, как часть подпрограммы Polaris missile программы войны с помощью подводного флота. В тоже самое время, DuPont corporation разработала более простую модель, называемую CPM, critical path method (метод критического пути). PERT позднее был расширен как work breakdown structure (структура декомпозиции работ) или WBS.
История предмета Управления Проектами. Наши дни.Управление проектами, как самостоятельный предмет, фактически не существовал до «Спутникового кризиса» времен

Слайд 9Системы управления проектами

В основе современных методов управления проектами лежат

методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).
Параллельно (1958г.) и независимо консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис" был разработан метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). На его разработку, по заявлениям фирмы, ушло 15 лет, таким образом, начало работ относилось к 1943г.
Системы управления проектами В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х

Слайд 10Системы управления проектами

Идеи, сходные с идеями, положенными в основу

системы PERT, были еще в 30-х годах предложены в советском

капитальном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки.
Однако это не означает, что в нашей стране идеи метода никого не интересовали. В 60-годы Министерство обороны СССР в лице подведомственных институтов активно занялось разработками в этой области.
Если вспомнить, сколько стоил в то время вычислительный ресурс – становится понятным, что только крупные корпорации и правительства могли использовать эти методики.
С течением времени и удешевлением вычислительного ресурса, Системы управления проектами стали более распространенными.
Системы управления проектами Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PERT, были еще в 30-х годах

Слайд 11История предмета Управления Проектами. Стандарты.
Множество техник, которые были разработаны за

эти годы, могут быть использованы, как набор специфических требований, выполняя

которые, можно быть уверенным в управляемости проекта и достижении целей проекта. Сегодня это прежде всего IPMA Competence Baseline (ICB), Project Management Body of Knowledge (PMBoK), и такие своды знаний, как Project and program management for innovation of enterprises (P2M), PRINCE2 и др.. Эти техники ориентированы на стандартизацию практики коллективной работы, делая ее проще для понимания и управления. Critical chain – метод критической цепи является более поздним расширением традиционного метода критического пути - critical path method.
История предмета Управления Проектами. Стандарты.Множество техник, которые были разработаны за эти годы, могут быть использованы, как набор

Слайд 12Основные определения управления проектами
Программа - множество взаимосвязанных проектов, обеспечивающих

достижение поставленной цели в обусловленные сроки, с установленным бюджетом и

необходимыми ресурсами
Проект - уникальное множество взаимосвязанных работ с обусловленной датой начала (старта) и известными целями (задачами), достижение которых означает завершение проекта. При этом определен бюджет, требуемые ресурсы и качество результата
Портфель проектов – множество проектов планируемых к реализации в данной организации, с учетом ограниченных ресурсов, времени поступления и приоритетов проектов
Процесс - производственный процесс, обеспечивающий выпуск продукции для последующей реализации на рынке и получения прибыли
Продукт - результат производственного процесса, проекта или программы, который обладает определенными потребительскими качествами с точки зрения рынка или заказчика

Основные определения управления проектами Программа - множество взаимосвязанных проектов, обеспечивающих достижение поставленной цели в обусловленные сроки, с

Слайд 13Основные определения управления проектами
Концепция 5П (Программа-Проект-Портфель проектов-Процесс-Продукт) составляет основу модели

развития организации, ориентированной на выпуск/обновление продукции или предоставление услуг на

основе пополнения портфеля проектов
Концепция 4П (Программа-Проект-Процесс-Продукт) составляет основу модели развития любой крупномасштабной системы (города, региона и т.п.), ориентированной на выпуск продукции или предоставление услуг
Концепция 3П (Проект-Процесс-Продукт) составляет основу модели развития организации (предприятия), в рамках инноваций процесса и/или продукта через проект
Жизненный цикл- цикл реализации Программы, Проекта, Процесса или Продукта с момента зарождения идеи изменения или начала до момента завершения реализации. Как правило, жизненные циклы в рамках концепций 3П и 4П образуют взаимосвязанную систему, обладающую свойствами целостности и полноты с точки зрения стратегического менеджмента

Основные определения управления проектамиКонцепция 5П (Программа-Проект-Портфель проектов-Процесс-Продукт) составляет основу модели развития организации, ориентированной на выпуск/обновление продукции или

Слайд 14Научная специальность ВАК
По предложению ассоциации в ВАК Украины и 1999

году открыта новая специальность для защит кандидатских и докторских диссертаций

05.13.22 Управление проектами и программами.
Сформирована сеть 10 специализированных советов по защите диссертаций по специальности 05.13.22.
Научная специальность ВАКПо предложению ассоциации в ВАК Украины и 1999 году открыта новая специальность для защит кандидатских

Слайд 15Рабочая профессия Проектный Менеджер
Введены по предложению ассоциации в Министерстве труда

Украины в государственный классификатор профессий группы профессий - проектного менеджмента
1238

Руководитель проектов и программ
2447.1 Научный сотрудник (проекты и программы)
2447.2 Специалист по управлению проектами и программами
Рабочая профессия Проектный МенеджерВведены по предложению ассоциации в Министерстве труда Украины в государственный классификатор профессий группы профессий

Слайд 16Примеры типичных проектов
организация нового производства
развитие нового продукта
внесение изменений в

структуру, систему бизнес процессов, штатное расписание, внутренние стандарты предприятия
изменение ситуации

в компании за целевой период к лучшему
конструирование и производство нового бизнеса
реализация программы развития компании на основе формирования кластеров
Примеры типичных проектов организация нового производстваразвитие нового продуктавнесение изменений в структуру, систему бизнес процессов, штатное расписание, внутренние

Слайд 17Контекст УП Связь с общим управлением

Контекст УП Связь с общим управлением

Слайд 18Тенденции в управлении проектами
Управление Проектами
Управление программой
Управление портфелем проектов и программ
Управление

Предприятием
Генеральный менеджер
Менеджер проекта
Путь обучения
генерального
менеджера
в Управлении Проектами
Менеджер
проекта
обучается
по

карьерной
лестнице
Тенденции в управлении проектами Управление ПроектамиУправление программойУправление портфелем проектов и программУправление ПредприятиемГенеральный менеджерМенеджер проекта Путь обучениягенерального менеджерав Управлении

Слайд 19Рождение проектов

Рождение проектов

Слайд 20Рождение проектов развития компаний

Рождение проектов развития компаний

Слайд 21Продукт и результат проекта
Рождение проектов на предприятии
Бизнес процессы
Бизнес функции
Производственные процессы
Направление

производства продукта (услуги)
Направление развития
Технологические процессы
Система качества-TQM
Ресурсы
Система реинжениринга
Продукты
- Проекты улучшений качества

или реинжениринга

Вектор сбалансированного развития

Продукт и результат проектаРождение проектов на предприятииБизнес процессыБизнес функцииПроизводственные процессыНаправление производства продукта (услуги)Направление развитияТехнологические процессыСистема качества-TQMРесурсыСистема реинженирингаПродукты-

Слайд 22IPMA Competence Baseline (ICB) 3.0

IPMA Competence Baseline (ICB) 3.0

Слайд 23Модель знаний ICB

Модель знаний ICB

Слайд 24Элементы технической компетенции
Успешность управления проектом
Заинтересованные стороны
Требования и задачи

проекта
Проектный риск и возможности
Качество
Проектная организация
Работа

команды
Разрешение проблем
Структуры проекта
Замысел и итоговый продукт проекта
Элементы технической компетенцииУспешность управления проектом Заинтересованные стороны Требования и задачи проекта Проектный риск и возможности Качество Проектная

Слайд 25Элементы технической компетенции
Время и фазы проекта
Ресурсы
Затраты и финансы


Закупки и контракты
Изменения
Контроль и отчетность
Информация и документация


Коммуникация
Пуск проекта
Закрытие проекта

Элементы технической компетенцииВремя и фазы проекта Ресурсы Затраты и финансы Закупки и контракты Изменения Контроль и отчетность

Слайд 26Элементы поведенческой компетенции

Элементы поведенческой компетенции

Слайд 27Элементы контекстуальной компетенции
Проектно-ориентированное управление
Программно-ориентированное управление
Портфельно-ориентированное управление
Осуществление проектов,

программ и портфелей (3П)
Постоянная организация
Предпринимательская деятельность
Системы, продукты

и технологии
Управление персоналом
Здоровье, безопасность, охрана труда и окружающей среды
Финансы
Юридические аспекты
Элементы контекстуальной компетенцииПроектно-ориентированное управление Программно-ориентированное управление Портфельно-ориентированное управление Осуществление проектов, программ и портфелей (3П) Постоянная организация Предпринимательская

Слайд 28Дополнительные элементы компетенции (национальные и отраслевые)
Интеграция системного, проектного, процессного и

сценарного подходов в управлении проектами
Методология управления проектами в динамическом

окружении
Развитие управления проектами на основе модели технологической зрелости организаций
Управление инновационными платформами проектов организации
Методологии управления IT проектами (ISO 12207, CMMI, RUP и др.)
Экспертиза и согласование строительных проектов
Методологии управления проектами инновационного развития организаций
Дополнительные элементы компетенции (национальные и отраслевые)Интеграция системного, проектного, процессного и сценарного подходов в управлении проектами Методология управления

Слайд 29Универсальная модель управления проектами и программами

Универсальная модель управления проектами и программами

Слайд 30Универсальная модель управления проектами и программами
Системный подход характеризуется максимально

полным, систематизированным взглядом на проект или программу. Инструменты и методы

целеполагания и целедостижения в системном подходе не развиты
Проектный подход характеризуется четкой ориентацией на достижение цели – создание «продукта проекта». Инструменты управления проектами и программами построены с учетом уникальности проекта или программы и обеспечения достижения цели в заданной системе критериев. Если в качестве модели взаимодействия данных подходов выбрать «иерархию», то проектный подход является вложенным по отношению к системному, а методологию взаимодействия подходов можно представить в виде «матрешки»
Универсальная модель управления проектами и программами Системный подход характеризуется максимально полным, систематизированным взглядом на проект или программу.

Слайд 31Универсальная модель управления проектами и программами
Процессный подход связан, с

необходимостью регламентировать и унифицировать, действия менеджеров проектов, привести их к

повторяющимся процессам с описанием входных и выходных параметров (ресурсов), а также набору действий, которые преобразуют вход в выход. Процессный подход привязывается к определенной предметной области (строительство, информационные технологии и т.п.) и позволяет формализовать действия проектного менеджера. В модели матрешки процессный подход является вложенным в проектный, а регламентирующий документ, описывающий связи между подходами является «Операционное руководство по управлению проектами»
Сценарный подход связан с процессами подготовки и принятия решений в управлении проектами. Сценарии обеспечивают быстрый перенос лучшей практики в разнообразные процессы управления проектами. Сценарный подход таким образов является внутренним по отношению к процессному и завершает формирование модели «матрешки» подходов к управлению проектами
Универсальная модель управления проектами и программами Процессный подход связан, с необходимостью регламентировать и унифицировать, действия менеджеров проектов,

Слайд 32Жизненные циклы программы, проекта, процесса, продукта. Философия взаимодействия

Жизненные циклы программы, проекта, процесса, продукта. Философия взаимодействия

Слайд 33Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта

Слайд 34История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.
Международная Ассоциация

Управления Проектами – International Project Management Association (IPMA) – имеет

четырехуровневую систему сертификации специалистов: IPMA Level A : Сертифицированный Директор Проекта – должен быть способен вести все проекты в компании – управлять портфелем проектов. IPMA Level B : Сертифицированный руководитель проекта – должен быть способен управлять крупным комплексным проектом. IPMA Level C : Сертифицированный профессионал в управлении проектами – должен быть способным управлять простыми, некомплексными проектами или ассистировать руководителю комплексного проекта вести проект во всех разделах и элементах такого проекта. IPMA Level D : Сертифицированный практик в области управления проектами – должен обладать знаниями во всех областях управления проектами, чтобы быть полноценным участником команды проекта. Начальные требования – ВО + опыт работы (различается в зависимости от уровня сертификации)
История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.Международная Ассоциация Управления Проектами – International Project Management Association

Слайд 35История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.

История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.

Слайд 36История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.

История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.

Слайд 37История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП. УАУП.
http://www.upma.kiev.ua/?empl_rus

История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП. УАУП.http://www.upma.kiev.ua/?empl_rus

Слайд 38История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.
Сертификационное отделение

УКРНЕТ/Серт Украинской ассоциации управления проектами "УКРНЕТ" прошло международную валидацию на

соответствие сертификационной программы IPMA 4-L-C правилам IPMA , имеет сертификат .
История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.Сертификационное отделение УКРНЕТ/Серт Украинской ассоциации управления проектами

Слайд 391.01 Успешность управления проектом (пример описания)
Успешность управления проектом – это

оценка результатов управления проектом данная соответствующими заинтересованными сторонами.
Управление проектом, программой

и портфелем ставит своей целью достижение успеха и уклонение от срыва проекта или несостоятельности менеджмента. Стороны хотят быть уверены, что им известны критерии, которые будут использованы при определении успеха или неудачи, а также каким образом эти критерии будут оценены. Четкое и ясное определение этих критериев является основным требованием в начале работы проекта. Общими критерием успешности проекта является достижение задач в установленных границах проекта.
1.01 Успешность управления проектом (пример описания)Успешность управления проектом – это оценка результатов управления проектом данная соответствующими заинтересованными

Слайд 40Возможные технологические шаги:
1. Проанализируйте проект и его контекст, включая существующие

решения и документы.
2. Разработайте концепцию УП, основанную на требованиях к

проекту, обсудите проектное предложение с соответствующими заинтересованными сторонами и согласуйте контракт по УП с заказчиком.
3. Создайте план управления проектом и создайте команду УП, методы, техники и инструменты.
4. Разработайте план процедур интеграции, включая контекстуальный менеджмент, удалите несовместимые компоненты.
5. Выполняйте и контролируйте планы и изменения в УП, отчитывайтесь о результатах.
Возможные технологические шаги:1. Проанализируйте проект и его контекст, включая существующие решения и документы.2. Разработайте концепцию УП, основанную

Слайд 41Темы для исследования:
Ожидания заинтересованных сторон
Интеграция
Оценка УП
Аудит УП
План УП, проектные планы
Планирование

и заключение контрактов в УП
Стандарты и положения об УП
Критерии успеха

и неудачи в УП
Темы для исследования:Ожидания заинтересованных сторонИнтеграцияОценка УПАудит УППлан УП, проектные планыПланирование и заключение контрактов в УПСтандарты и положения

Слайд 42Критерии оценки компетентности по уровням:
А Кандидат удачно осуществил менеджмент успешности

управления проектом в рамках важных программ и/или портфелей одной из

организации или её отдела.
В Кандидат удачно осуществил менеджмент критериев успешности управления проектом в рамках сложного проекта.
С Кандидат удачно осуществил менеджмент критериев успешности управления проектом в рамках проекта ограниченной сложности.
D Кандидат обладает знаниями необходимыми для осуществления менеджмента успешности управления проектом и может применить их на практике.
Критерии оценки компетентности по уровням:А Кандидат удачно осуществил менеджмент успешности управления проектом в рамках важных программ и/или

Слайд 43Требования к уровню А

Требования к уровню А

Слайд 44Требования к уровню В

Требования к уровню В

Слайд 45Требования к уровню С

Требования к уровню С

Слайд 46Требования к уровню D

Требования к уровню D

Слайд 47История предмета Управления Проектами. Стандарты.

История предмета Управления Проектами. Стандарты.

Слайд 48История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП.
На сегодняшний день

существуют две всемирно известные организации, действующие и признаваемые как авторитеты

в области Управления Проектами по всему миру – Международная Ассоциация Управления Проектами – International Project Management Association (IPMA) – действует уже 40 лет и имеет свои отделения во многих странах. Сайт – www.ipma.ch PMI – Project Management Institute – Американский Институт Управления Проектами – существует 35 лет. Сайт – www.pmi.org
История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП.На сегодняшний день существуют две всемирно известные организации, действующие и

Слайд 49История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП.
Сайт – www.pmi.org

История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП. Сайт – www.pmi.org

Слайд 50Система знаний Р2М(Япония)

Система знаний Р2М(Япония)

Слайд 51Критерий удовлетворения потребителя
Критерий выполнения
Критерий развития бизнеса
Критерий накопления опыта организации
МИССИЯ
ВИДЕНИЕ
СТРАТЕГИЯ
-

Более краткие временные рамки
- Возвращение инвестированных средств
- Достижение целей проекта
-

Уменьшение временных рамок

- Продажи

- Прибыли

- Денежный оборот

В данном случае важно идентифицировать роль УП

- Структура управления проектом

- Фазы проекта

- Структура управления качеством

- Политика управления отношениями

- Политика улучшения процесса

- Оценка вклада людей

- Инновационная система

- Система управления знаниями

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДИФИЦИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЬНЫХ КРИТЕРИЕВ БИЗНЕСА

Критерий удовлетворения потребителяКритерий выполненияКритерий развития бизнесаКритерий накопления опыта организацииМИССИЯ ВИДЕНИЕСТРАТЕГИЯ- Более краткие временные рамки- Возвращение инвестированных средств-

Слайд 52- Применение ППМ в организации ПМ
- Анализ сценариев в ППМ
-

Ощущение разницы между стратегиями предприятий и проектов
- Количественная оценка значения

проекта

- Чёткая связь между стратегией лидерства в проекте и успешным бизнесом

- ПМП: средство осознания стратегии бизнеса

- ПМ для осознания стратегии предприятия

- Суждение о проекте через ППМ

- Оптимальное соединение талантов в области ПМ, проектов, процессов, организаций

- Оценка проекта по сбалансированной матрице оценок

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПМ

- Применение ППМ в организации ПМ- Анализ сценариев в ППМ- Ощущение разницы между стратегиями предприятий и проектов-

Слайд 53Политика Р2М как важный элемент японской экономической и промышленной политики
Парламент-

промышленность-академия сотрудничества
Производительная платформа для отбора профессионалов
Профессионально развивающиеся программы для

классификации задач

Повышение промышленной
конкурентоспособности

Увеличение эффекта
от проекта

Стимулирование
бизнес инкубации

Р2М профессионалы

Политика Р2М как важный элемент японской экономической и промышленной политикиПарламент- промышленность-академия сотрудничестваПроизводительная платформа для отбора профессионалов Профессионально

Слайд 54Профессиональная программа развития Р2М финансируемая государством
Курс развития
Тренинг семинары
Поддержка
исследований

Профессиональная программа развития Р2М финансируемая государствомКурс развитияТренинг семинарыПоддержка исследований

Слайд 55Спираль ожидаемых эффектов Р2М
Сертификация
квалификации
Распространение
Р2М опыта
Оживление
предприятия
Увеличение
предложений
для

Р2М
профессионалов
Профессиональное
развитие П2М
Сертификация
квалификации
Профессиональное
развитие П2М
Профессиональное
развитие программы
Р2М

Спираль ожидаемых эффектов Р2МСертификация квалификацииРаспространение Р2М опытаОживление предприятияУвеличение предложений для Р2М профессионаловПрофессиональное развитие П2МСертификация квалификацииПрофессиональное развитие П2МПрофессиональное

Слайд 56История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП.
Сайт – www.ipma.ch

История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП.Сайт – www.ipma.ch

Слайд 57Персональные качества проектного менеджера
умение решать практические задачи – как

убеждение - "могу сделать!"; умение решать практические задачи во взаимодействии

с другими участниками проекта, на основе осознанной мотивации и делового партнерства
общий смысл – способность отстаивать осмысленные, эффективные, прогнозные, наименее рискованные и наименее сложные решения, т.е. 90% решений принятых вовремя, лучше, чем 100% запоздалых решений
открытый ум – как возможность всегда воспринимать новые идеи, методы и средства, которые дают практически одинаковые результаты в различных профессиональных средах, составляющих основу проекта
адаптивность – склонность к гибкости поведения, в случаях, где необходимо модельное мышление, возможность адаптироваться к условиям проекта, требованиям заказчика, окружающей среды и участников проекта, с уверенностью в успешном результате проекта
изобретательность – способность к поиску инновационных стратегий и решений, даже если один из членов команды проекта предлагает выполнение работ с несопоставимыми для достижения целей проекта ресурсами
расчетливая рискованность - возможность или способность оценить и понять риски, но не рисковать безрассудно и неблагоразумно
отсутствие дискриминации – отсутствие дискриминации и открытость в отношениях, определяющих ключевые свойства человеческого фактора в управлении проектами
обязательность – значительная обязательность в достижении успеха проекта, удовлетворения пользователей и команду исполнителей работ. Строгая ориентация на достижение цели проекта
Персональные качества проектного менеджера умение решать практические задачи – как убеждение -

Слайд 58УАУП – Украинская Ассоциация Управления Проектами
Украинская ассоциация управления проектами "УКРНЕТ"

(Ukrainian Project Management Association "UPMA") - организована как независимая ассоциация

в 1991 г., с 1988 по 1991 гг. входила в состав и руководящие органы Советской ассоциации управления проектами - СОВНЕТ) - профессиональная Ассоциация управления проектами, с 1993 года является членом Международной ассоциации управления проектами - IPМA. Усилия Ассоциации направлены на развитие культуры управления проектами с использованием современных методов и информационных систем, проведение международной сертификации профессиональных проектных менеджеров на базе системы IPMA, оказание консультационных услуг, проведение учебных курсов по управлению проектами, издание книг, стандартов, учебных пособий и т.д. С 1997 г. ассоциация имеет прямое соглашение о кооперации с профессиональной структурой в области управления проектами - PMI американский институт проектного менеджмента .
УАУП – Украинская Ассоциация Управления ПроектамиУкраинская ассоциация управления проектами

Слайд 59Клиенты и проекты УАУП
Всемирный банк реконструкции и развития: консультирование с

1993 года ряда проектов, разработка операционных руководств по управлению проектами;

Институт экономического развития Всемирного банка реконструкции и развития: программа развития проектного менеджмента в Украине с 1994 года; Министерство экономики и по вопросам европейской интеграции: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами с 1997 года; Международный Чернобыльский центр (Славутичское отделение): профессиональная подготовка и сертификация персонала в области управления проектами; Объект "Укрытие" Чернобыльской АЭС: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Чернобыльской АЭС: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами;
Клиенты и проекты УАУПВсемирный банк реконструкции и развития: консультирование с 1993 года ряда проектов, разработка операционных руководств

Слайд 60Клиенты и проекты УАУП
Главная налоговая администрация Украины: подготовка специалистов и

разработка операционного руководства по управлению проектами Модернизации ДПС; Представительство ООН

в Украине: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Компания ДЕКА: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Холдинг ТАС: подготовка концепции развития  и специалистов по управлению проектами; Компания ТНК: подготовка концепции развития  и специалистов по управлению проектами; Международная финансовая корпорация: подготовка специалистов по управлению проектами; ОАО <Гидроэлектромонтаж>: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; ОАО <Южтеплоэнергомонтаж>: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами;
Клиенты и проекты УАУПГлавная налоговая администрация Украины: подготовка специалистов и разработка операционного руководства по управлению проектами Модернизации

Слайд 61Клиенты и проекты УАУП
Интербудмонтаж: подготовка и сертификация специалистов по управлению

проектами; КвазарМикро: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Софтлайн:

подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами;  Компания ICS: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Ровенская АЭС: внедрение информационных технологий управления проектами приостановки и запуска реакторов; Управление строительством Хмельницкой АЭС: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами, комплексный консалтинг; Киевский Национальный университет строительства и архитектуры: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Восточноукраинский национальный университет им. Даля: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами;
Клиенты и проекты УАУПИнтербудмонтаж: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; КвазарМикро: подготовка и сертификация специалистов

Слайд 62Клиенты и проекты УАУП
Академия государственного управления при Президенте Украины (включая

региональные институты): подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Одесский

государственный морской университет: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Черниговский государственный университет экономики: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Азербайджанская ассоциация управления проектами АзРМА: запуск сертификационной программы и сертификация проектных менеджеров IPMA; Чешская ассоциация управления проектами: запуск сертификационной программы и сертификация проектных менеджеров IPMA; Росийская ассоциация управления проектами СОВНЕТ: валидация сертификационной программы  IPMA; Датская ассоциация управления проектами: валидация сертификационной программы  IPMA; Международная ассоциация управления проектами IPMA: оценка лучших проектов по модели Project Exellence PM Award.
Клиенты и проекты УАУПАкадемия государственного управления при Президенте Украины (включая региональные институты): подготовка и сертификация специалистов по

Слайд 63Регионы действия УАУП

Регионы действия УАУП

Слайд 64Сайт УАУП

Сайт УАУП

Слайд 65История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.
38

700 000!!!
Управление Проектами...

История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.38 700 000!!!Управление Проектами...

Слайд 66История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.
201

000 000
Образование...

История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.201 000 000Образование...

Слайд 67История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.
203

000 000
Менеджмент...

История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.203 000 000Менеджмент...

Слайд 68История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.
236

000 000
Здоровье...

История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.236 000 000Здоровье...

Слайд 69Обучение управлению проектами
Если Вы захотите сдвинуть Вашу организацию в сторону

«проектно-ориентированного бизнеса» - Вам придется обучить ВЕСЬ персонал. И если

кто-нибудь, не являющийся профессионалом в этой области, скажет, что сможет все это сделать сам – отнеситесь к такому заявлению осторожно…
Обучение управлению проектами Если Вы захотите сдвинуть Вашу организацию в сторону «проектно-ориентированного бизнеса» - Вам придется обучить

Слайд 70Рекомендуемая литература

Руководство по вопросам определения компетентности и сертификации украинских руководителей

и специалистов по УП NCB : / С.Д. Бушуев, Н.С.

Бушуева, В.Ю. Быков, В.Д. Шпилевой. - К., 2000. - 84с. - на русском языке

Динамическое лидерство в управлении проектами:/Бушуев С.Д, Морозов В.В. Монография / Украинская ассоциация управления проектами. - К., 1999. - 312с. - на русском языке

Рекомендуемая литература Руководство по вопросам определения компетентности и сертификации украинских руководителей и специалистов по УП NCB : /

Слайд 71Рекомендуемая литература

Руководство по вопросам Проектного Менеджмента. (на украинском языке.)

             Институт проектного менеджмента. Комитет по вопросам стандартов. Вильям P.

Дункан. Институт проектного менеджмента США (PMI)

Словник-довiдник з питань управлiння проектами / Бушуев С.Д. Украинская ассоциация управления проектами. - К.: Издательский дом "Дiлова Україна", 2001. - 640с.

Рекомендуемая литература Руководство по вопросам Проектного Менеджмента. (на украинском языке.)              Институт проектного менеджмента. Комитет по

Слайд 72
Рекомендуемая литература
Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости Гарольд

Керцнер Твердый переплет 320 стр., 2003 г. Издательство: ДМК. ISBN 5-94074-211-4
Управление проектами.

Практическое руководство Project Management. The Managerial Process Клиффорд Грей, Эрик Ларсон Твердый переплет 528 стр., 2002 г. Издательство: Дело и Сервис. ISBN 5-8018-0152-9
Рекомендуемая литератураСтратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости Гарольд Керцнер Твердый переплет 320 стр.,

Слайд 73
Рекомендуемая литература
Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию The Balanced Scorecard.

Translating Strategy into Action Роберт Каплан, Дейвид Нортон Твердый переплет 304 стр., 2003

г. Издательство: Олимп-Бизнес. ISBN 5-901028-55-4

Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно Project Leadership Дж. Льюис Мягкая обложка 160 стр., 2003 г. Издательство: Питер. Серия: Деловой бестселлер. ISBN 5-272-00214-8

Рекомендуемая литератураСбалансированная система показателей. От стратегии к действию The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action Роберт Каплан,

Слайд 74
Рекомендуемая литература
Управление высокотехнологичными программами и проектами Managing High-Technology Programs and Projects Рассел

Арчибальд Третье издание. Твердый переплет 472 стр., 2004 г. Издательство: ДМК.
ISBN

5-94074-214-9

Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля How to Run Successful Projects. The Silver Bullet Фергус О`Коннэл Мягкая обложка 288 стр., 2002 г. Издательство: Кудиц-образ.
ISBN 5-93378-050-2

Рекомендуемая литератураУправление высокотехнологичными программами и проектами Managing High-Technology Programs and Projects Рассел Арчибальд Третье издание. Твердый

Слайд 75
Рекомендуемая литература
A Guide to the Project Management Body of Knowledge

2000
Издательство: Project Management Institute, 2001 г. Мягкая обложка, 216 стр. ISBN   1-88041-023-0
А.

С. Товб, Г. Л. Ципес Управление проектами: стандарты, методы, опыт Серия: Библиотека IBS
Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 240 стр. ISBN   5-901028-59-7 Формат: 70x100/16
Рекомендуемая литератураA Guide to the Project Management Body of Knowledge 2000 Издательство: Project Management Institute, 2001 г.

Слайд 76
Рекомендуемая литература
Руководство к своду знаний по управлению проектами - PMBOK

GUIDE 2000. ISBN 5-90268101-04, твердый переплет, 238 с.
Джеральд И. Кендалл, Стивен

К. Роллинз Современные методы Управления портфелями проектов и Офис управления проектами: Максимизация ROI Advanced Project Portfolio Management and the PMO Multiplying ROI at Wrap Speed Издательство: ПМСОФТ, 2004 г. Твердый переплет, 576 стр. ISBN   5-9900281-1-3, 1-932159-02-9 Тираж: 3000 экз. Формат: 60x88/16
Рекомендуемая литератураРуководство к своду знаний по управлению проектами - PMBOK GUIDE 2000. ISBN 5-90268101-04, твердый переплет, 238

Слайд 77Видение, цели и стратегия
Видение
Цель
Стратегия
Осуществимость,затраты

Видение, цели и стратегия ВидениеЦельСтратегияОсуществимость,затраты

Слайд 78Дорожная карта видения
Гора Вершина горы (цель)

Заказчик


Цели управления проектом

Проект Менеджер проекта


Заинтересованные

Команда проекта
стороны
Дорожная карта виденияГора Вершина горы (цель) Заказчик Цели управления проектом Проект Менеджер проекта

Слайд 79Дорожная карта целей
Главная цель
(вершина)
Цели управления проектом T,C,Q,R

Дорожная карта целейГлавная цель(вершина)Цели управления проектом T,C,Q,R

Слайд 80Дорожная карта стратегии
Цель
Стратегия(путь)
Цели УП
Заказчик

Стейкхолдеры

Менеджер проекта


Окружение
Дорожная карта стратегии Цель Стратегия(путь) Цели УП Заказчик Стейкхолдеры Менеджер

Слайд 81Определения.
Характеристики проекта Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов,

услуг или результатов.

Определения. Характеристики проекта Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Слайд 82Определения.
Или…

Проект – это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по

времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными

под потребности заказчика.

(Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон)
Определения.Или…Проект – это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями

Слайд 83Управление проектами - определения
Что такое управление проектами?

Управление проектами – это

приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для

удовлетворения требований, предъявляемых к
проекту.
Управление проектами - определенияЧто такое управление проектами?Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к

Слайд 84Управление проектами - определения
Как осуществляется управление проектами?

Управление проектами выполняется с

помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования,
исполнения, мониторинга

и управления, завершения.

Управление проектами - определенияКак осуществляется управление проектами?Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами:

Слайд 85Управление проектами - определения
Управление проектом выполняется с помощью процессов с
использованием

специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые

получают входы и создают выходы процессов.
Для успешного завершения проекта команда проекта должна:
выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых "группы процессов") подходящие процессы, необходимые для достижения целей проекта;
использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту;
исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и ожиданиям участников проекта;
уравновешивать противоречащие требования по объему, времени, стоимости качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный продукт.
Управление проектами - определенияУправление проектом выполняется с помощью процессов сиспользованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по

Слайд 86Управление проектами - определения
Управление проектом выполняется с помощью процессов с
использованием

специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые

получают входы и создают выходы процессов.
Для успешного завершения проекта команда проекта должна:
выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых "группы процессов") подходящие процессы, необходимые для достижения целей проекта;
использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту;
исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и ожиданиям участников проекта;
уравновешивать противоречащие требования по объему, времени, стоимости качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный продукт.
Управление проектами - определенияУправление проектом выполняется с помощью процессов сиспользованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по

Слайд 87Управление проектами - определения
В стандарте PMBOK описываются суть процессов управления
проектами

в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между
ними, а также

цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять
групп, называемых "группы процессов управления проектом":
Группа процессов инициации
Группа процессов планирования
Группа процессов исполнения
Группа процессов мониторинга и управления
Группа завершающих процессов.
Управление проектами - определенияВ стандарте PMBOK описываются суть процессов управленияпроектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий

Слайд 88Основные функции управления проектами (система знаний PMI PMBoK)

Основные функции управления проектами (система знаний PMI PMBoK)

Слайд 89Системная модель знаний PMBoK

Системная модель знаний PMBoK

Слайд 90Модель процесса управления проектами

Модель процесса управления проектами

Слайд 91Управление проектами - определения

Управление проектами - определения

Слайд 92Управление проектами - определения

Управление проектами - определения

Слайд 93Процессы управления проектами

Процессы управления проектами

Слайд 94Управление проектами - определения
Кто осуществляет управление проектами?

Менеджер проекта – это
лицо,

ответственное за достижение целей проекта.
Менеджер проекта – это Вы!

Управление проектами - определенияКто осуществляет управление проектами?Менеджер проекта – этолицо, ответственное за достижение целей проекта.Менеджер проекта –

Слайд 95Пирамида управления проектами
Специальная организация УП
Средства УП
Методы УП
Философия и методология УП
Руководитель
проекта

Пирамида управления проектамиСпециальная организация УПСредства УПМетоды УПФилософия и методология УПРуководительпроекта

Слайд 96Страшилка
Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что

найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уэлч, бывший глава компании

General Electric
Страшилка Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.Джек

Слайд 97Управление проектами - определения
В управление проектом входит:

Определение требований
Установка

четких и достижимых целей
Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию,

времени и стоимости
Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.
Управление проектами - определенияВ управление проектом входит: Определение требований Установка четких и достижимых целей Уравновешивание противоречащих требований

Слайд 98Отличительные характеристики проекта
Уникальность
Проект – это процесс создания продукта и результата
Жизненный

цикл – наличие точек начала и окончания
Ограниченные ресурсы
Руководитель проекта и

команда проекта.
Отличительные характеристики проектаУникальностьПроект – это процесс создания продукта и результатаЖизненный цикл – наличие точек начала и окончанияОграниченные

Слайд 99Отличительные характеристики проекта. О грустном.
31%  проектов завершаются провалом - 53%

проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза

 - только 16% проектов укладываются в срок и бюджет

Данные от консалтинговой компании Standish Group
Отличительные характеристики проекта. О грустном. 31%  проектов завершаются провалом - 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в

Слайд 100Проекты – инструмент развития организации
Два способа развития организации:

Плавное развитие –

медленное стабильное увеличение количества и объема производства основных видов продукции,

услуг, расширение рынков, увеличение численности персонала
Скачкообразное развитие – развитие происходит отдельными скачками, которые не укладываются в рамки плавного развития

Проекты – инструмент скачкообразного развития

Проекты – инструмент развития организацииДва способа развития организации:Плавное развитие – медленное стабильное увеличение количества и объема производства

Слайд 101Почему УП?
Закон Хардина Никогда не удается делать что-то одно.

Почему УП? Закон Хардина Никогда не удается делать что-то одно.

Слайд 102Применение УП - Статистика
80% ОРГАНИЗАЦИЙ ИЗ СПИСКА FORTUNE-500 ИМЕЮТ ОТРАБОТАННУЮ

МЕТОДОЛОГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Применение УП - Статистика80% ОРГАНИЗАЦИЙ ИЗ СПИСКА FORTUNE-500 ИМЕЮТ ОТРАБОТАННУЮ МЕТОДОЛОГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Слайд 103Определения.
Методология УП. Project Management Methodology (PMM) - является универсальной областью знаний,

независимой от отрасли ее применения и включает систему моделей, методов

и средств управления проектами в определенной предметной области.
Определения. Методология УП. Project Management Methodology (PMM) - является универсальной областью знаний, независимой от отрасли ее применения

Слайд 104Методы управления проектами
Методы УП позволяют:

Определить видение и цели проекта. Провести

его обоснование (когда это необходимо)
Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы

работы)
Определить необходимые объемы и источники финансирования
Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы
Рассчитать смету и бюджет проекта
Планировать и учитывать риски
Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.
Методы управления проектамиМетоды УП позволяют:Определить видение и цели проекта. Провести его обоснование (когда это необходимо)Выявить структуру проекта

Слайд 105Процессы управления проектами
Процессы управления проектом – процессы описания, организации и

выполнения работы над проектом. Процессы управления проектом применимы к большинству

проектов.
Продуктно-ориентированные процессы – касаются спецификации и производства продукта – определяются проектным циклом и относятся к результату проекта.
Процессы управления проектамиПроцессы управления проектом – процессы описания, организации и выполнения работы над проектом. Процессы управления проектом

Слайд 106
Проекты и стратегическое планирование
Проекты являются средством организации операций, которые не

могут быть
проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким образом,
проекты часто

используются в качестве средства выполнения стратегического
плана организации, причем команда проекта может состоять как из сотрудников организации, так и нанята по контракту.
Проекты обычно авторизуются в результате одного или нескольких
стратегических соображений:
требования рынка (нефтяная компания авторизует проект создания нового
нефтеперерабатывающего завода в ответ на постоянные перебои с
поставками горючего);
нужды организации (тренинговая компания авторизует проект разработки
нового курса обучения для увеличения своих доходов);
требования заказчика (например, электрическая компания авторизует
проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового
промышленного района);
технологический прогресс (например, разработчик программного
обеспечения авторизует новый проект разработки нового поколения видео-
игр после появления новых игровых приставок от производителей
электроники);
требования законодательства (производитель краски авторизует проект
разработки инструкции по обращению с новым токсичным веществом).
Проекты и стратегическое планированиеПроекты являются средством организации операций, которые не могут бытьпроведены в рамках обычной

Слайд 107Экспертные области в УП (PMBoK)

Экспертные области в УП (PMBoK)

Слайд 108
Свод знаний по управлению проектами

В своде знаний по управлению проектами

описаны знания, уникальные для управления проектами, а также общие с

другими дисциплинами управления. На рисунке показаны общие экспертные области, нужные для команда проекта.
Таким образом, Руководство PMBOK® является частью свода знаний по
управлению проектами.
Знания по управлению проектами, описанные в Руководстве PMBOK®,
включают в себя следующие элементы:
Определение жизненного цикла проекта
Пять групп процессов управления проектом
Девять областей знаний
Свод знаний по управлению проектамиВ своде знаний по управлению проектами описаны знания, уникальные для управления

Слайд 109
Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к
данной области приложения

Области приложения

– это типы проектов, имеющих схожие существенные элементы, которые отсутствуют

или не требуются во всех проектах. Области приложения обычно определяются в терминах:
• Функциональных подразделений или вспомогательных дисциплин, таких как право, управление производством или складом, маркетинг, логистика, персонал.
• Технических этапов (например, разработка или инжиниринг программного обеспечения) или технических областей (например, проектирование водопровода и канализации или строительство).
• Специализаций по управлению, например, государственные контракты,
общественное развитие и разработка новых продуктов.
• Отрасли, такие как автомобилестроение, химическая,
сельскохозяйственная и финансовые услуги.
У каждой области приложения обычно имеется ряд общепринятых стандартов и практик, часто кодифицированных в виде нормативных актов. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) определяет различие между стандартами и нормативными актами следующим образом (Директива ISO/МЭК 2: 1996):
Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся кданной области приложенияОбласти приложения – это типы проектов, имеющих

Слайд 110
Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к
данной области приложения

Стандарт

– это "документ, установленный с согласия и одобренный
уполномоченной организацией, который

определяет правила руководства или характеристики операций или их результатов для общего пользования с целью поддержания определенного порядка в данной среде".
Примерами стандартов могут служить размеры компьютерных дисков и характеристики температурной устойчивости гидравлических жидкостей.
Нормативный акт – это "утвержденное правительством требование,
которое устанавливает характеристики продуктов, процессов или услуг, в
том числе необходимые административные меры, причем соответствие
этому требованию является обязательным".
Строительные нормы и правила (СНиП) – это пример нормативного акта.
Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся кданной области приложения Стандарт – это

Слайд 111
Понимание окружения проекта

Практически все проекты планируются и выполняются в том

или ином
социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются
запланированными и незапланированными,

благоприятными и
неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом и физическом окружении.
Понимание окружения проектаПрактически все проекты планируются и выполняются в том или иномсоциальном, экономическом и природном

Слайд 112
Окружение проекта

Окружение проекта

Слайд 113
Социально-культурное окружение.

Команда должна понимать, как проект воздействует на людей

и как люди воздействуют на проект. Для этого могут потребоваться

понимание аспектов экономической, демографической, образовательной, этической, этнической, религиозной и
других характеристик людей, на которых воздействует проект или которые могут быть заинтересованы в проекте. Менеджер проекта должен также изучить корпоративную культуру и определить, считается ли управление проектом действительной функцией с определенными ответственностью и полномочиями по управлению проектом.
Социально-культурное окружение. Команда должна понимать, как проект воздействует на людей и как люди воздействуют на

Слайд 114Win-to-Win basis

Win-to-Win basis

Слайд 115
Международно-политическое окружение.

Может потребоваться, чтобы некоторые члены команды были знакомы

с имеющими значение для проекта международными, национальными, региональными и местными

законами и обычаями, а также с политической ситуацией, которая также может оказывать влияние на проект.
Другими международными факторами, о которых следует помнить, являются временные пояса, национальные и региональные праздники, формальности, которые нужно соблюдать при оформлении поездок и командировок, и логистика телеконференций.
Международно-политическое окружение. Может потребоваться, чтобы некоторые члены команды были знакомы с имеющими значение для проекта

Слайд 116
Окружающая среда.

Если проект будет воздействовать на окружающую среду, в

команде должны быть участники, имеющие представление о местной экологии и

физической географии, которая может оказать влияние на проект или быть затронута проектом.
Окружающая среда. Если проект будет воздействовать на окружающую среду, в команде должны быть участники, имеющие

Слайд 117
Знания и навыки в области общего менеджмента
Общий менеджмент охватывает планирование,

организацию, обеспечение персоналом, исполнение и управление операционной деятельностью работающего предприятия.

В него входят вспомогательные дисциплины, такие как:
• управление финансами и бухгалтерский учет;
• закупки и снабжение;
• продажи и маркетинг;
• контракты и торговое право;
• производство и дистрибуция;
• логистика и логистическая цепочка;
• стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование;
• организационные структуры, организационное поведение, управление
персоналом, вознаграждением, признанием и карьерным ростом;
• здравоохранение и техника безопасности;
• информационные технологии.
Общий менеджмент обеспечивает основу для наработки навыков по
управлению проектами и часто является необходимым для менеджера проекта. В любом проекте могут потребоваться навыки в любой из областей общего менеджмента. Эти навыки хорошо описаны в литературе по общему менеджменту и могут быть с успехом применены к управлению проектами.
Знания и навыки в области общего менеджментаОбщий менеджмент охватывает планирование, организацию, обеспечение персоналом, исполнение и

Слайд 118
Откуда они (проекты) берутся на наши головы?

Откуда они (проекты) берутся на наши головы?

Слайд 119Необходимые условия возникновения проектов
Customer’s Needs (потребности заказчика) – как правило,

их много и они разнообразны – именно они могут порождать

проекты – но только тогда, когда они становятся понятными и осознанными самим заказчиком.
Появление потребностей ведет к появлению Целей Проекта.
Customer’s Requirements (требования заказчика) – должны описывать Цели Проекта в соответствии с концепцией SMART.

«Размытые» требования часто ведут к провалу самых замечательных по замыслу проектов!

Необходимые условия возникновения проектовCustomer’s Needs (потребности заказчика) – как правило, их много и они разнообразны – именно

Слайд 120SMART в УП
Цель – это достижимый, проверяемый продукт деятельности.

Требования к

целям (в т.ч. и к Целям Проекта):
Конкретность (Specific) –

цели должны быть утверждающими, должно быть четко определено, что должно быть достигнуто и к какому времени;
Измеримость (Measurable) – цели должны быть измеримы посредством четких метрик качества, количества и цены;
Достижимость (Attainable) – цели должны быть в пределах реальных знаний, опыта, рабочей нагрузки и т.д.
Реалистичность (Realistic) – цели должны быть достижимыми, но требующими усилий;
Контролируемость (Trackable) – дата обзора достижения целей должна быть согласована.

SMART в УПЦель – это достижимый, проверяемый продукт деятельности.Требования к целям (в т.ч. и к Целям Проекта):

Слайд 121Три «Кита» УП – критерии успешности проекта
Time (Сроки),
Budget (Бюджет),
Customer Satisfaction

(Удовлетворение заказчика – Качество),

…и «китенок» - тоже очень важный –


End User Expectation (Удовлетворение ожиданиям конечного пользователя)…
Три «Кита» УП – критерии успешности проектаTime (Сроки),Budget (Бюджет),Customer Satisfaction (Удовлетворение заказчика – Качество),…и «китенок» - тоже

Слайд 122Предваряя...

Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив

ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций

или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов.

Марк Федин
Предваряя... Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие

Слайд 123Проекты – инструмент развития организации

Проекты – инструмент развития организации

Слайд 124Пример взаимосвязи миссии и цели компании – сеть аптек 36,6
www.pharmacychain366.ru

Пример взаимосвязи миссии и цели компании – сеть аптек 36,6www.pharmacychain366.ru

Слайд 125Критерии успешности проекта. Немного юмора…
Расширенный принцип Эпштейна-Гейзенберга
В области исследований и

разработок из трех параметров лишь два можно определить одновременно.
1.Если заданы

цель и время для ее достижения, то нельзя угадать, сколько это будет стоить.
2.Если ограничены время и ресурсы, невозможно предсказать, какая часть задания будет выполнена.
3.Если четко ставится цель исследований и выделяется конкретная сумма денег, то нельзя предсказать, когда эта цель будет достигнута.
4.Если же вам повезет и вы сможете точно определить все три параметра, значит, вы имеете дело не с исследованиями и разработками!
Критерии успешности проекта. Немного юмора…Расширенный принцип Эпштейна-ГейзенбергаВ области исследований и разработок из трех параметров лишь два можно

Слайд 126Формализация целей проекта
PBS (project breakdown structure) –
(что нужно сделать?),
OBS (organization

breakdown structure) –
(кто будет делать?),
WBS (work breakdown structure) –
(как

будем делать?)

Формализация целей проектаPBS (project breakdown structure) –(что нужно сделать?),OBS (organization breakdown structure) –(кто будет делать?),WBS (work breakdown

Слайд 127Декомпозиция по продукту проекта. WBS

Декомпозиция по продукту проекта. WBS

Слайд 128Пример OBS (из рекомендаций)

Пример OBS (из рекомендаций)

Слайд 129Пример OBS (реальный)

Пример OBS (реальный)

Слайд 130Декомпозиция по жизненному циклу проекта. PBS
Информационная
система
Предконтрактная фаза
Фаза разработки
Фаза реализации
Эксплуатация

Декомпозиция по жизненному циклу проекта. PBSИнформационнаясистемаПредконтрактная фазаФаза разработкиФаза реализацииЭксплуатация

Слайд 132Фазы проекта
1 фаза
2 фаза
3 фаза
4 фаза
Усилия
Время

Фазы проекта1 фаза2 фаза3 фаза4 фазаУсилияВремя

Слайд 133Жизненный цикл проекта
Результат (Deliverable) – любой измеримый, осязаемый и поддающийся

контролю выход, результат или объект, которые должны быть произведены для

выполнения проекта или части проекта. Часто используется в более узком значении, как результат, требующий утверждения спонсором проекта или заказчиком.

Фаза проекта – Набор логически взаимосвязанных работ, ведущий к главному результату.

Жизненный цикл проекта – набор обычно последовательных фаз проекта, наименование и количество которых определяются необходимостью контроля исполнения проекта со стороны организации (организаций), включенных в проект

Жизненный цикл проектаРезультат (Deliverable) – любой измеримый, осязаемый и поддающийся контролю выход, результат или объект, которые должны

Слайд 134Пример жизненного цикла проекта

Пример жизненного цикла проекта

Слайд 135Процесс инициации
Вход
Методы и средства
Выход
Описание продукта
Стратегический план
Критерии отбора проектов
Информация о других

проектах
Устав проекта (Project Charter)
Назначен руководитель проекта
Ограничения
Предположения

Методы выбора проектов
Экспертные заключения



Процесс инициацииВходМетоды и средстваВыходОписание продуктаСтратегический планКритерии отбора проектовИнформация о других проектахУстав проекта (Project Charter)Назначен руководитель проектаОграниченияПредположенияМетоды выбора

Слайд 136Фаза концепции
Сбор исходных данных и анализ тек. состояния
Выявление потребности в

изменениях (в проекте)
Определение проекта
Цели, задачи, результаты
Требования, ограничения, критерии
Участники
Время, ресурсы, средства
Определение

и сравнительная оценка альтернатив
Представление предложений и их экспертиза
Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы
Фаза концепцииСбор исходных данных и анализ тек. состоянияВыявление потребности в изменениях (в проекте)Определение проектаЦели, задачи, результатыТребования, ограничения,

Слайд 137Фаза концепции

Фаза концепции

Слайд 138Фаза концепции

Фаза концепции

Слайд 139Фаза разработки
Назначение руководителя проекта и формирование команды
Установление деловых контактов, изучение

целей и требований прочих участников
Развитие концепции и определение содержания проекта
(продукты,

стандарты, оргструктура, перечень работ, ресурсы)
Структурное планирование (WBS, смета, процедуры УП, определение и распределение рисков, потребности в ресурсах)
Проведение торгов и заключение контрактов
Организация выполнения проектных работ и ОКР
Представление проектной разработки (прототипа)
Получение одобрения на продолжение работ по проекту
Фаза разработкиНазначение руководителя проекта и формирование командыУстановление деловых контактов, изучение целей и требований прочих участниковРазвитие концепции и

Слайд 140Фаза реализации
Полный ввод в действие разработанной системы УП
Организация выполнения работ
Оперативное

планирование работ
Урганизация и управление материально-техническим обеспечением работ (запасы, закупки)
Выполнение работ,

предусмотренных проектом
Координация работ, мониторинг продвижения проекта (фактические сроки, ресурсы, затраты, качество и пр.), анализ отклонений и корректирующие воздействия
Решение возникающих проблем


Фаза реализацииПолный ввод в действие разработанной системы УПОрганизация выполнения работОперативное планирование работУрганизация и управление материально-техническим обеспечением работ

Слайд 141Фаза завершения
Эксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проекта
Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого

объекта
Оценка результатов проекта и подведение итогов
Подготовка и подписание итоговых и

приемо-сдаточных документов
Разрешение конфликтных ситуаций
Окончательные расчеты
Фиксация накопленного опыта для использования в будущих проектах
Расформирование команды проекта
Фаза завершенияЭксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проектаПодготовка кадров для эксплуатации создаваемого объектаОценка результатов проекта и подведение итоговПодготовка и

Слайд 142Фаза завершения

Фаза завершения

Слайд 143Управление интеграцией.
Управление интеграцией проекта Управление интеграцией проекта включает в себя процессы

и операции, необходимые для выявления, определения, комбинирования, унификации и координации различных процессов

и операций по управлению проектами в рамках групп процессов управления проектами. В контексте управления проектами интеграция включает в себя такие характеристики, как унификация, консолидация, артикуляция и интегративные действия; эти характеристики являются ключевыми для выполнения проекта, успешного удовлетворения требований заказчика и участников проекта, а также управления ожиданиями. Процессы управления интеграцией проекта включают в себя следующие элементы: • Разработка Устава проекта – создание Устава проекта, который формально авторизует проект • Разработка предварительного описания содержания проекта – разработка предварительного описания содержания проекта, включающего в себя самое общее изложение содержания
Управление интеграцией.Управление интеграцией проекта Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения,

Слайд 144Управление интеграцией.
• Разработка плана управления проектом – документирование операций, необходимых для

определения, подготовки и интеграции всех вспомогательных планов в один план управления

проектами и их координации • Руководство и управление исполнением проекта – выполнение работы, определенной в плане управления проектом, которая необходима для выполнения требований, определенных в описании содержания проекта • Мониторинг и управление работами проекта – контроль и наблюдение за процессами, необходимыми для инициации, планирования, выполнения и завершения проекта, с целью достижения целевых показателей эффективности, намеченных в плане управления проектом • Общее управление изменениями – обработка всех запросов на изменения, утверждение этих изменений и управление изменениями, влияющими на результаты поставки и активы организационного процесса • Закрытие проекта – завершение всех операций по всем группам процессов проекта в целях формального завершения проекта.
Управление интеграцией.• Разработка плана управления проектом – документирование операций, необходимых для определения, подготовки и интеграции всех вспомогательных

Слайд 145Инструментарий УП. Немного юмора.
Пятый закон ненадежности
Ошибаться человеку свойственно, но окончательно все

запутать может только компьютер.

Инструментарий УП. Немного юмора.Пятый закон ненадежностиОшибаться человеку свойственно, но окончательно все запутать может только компьютер.

Слайд 146Управление содержанием.
Управление содержанием проекта Управление содержанием проекта включает в себя процессы,

обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые

необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект. Процессы управления содержанием проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование содержания – создание плана управления содержанием проекта, в котором документируется процесс формулирования, верификации и контроля содержания проекта, а также процесс создания и формулирования иерархической структуры работ (ИСР) • Определение содержания – разработка подробного описания содержания проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту • Создание ИСР – разбивка крупных результатов поставки проекта и проектных работ на более мелкие, более удобные для управления элементы • Подтверждение содержания – формализация процедуры принятия выполненных результатов поставки проекта • Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.
Управление содержанием.Управление содержанием проекта Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех

Слайд 147Управление содержанием.

Управление содержанием.

Слайд 148Системы управления проектами

“Неудачное планирование – планирование неудачи” Б. Трейси.


http://www.cfin.ru/software/project/pms-review.shtml

Системы управления проектами “Неудачное планирование – планирование неудачи” Б. Трейси. http://www.cfin.ru/software/project/pms-review.shtml

Слайд 149WBS Вашего Проекта.
Case study 2

WBS Вашего Проекта.Case study 2

Слайд 150WBS Проекта.
Коротко.
Шпаргалка 2

WBS Проекта.Коротко.Шпаргалка 2

Слайд 151Шпаргалка 2

Шпаргалка 2

Слайд 152Декомпозиция работ – определение и принципы
Основания для декомпозиции
компоненты товара (объекта,

услуги, направления деятельности)
процессные или функциональные элементы
этапы жизненного

цикла проекта, основные фазы;
подразделения организационной структуры;
географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

Структурная декомпозиция работ (СДР) / WBS, Work Breakdown Structure – ориентированная на результат группировка элементов проекта, которая организует и определяет все содержание работ по проекту. Каждый последующий уровень декомпозиции представляет более детализированное описание работы проекта

Декомпозиция работ – определение и принципыОснования для декомпозициикомпоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности) процессные или функциональные элементы

Слайд 153Пример построения СДР

Пример построения СДР

Слайд 154Алгоритм построения СДР

Алгоритм построения СДР

Слайд 155Алгоритм построения СДР
Шаг 1. Определение результата
Шаг 2. Оценка элемента –

возможность определения ресурсов, стоимости, длительности.
Шаг 3. Разбиение на составные части.
Возврат

к шагу 2

Шаг 4. Анализ на полноту

Алгоритм построения СДРШаг 1. Определение результатаШаг 2. Оценка элемента – возможность определения ресурсов, стоимости, длительности.Шаг 3. Разбиение

Слайд 156Построение СДР – анализ компонентов на полноту
Являются ли компоненты низкого

уровня необходимыми и достаточными для завершения «родительского компонента».
Определен ли

каждый элемент ясно и полно?
Можно ли каждого элемента должным образом оценить стоимость, определить длительность, назначить в исполнение конкретному подразделению организации (отделу, команде, личности)?
Кто возьмет на себя ответственность за удовлетворительное выполнение работы?
Построение СДР – анализ компонентов на полнотуЯвляются ли компоненты низкого уровня необходимыми и достаточными для завершения «родительского

Слайд 157Типичные ошибки при построении СДР
пропуск стадии структуризации
использование функций

вместо конечных продуктов
неполный охват проекта
повторение элементов структуры;

отсутствие интеграции структуры проекта с системой учета
излишняя или недостаточная детализация;
невозможность компьютерной обработки результатов
неучет "неосязаемых" конечных продуктов
неучет процессов управления проектом

Типичные ошибки при построении СДРпропуск стадии структуризации использование функций вместо конечных продуктов неполный охват проекта повторение элементов

Слайд 158Управление сроками.
Управление сроками проекта Управление сроками проекта включает в себя процессы,

обеспечивающие своевременное завершение проекта. Процессы управления сроками проекта включают в себя следующие

элементы: • Определение состава операций – определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов поставок проекта • Определение взаимосвязей операций – выявление и документирование зависимостей между плановыми операциями • Оценка ресурсов операции – оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции • Оценка длительности операций — оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций • Разработка расписания — составление расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки • Управление расписанием – управления изменениями расписания проекта.
Управление сроками.Управление сроками проекта Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Процессы управления

Слайд 159Диаграмма предшествования/сетевой график/диаграмма PERT

Диаграмма предшествования/сетевой график/диаграмма PERT

Слайд 160Pert Chart Factsheet – Introduction
Диаграмма PERT (Program Evaluation and Review

Technique) описывает такие параметры работы, как даты ее начала и

окончания и время, необходимое для ее завершения. Эта диаграмма также связана с сетевым планированием. Также требуется убедиться, что все допущения, связанные с задачей, были учтены при составлении диаграммы. PERT-диаграмма содержит детализированную информацию касательно той активности, которая необходима для получения требуемого результата. Диаграмма PERT должна быть разработана на основе PBS, и необходимо быть уверенным, что учтены все задачи, необходимые для получения итогового результата. Ресурсы, требуемые для завершения каждого продукта должны быть идентифицированы и диаграмма должна быть обновлена с учетом всех полученных данных. Альтернативой диаграммы PERT может являться стрелочная диаграмма, и часть преимуществ техники стрелочных диаграмм также присущи методу диаграммы PERT. Основное различие между ними в том, основная информация в стрелочной диграмме находится на связующих отношениях между задачами, а в технике PERT в узлах. Использование обеих техник приводит к одинаковым результатам. PERT-диаграмма признана как наиболее популярная техника планирования и включена в большинство программных пакетов в УП.
Pert Chart Factsheet – Introduction Диаграмма PERT (Program Evaluation and Review Technique) описывает такие параметры работы, как

Слайд 161Pert Chart Factsheet – Symbols Used
PERT-диаграмма состоит из серии узлов,

каждый из которых описывает какое-либо действие или задачу. Каждый из

таких узлов имеет до 7 информационных полей. Информация, размещаемая вверху описывает раннее начало и завершение задачи. В центре находится описание самой задачи и внизу даты позднего начала и окончания работы. PERT диаграмма в данном примере показывает, что действие А должно быть завершено перед тем, как начнется действие С, как показано соединительной линией между двумя узлами. Действие A требует 5 дней и действие C требует 4 дня работы. Т.о. эта часть работы будет требовать 9 дней продолжительности. Ранний старт для А выбран как 0. Ранний финиш соответственно зависит от продолжительности работы. В этом примере продолжительность работы А 5 дней и ранним окончанием будет день 5. Только после этого начнется действие С.
Pert Chart Factsheet – Symbols UsedPERT-диаграмма состоит из серии узлов, каждый из которых описывает какое-либо действие или

Слайд 162Pert Chart Factsheet – A Simple Example
Во многих случаях

задачи будут зависеть более чем от одной предшествующей задачи. В

данном примере работы А и В должны быть закончены до начала выполнения работы С. Работа А требует 5 дней, В – 4 дня и С 4 дня.    Работы А и В могут выполняться параллельно. Работы А и В никак не зависят одна от другой. В данном примере общее время выполнения работ может быть 9 дней.
Pert Chart Factsheet – A Simple Example Во многих случаях задачи будут зависеть более чем

Слайд 163Pert Chart Factsheet – A Simple Example
Процесс идентификации взаимоотношений

между задачами должен затрагивать только логические взаимоотношения между работами, без

учета использования каких-либо ресурсов. Это касается именно первоначального процесса планирования работ. Разрешение конфликта между ресурсами впоследующем приведет к пересмотру плана использования ресурсов и к изменениям расписания работ. Диаграммы преследуют цель для последующего мозгового штурма для выяснения всех возможных взаимосвязей и зависимостей для моделирования и получения в результате финального релиза сетевого графика.
Pert Chart Factsheet – A Simple Example Процесс идентификации взаимоотношений между задачами должен затрагивать только

Слайд 164Pert Chart Factsheet – Identifying Spare Time
Прочтение диаграмм слева направо

дает общее время выполнения. Прочтение в обратном порядке даст время

задержки/резерв времени. Резервирование времени это очень широко используемый инструмент при планировании работ на проектах. На показанном примере работа R зависит от окончания каждой из работ P и Q. Правда работа P рассчитана на 5 дней, тогда как Q должна быть завершена за 2 дня. Общее время работ на этом фрагменте составляет 12 дней. Работа Q имеет запас 3 дня – т.е. может быть либо начата на 3 дня позже Р, либо планироваться с другой загрузкой ресурсов – но при этом ее выполнение не повлияет на общий план – начало работы R.
Pert Chart Factsheet – Identifying Spare TimeПрочтение диаграмм слева направо дает общее время выполнения. Прочтение в обратном

Слайд 165Pert Chart Factsheet – The Critical Path
После того, как каждой

работе приданы ресурсы и диаграмма PERT была изменена в соответствии

с этим, могут быть проставлены даты начала и завершения проекта. И тогда можно просчитать общее время проекта, использование тех или иных ресурсов на проекте и их стоимость.  Диаграмма PERT также четко дает возможность увидеть критический путь (указан красным), сдвижка работ на котором однозначно приводит к изменению расписания всего проекта в целом.
Pert Chart Factsheet – The Critical PathПосле того, как каждой работе приданы ресурсы и диаграмма PERT была

Слайд 166Метод PERT
Длительность работы X

X=(X1+4*X2+X3)/6,

Х1 – оптимистическое значение
Х2 – ожидаемое

значение
Х3 – пессимистическое значение

Метод PERTДлительность работы X X=(X1+4*X2+X3)/6,Х1 – оптимистическое значениеХ2 – ожидаемое значениеХ3 – пессимистическое значение

Слайд 167Диаграмма Гантта

Диаграмма Гантта

Слайд 168Типы зависимостей

Типы зависимостей

Слайд 169Принципы оценки выполнения работ
50/50 (Возможна и другая пропорция) –

используется для работ с длительностью 2-3 отчетных периода. 50% осваивается

в начале, 50% при завершении
0/100 – Применяется для очень коротких работ. 100% осваивается при завершении работы.
Метод «ключевых событий». Каждому контрольному событию присваивается определенная величина освоенного объема.
Метод «процента завершения». Верхний предел освоенного объема начисляемого на основании оценки хода выполнения работ устанавливается не выше 80%

Метод процента завершения может привести к ошибкам вследствие субъективности оценок!

Принципы оценки выполнения работ 50/50 (Возможна и другая пропорция) – используется для работ с длительностью 2-3 отчетных

Слайд 170Немного юмора
Закон Паттона Хороший план сегодня лучше безупречного завтра.

Аксиома Дехая Простую работу

откладывают, считая, что всегда найдется время сделать ее позже.

Немного юмораЗакон Паттона Хороший план сегодня лучше безупречного завтра.Аксиома Дехая Простую работу откладывают, считая, что всегда найдется

Слайд 171Длительность
Вашего
Проекта
Case study 3

Длительность Вашего ПроектаCase study 3

Слайд 172Определение последовательности работ - информация

Определение последовательности работ - информация

Слайд 173Определение длительности работ - информация

Определение длительности работ - информация

Слайд 174Шпаргалка 3

Шпаргалка 3

Слайд 175Шпаргалка 3

Шпаргалка 3

Слайд 176Управление стоимостью.
Управление стоимостью проекта Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в

ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в

рамках утвержденного бюджета. Процессы управления стоимостью проекта включают в себя следующие элементы: • Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта • Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового плана по стоимости • Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.
Управление стоимостью.Управление стоимостью проекта Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета

Слайд 177Управление стоимостью.

Управление стоимостью.

Слайд 178Управление стоимостью.

Управление стоимостью.

Слайд 179Методика анализа выполненной стоимости

Методика анализа выполненной стоимости

Слайд 180Управление качеством.
Управление качеством проекта включает в себя процессы и операции, выполняемые

исполняющей организацией, которые определяют политику, цели и распределение ответственности в

области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, для которых он был предпринят. Управление качеством проекта осуществляется на основе системы управления качеством при помощи правил и процедур, а также действий, направленных на постоянное улучшение процесса, предпринимаемых на всем протяжении выполнения проекта. Процессы управления качеством проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование качества – определение стандартов качества, которые соответствуют проекту, и средств удовлетворения этим стандартам • Процесс обеспечения качества – выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал установленным требованиям • Процесс контроля качества – контроль определенных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.
Управление качеством.Управление качеством проекта включает в себя процессы и операции, выполняемые исполняющей организацией, которые определяют политику, цели

Слайд 181Управление качеством.

Управление качеством.

Слайд 182Quality - ISO
Качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его

способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

(ИСО 8402-94)

Quality - ISOКачество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. (ИСО

Слайд 183«Колесо качества» Эдварда Деминга

«Колесо Деминга» как одна из технологий освоения

TQM. Вариант научно-прикладной методики известной в мире как "колесо Деминга"

или "круг Шухарта" в государственных структурах США известен как политико-аналитический подход к управлению с целью непрерывного совершенствования процессов управленческой деятельности
«Колесо качества» Эдварда Деминга «Колесо Деминга» как одна из технологий освоения TQM. Вариант научно-прикладной методики известной в мире

Слайд 184Управление человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы

по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей,

каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. Хотя обычно говорят о распределении ролей и ответственности, но члены команды проекта должны активно участвовать и в планировании проекта и принятии решений. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться. Членов команды проекта также называют "персоналом проекта".
Управление человеческими ресурсами.Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей.

Слайд 185Управление человеческими ресурсами.
Процессы управления человеческими ресурсами проекта включают в себя

следующие элементы: • Планирование человеческих ресурсов – определение и документальное оформление ролей,

ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом • Набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта • Развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта • Управление командой проекта – контроль за эффективностью работы членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.
Управление человеческими ресурсами.Процессы управления человеческими ресурсами проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование человеческих ресурсов –

Слайд 186Управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами.

Слайд 187Люди

Люди

Слайд 188
Пирамида Маслоу
Мотивация
Физиологические потребности
Безопасность
Идентификация
Самоутверждение
Само-
реализация

Пирамида Маслоу МотивацияФизиологические потребностиБезопасностьИдентификацияСамоутверждениеСамо-реализация

Слайд 189Люди

Люди

Слайд 190Люди
Вашего
Проекта
Case study 4

ЛюдиВашего ПроектаCase study 4

Слайд 191Управление коммуникациями в проекте.
Управление коммуникациями проекта включает процессы, необходимые для обеспечения

своевременной и соответствующей подготовки, сбора, распределения, хранения, выборки и конечного размещения

проектной информации. Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание критических связей между людьми и информацией, которые необходимы для успешного осуществления коммуникаций. Менеджеры проектов могут тратить непропорционально много времени на коммуникации с командой проекта, участниками проекта, заказчиком и спонсором. Все, кто так или иначе вовлечен в проект, должны хорошо понимать, насколько коммуникации отражаются на протекании проекта в целом. Процессы управления коммуникациями проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации • Распространение информации — своевременное обеспечение участников проекта необходимой информацией • Отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о выполнении работ, включая отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование • Управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.
Управление коммуникациями в проекте.Управление коммуникациями проекта включает процессы, необходимые для обеспечения своевременной и соответствующей подготовки, сбора, распределения,

Слайд 192Управление взаимодействием в проекте.

Управление взаимодействием в проекте.

Слайд 193Командное планирование – информационный стенд

Командное планирование – информационный стенд

Слайд 194Управление рисками проекта.
Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся

к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу

и управлению рисками проекта. Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности реализации и значимости позитивных событий и снижение вероятности реализации и значимости негативных для целей проекта событий.
Управление рисками проекта.Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и

Слайд 195Управление рисками проекта.
Процессы управления рисками проекта включают в себя следующие

элементы: • Планирование управления рисками – определение подхода, планирование и выполнение операций

по управлению рисками проекта • Идентификация рисков – определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик • Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект • Количественный анализ рисков – количественный анализ потенциального воздействия идентифицированных рисков на общие цели проекта • Планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта • Мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.
Управление рисками проекта.Процессы управления рисками проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование управления рисками –

Слайд 196Управление рисками проекта. Продолжение

Управление рисками проекта. Продолжение

Слайд 197Управление рисками проекта. Продолжение

Управление рисками проекта. Продолжение

Слайд 198Управление рисками проекта. Продолжение

Управление рисками проекта. Продолжение

Слайд 199Управление рисками проекта. Продолжение

Управление рисками проекта. Продолжение

Слайд 200Управление рисками проекта. Продолжение

Управление рисками проекта. Продолжение

Слайд 201
Ситуационная матрица при входе в проект
Область
известного
(known)
Область неизвестного
(unknown)
Known-knowns
Область

известного
(known)
Область
неизвестного
(unknown)
Known-unknowns
Unknown-knowns
Unknown-unknowns

Ситуационная матрица при входе в проектОбласть известного (known)Область неизвестного (unknown)Known-knownsОбласть известного (known)Область неизвестного (unknown)Known-unknownsUnknown-knownsUnknown-unknowns

Слайд 202
Ситуационная матрица при разработке проекта
Область
известного
(known)
Область неизвестного
(unknown)
Known-knowns
Область известного

(known)
Область
неизвестного
(unknown)
Known-unknowns
Unknown-knowns
Unknown-unknowns

Ситуационная матрица при разработке проектаОбласть известного (known)Область неизвестного (unknown)Known-knownsОбласть известного (known)Область неизвестного (unknown)Known-unknownsUnknown-knownsUnknown-unknowns

Слайд 203
Затраты на ликвидацию рисков на протяжении жизненного цикла проекта
1 фаза
2

фаза
3 фаза
4 фаза
Неопределенность
Время
Возможность воздействий
Стоимость корректировок

Затраты на ликвидацию рисков на протяжении жизненного цикла проекта1 фаза2 фаза3 фаза4 фазаНеопределенностьВремяВозможность воздействийСтоимость корректировок

Слайд 204Управление поставками проекта.
Управление поставками проекта включает в себя процессы закупки

или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне команды

проекта. В данной главе поставки рассматриваются с двух точек зрения: продавца и покупателя. Согласно условиям контракта организация может выступать в качестве продавца или покупателя продукта, услуги или результатов. Управление поставками проекта включает в себя процессы управления контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования контрактов или заказов на покупку, выписанных членами команды проекта. Управление поставками проекта также предусматривает администрирование всех контрактов на приобретение проекта, заключенных сторонней организацией (покупателем) с исполняющей организацией (продавцом), а также администрирование контрактных обязательств команды проекта.
Управление поставками проекта.Управление поставками проекта включает в себя процессы закупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или

Слайд 205Управление поставками проекта.
Процессы управления поставками проекта включают в себя следующие

элементы: • Планирование покупок и приобретений – определение того, что необходимо купить

или приобрести, а также когда и на каких условиях • Планирование контрактов – оформление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов • Запрос информации у продавцов – получение информации, предложений или заявок (в зависимости от поставки) от продавцов • Выбор продавцов – анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с продавцом • Администрирование контрактов – включает в себя: 1) управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом; 2) анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом; 3) управление изменениями, связанными с контрактом, и (при необходимости) 4) управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта • Закрытие контракта — завершение и оплата контракта, включающее в себя урегулирование всех открытых вопросов и завершение каждого контракта.
Управление поставками проекта.Процессы управления поставками проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование покупок и приобретений –

Слайд 206Управление контрактами проекта.

Управление контрактами проекта.

Слайд 207Управление контрактами проекта.

Управление контрактами проекта.

Слайд 208Основные типы контрактов и связанные с ними риски.
Риск продавца
Риск покупателя
Стремление

продавца
Стремление покупателя

Основные типы контрактов и связанные с ними риски.Риск продавцаРиск покупателяСтремление продавцаСтремление покупателя

Слайд 209Модель технологической зрелости.
Что такое технологическая зрелость предприятия в области управления

проектами? Технологическая зрелость - это мера готовности предприятия к эффективному

управлению своей деятельностью и развитием на основе проектного подхода. При сертификации используется модель технологической зрелости предприятий (бизнесов) в области управления проектами CP3M (Company Project Management Maturity Model). Модель достаточно наглядна, проста для понимания и является действенным инструментом стратегического управления развитием компании.
Модель технологической зрелости.Что такое технологическая зрелость предприятия в области управления проектами? Технологическая зрелость - это

Слайд 210Модель технологической зрелости.

Модель технологической зрелости.

Похожие презентации

Лекция.ppt Лекция.ppt 234
Тема 5 Тема 5 231
Книга рекордов Гиннеса Книга рекордов Гиннеса 505
ОП 04. Документационное обеспечение управления ОП 04. Документационное обеспечение управления 193
ГБУ спортивная школа Красногвардейского района Приглашает детей для занятия ГБУ спортивная школа Красногвардейского района Приглашает детей для занятия 199
St.Pat St.Pat 214
История одной фотографии Ему пуля прямо в сердце попала и пробила История одной фотографии Ему пуля прямо в сердце попала и пробила 228
По ключевым словам темы расскажите о том, что вы знаете о По ключевым словам темы расскажите о том, что вы знаете о 144
WORD. Работа с таблицей (меню и панель инструментов). Формулы WORD. Работа с таблицей (меню и панель инструментов). Формулы 193
Урок русского языка во 2 классе. Корень слова. Однокоренные слова. УМК Планета Урок русского языка во 2 классе. Корень слова. Однокоренные слова. УМК Планета 207
Бюджетная политика в российской федерации Бюджетная политика в российской федерации 222
ЗАНЯТИЕ №2 Введение в профессию ЗАНЯТИЕ №2 Введение в профессию 238
Российская империя в 1894-1907 гг. Экономическое развитие России на рубеже Российская империя в 1894-1907 гг. Экономическое развитие России на рубеже 305
Université du troisième âge Syktyvkar Leçon 25 Université du troisième âge Syktyvkar Leçon 25 225
Организация медицинской помощи в условиях ОСМС Организация медицинской помощи в условиях ОСМС 307
МЕТОД ПЕРЕХОДНОГО СОСТОЯНИЯ: ИСТОРИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ МЕТОД ПЕРЕХОДНОГО СОСТОЯНИЯ: ИСТОРИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ 220
Литературная критика России второй четверти XIX века Литературная критика России второй четверти XIX века 227
Форма государства Форма государства 319
Bubbl-Bubbl шоу Bubbl-Bubbl шоу 183
Методы исследования в гистологии, цитологии и эмбриологии Часть I Методы исследования в гистологии, цитологии и эмбриологии Часть I 447

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое TheSlide.ru?

Это сайт презентации, докладов, проектов в PowerPoint. Здесь удобно  хранить и делиться своими презентациями с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика