Этапы постановки системы бюджетирования

организации
разработка структуры генерального бюджета организации;
утверждение бюджетной политики (или раздела

в учетной управ­ленческой политике);
разработка регламентов бюджетирования.
внедрение системы бюджетирования

всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между

структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования.

форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Бюджетный комитет – это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА).
Основными задачами

ОБПиА является руководство и организация работ по:
бюджетному планированию;
проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;
организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;
проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;
организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством

составления бизнес-прогнозов.
Основная цель обработки бизнес-прогнозов – получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго определенными центрами финансовой ответственности.

лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана

деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

Классический пример центра доходов в компании — отдел сбыта, в

задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов

и фактических данных об объеме реализации. Широкое применение получили два

подхода.

В рамках первого подхода величина премии определяется через корректировку премиального фонда на процент выполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше — используется следующая формула:

Величина премии = Премиальный фонд * Фактическая реализация / Плановая реализация

В рамках второго подхода величина премии определяется как процент от суммы перевыполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше — используется следующая формула:

Величина премии = (Фактическая реализация - Плановая реализация) * Коэффициент премирования

центры затрат – это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых

имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Примером центра нормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства). В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции.

представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и

разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.