Финансовое планирование и прогнозирование

АССЭТ

на пересечении двух множеств: менеджмента и финансов

прогнозирования
Мониторинг денежных потоков

из самых важных элементов финансового менеджмента.

Планирование - это обязательная предпосылка

воплощения поставленных целей, непременное условие успеха во всем. Каждый профессионал, в том числе финансовый менеджер, занимается планированием.

определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования

выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств

Основные задачи финансового планирования:

установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами
соблюдение интересов акционеров и других инвесторов
контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы

работа, которую выполняет финансовый менеджер, пытаясь заглянуть в будущее. В

прогнозировании традиционно используются измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап - выбор вариантов развития. В практике управления весьма редки ситуации, требующие одного единственного подхода. Поэтому финансовый менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, оценить их с точки зрения доходности компании.

Третий этап - формулируются цели. При этом на всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где они облегчают процесс принятия решений).

которые определяют содержание процесса планирования. Программа представляет собой намеченную и

упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление программы начинается с анализа тех иных задач («для достижения цели финансовый менеджер обязан решить такие-то задачи»), причем следует избегать чрезмерных деталей; подробности отрабатываются позднее (и передаются, как правило, линейным менеджерам). Важное условие получения действенной программы - установление очередности выполнения указанных задач. Некоторые из них (и соответствующие намеченные действия) должны получить временной приоритет в финансировании.

Пятый этап - бюджетирование. Это этап чрезвычайной важности, он включает в себя стоимостную оценку программы и распределение ресурсов, в первую очередь финансовых. Бюджет будет использоваться для контроля над выполнением плана и качества финансового менеджмента.

финансовых стратегий и основных методов их осуществления.
Несмотря на ключевую роль

стратегий в финансовом менеджменте, стратегическое финансовое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки финансовых решений с определением конкретных путей их реализации, т.е. с бюджетированием.

товарам/рынкам (матрица Анзоффа).


Товар

Старые Новые

Старые



Новые

Р
ы
н
к
и

1

2

3

4

зависимости от реализуемой стратегии Анзоффа:

всех видов деятельности (продуктов) на «генераторов» денег, т. е. на

тех, кто сегодня или завтра (при наличии стратегического потенциала) способны увеличить денежные доходы предприятия, и на «потребителей» денег, которые сегодня или завтра (при отсутствии стратегического потенциала) станут убыточны.

планировании по двум причинам.

Во-первых, прогнозы и планы излагаются в форме

финансовых документов, и многие показатели, используемые для их оценки, носят ярко выраженный финансовый характер.

Во-вторых, что более существенно, финансовые менеджеры отвечают за жизненно важный ресурс - деньги. Поскольку практически любое решение и действие имеет финансовые последствия, критической частью любого прогноза и плана является оценка всегда дефицитного для компании ресурса - денег.

Прогнозные документы - всего лишь попытка предсказать то, как будут

выглядеть финансовые документы компании через некоторое время.

В любом случае, гипотетический, но стандартный формат финансовых документов позволяет логически изложить свое представление о будущем.

и убытках;
балансовой ведомостью;
планом денежных потоков (КЭШ-ФЛО).

В дополнение к

этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а так же прогнозируемые показатели эффективности проекта.

Финансовые прогнозы, главным образом, служат для оценки будущих потребностей компании в финансировании.

метод - на основе анализа достигнутой величины финансового состояния, принимаемого

за базу, и индексов его изменения в плановом периоде
Балансовый метод - путем построения баланса и увязки имеющихся финансовых ресурсов с потребностью
Метод оптимизации плановых решений - несколько вариантов плановых расчетов и выбор оптимального

Методы финансового прогнозирования:

Методы экономико-математического моделирования - позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими, построить экономико-математическую модель.

затрат
Прогноз косвенных (постоянных) затрат
Коммерческих
1. План прибылей
и убытков
2. План

потоков
денежных средств

3. План
балансов

4. План распреде-
ления прибыли

Прогноз
инвестиционных
затрат

Схема формирования финансового плана

Управленческих

Основные документы финансового плана

работы по подготовке бюджета продаж.

Прогноз объема продаж превращается в бюджет

продаж
в том случае, если руководство предприятия считает, что
прогнозируемый объем продаж может быть достигнут.

Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа
и обсуждения различных микро- и макроэкономических
факторов, в том числе описываемых статистическими данными.

от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и

т.д.
относительная прибыльность продукции
изучение рынка, рекламная кампания
ценовая политика, качество продукции
конкуренция
сезонные колебания
жизненный цикл продаж для различных товаров

руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за

точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж (недостаток - высокая степень субъективности оценок).
Статистические методы - трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения.
Групповое принятие решения - участвуют руководство компании (достоинство- простота и скорость, но распыляется ответственность).

шаг в составлении основного бюджета; оценка объема продаж влияет на

все последующие планы (бюджеты).
План продаж должен отражать месячный, квартальный и годовой объем продаж в натуральных и в стоимостных показателях.
План продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, жизненного цикла и сезонных факторов.
План продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен и в доходную часть бюджета потока денежных средств (Кэш-Фло), с учетом коэффициентов инкассации.

200 шт.
2. Сезонность продаж: 50% в 1-ый мес.,
80% во 2-ой

мес.,
100% в 3-ий мес.
3. Цена изделия без НДС - 20 у.е./шт.
4. НДС - 20%
5. Прогноз роста цен - 10% в месяц
6. Дебиторская задолженность на начало - 10 000 у.е.
7. План погашения дебиторской задолженности: 50% в 1-ый мес.,
30% во 2-ой мес.
8. Коэффициент инкассации: 20% в 1-ый мес.,
40% во 2-ой мес.,
35% в 3-ий мес.
Определить:
- Выручку по месяцам и за три месяца;
- Поступления по месяцам и за три месяца с учетом НДС
- Дебиторскую задолженность на конец периода

(продукции) в натуральных показателях.
Прогноз производства составляется исходя из плана продаж;

он учитывает величину внешних закупок, увеличение или уменьшение запасов готовой продукции, а также производственные мощности.
Необходимый объем выпуска продукции определяется как объем продаж за данный период плюс предполагаемый запас готовой продукции на конец планового периода и минус запас готовой продукции на начало периода.

- 20% от объема продаж
следующего

месяца

2. Запас готовых изделий на начало равен запасу предыдущего месяца

Определить:
- запас готовых изделий на конец периода
- запас готовых изделий на начало периода
- количество изделий (план выпуска) которое необходимо
произвести в каждом месяце и за три месяца

материалы составляется на основе прогнозов продаж и производства
Прогноз прямых затрат

на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.
Объем закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого уровня запасов.
Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы

единицу продукта - 10 у.е./ед.
2. Прогноз роста затрат на материалы

- 10% в месяц
3. Запас материалов на конец периода 20% от потребности в материалах
следующего месяца
4. Запас материалов на начало периода равен конечному запасу
предыдущего периода
5. НДС на материалы - 20%
6. Остаток кредиторской задолженности на начало - 4 000 у.е.
7. Погашение остатка кредиторской задолженности - 3 000 у.е. в 1-ый мес.
8. План оплаты материалов: 30% в 1-ый мес.
70% во 2-ой мес.
Определить:
- Затраты на закупку материалов по месяцам и за три месяца;
- Выплаты за материалы по месяцам и за три месяца с учетом НДС;
- Кредиторскую задолженность на конец периода

оплату труда - это затраты на заработную плату основного производственного

персонала
Прогноз прямых затрат на оплату труда производится, исходя из плана производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда.
В прогнозе заработной платы персонала необходимо выделять: сдельную и фиксированную часть оплаты труда.
При наличии кредиторской задолженности по выплате заработной платы необходимо предусмотреть график её погашения.

единицу продукта - 5 час./ед.
2. Почасовая тарифная ставка - 4

у.е./час
3. Ожидаемая инфляция затрат на тарифную ставку - 10% в месяц
5. ЕСН на оплату труда - 35,6%
6. Кредиторская задолженность в сумме 3 000 у.е. подлежит погашению
в следующем месяце
8. План выплаты: 50% в 1-ый мес.
50% во 2-ой мес.

Определить:
- Затраты на оплату труда по месяцам и за три месяца;
- Выплаты на оплату труда по месяцам и за три месяца с учетом ЕСН;
- Кредиторскую задолженность на конец периода

затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые

материалы и прямых затрат на оплату труда
Накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть прогнозируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив.
Прогноз накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию, аренду оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

необходимо различать:
- общепроизводственные постоянные;
- управленческие постоянные расходы.

Общепроизводственные постоянные расходы

появляются только в момент
начала производства и не зависят от того, сколько работает цех: один час
или 24 часа в сутки (например, цеховое отопление или цеховое освещение).

Управленческие постоянные расходы возникают независимо от того,
производит и продает предприятие продукцию или нет.

агентов, упаковка, транспортировка) должен соотноситься с объемом продаж.
Не следует ожидать

увеличения объема продаж, если планируется уменьшение затрат на стимулирование сбыта.
Большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему продаж, величина процента зависит от жизненного цикла продукта.
Коммерческие расходы можно группировать по типам продукции, покупателей, географии сбыта.

товаров на рынок, поэтому ответственный исполнитель (директор по маркетингу) должен

определить где, когда и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.
Необходимо прогнозировать затраты на упаковку, транспортировку, хранение, складирование и страхование товаров.

представить результаты производственной деятельности предприятия с точки зрения прибыльности. Этот

расчет обычно состоит из следующих разделов: реализация, себестоимость реализованной продукции или услуг, операционные затраты и получаемые (до уплаты налогов) прибыли или убытки.

Всегда помните о том, что интересует потенциальных инвесторов, т.е. тех, кто будет читать бизнес-план:

кредитора, прежде всего, волнует вопрос платежеспособности;

венчурных инвесторов – потенциал роста прибыли.

активов, обязательств и собственного капитала на определенные даты (моменты).

Эти сведения

дают возможность быстро получить необходимый минимум справочных данных, не вдаваясь в детальное изучение приводимых финансовых прогнозов.

Риск возрастает, если краткосрочные обязательства больше, чем краткосрочные активы, и если заемного капитала больше, чем акционерного.

Если краткосрочный капитал больше долгосрочного капитала, то риск тоже возрастает. Другой признак высокого риска – использование краткосрочного капитала для финансирования долгосрочных активов.

поступлений денежных средств на расчетный счет и фактических платежей с

учетом «реальных» сроков (графиков) по трем видам деятельности: по операционной (основной производственной), по инвестиционной и финансовой деятельности.

будущей финансово-хозяйственной деятельности предприятия на среднесрочную или долгосрочную перспективу.
Анализ

финансово-хозяйственной деятельности дает возможность оценить ожидаемые в будущем:
финансовое положение;
имущественное состояние;
степень предпринимательского риска (возможность погашения обязательств перед третьими лицами);
достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций;
потребность в дополнительных источниках финансирования;
способность к наращиванию капитала;
рациональность использования заемных средств;
эффективность деятельности предприятия.

эффективности к изменениям различных параметров, т.е. разработчик должен дать четкий

ответ на вопрос: «А что произойдет, если?…». Именно этот вопрос и лежит в основе того, что принято называть анализом чувствительности.

Цель анализа чувствительности – определение степени влияния изменения факторов на финансовый результат проекта.

структуры портфеля и определить направления распределения и перераспределения денежных потоков

очень популярная Бостонская матрица.
В несложной форме она дает возможность реализовать управленческий подход к многопрофильной компании как к системе денежных потоков, за движением которых следует осуществлять постоянный мониторинг.

темпов роста рынка и относительной доли рынка. Недаром двумерную матрицу

БКГ часто критикуют за ее примитивизм. Темпы роста рынка - это темпы роста совокупного объема продаж продукции данной отрасли. Относительная доля рынка - это отношение объема продаж компании к объему продаж ее главного конкурента (или группы ведущих конкурентов).

и «низкими» темпами роста рынка размещалась на уровне удвоенных темпов

роста валового национального продукта плюс темп инфляции.

Финансисты же предпочитают пользоваться разграничительной линией, проходящей через критическую точку на оси ординат, равную 10%, пологая следующее: все, что выше этой линии, развивается высокими темпами, а все, что ниже - низкими. Безусловно, это разграничение условно.

Вертикальная разделительная линия, а точнее граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка по стандартам БКГ должна проходить через критическую точку на оси абсцисс 1,0.

Структурные подразделения, оказавшиеся левее вертикальной границы, относятся к отраслевым лидерам и потому способны диктовать «моду» в области затрат и цен, а, следовательно, генерировать высокие денежные потоки. Структурные подразделения, оказавшиеся по правую сторону от границы отстают от лидера, вынуждены следовать в их фарватере.

роста рынка, отводится роль «дойных коров».
«Звезды»: высокая относительная доля рынка

и высокие темпы роста рынка.

Справа внизу находятся подразделения с низкой относительной долей и низкими темпами роста рынка – «Собаки»

«Проблемные дети» - правый верхний, виды деятельности, попавшие сюда, называются по-разному. Наиболее популярное их название - «дикие кошки», иногда их называют «знаки вопроса», все чаще эти виды деятельности величают «проблемными детьми»

потоки внутри предприятия и перераспределять финансовые ресурсы так, чтобы упрочить

положение предприятия в долгосрочной перспективе и улучшить общие показатели.