Разделы презентаций


Грейдирование

Содержание

ПОНЯТИЕ ГРЕЙДОВГрейд - это группа должностей, Зарплатасходных для компании Вилка зарплатпо выбранным критериям (сложности, значимости…) и, соответственно, по размеру заработной платы.

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Грейдирование

Грейдирование

Слайд 2ПОНЯТИЕ ГРЕЙДОВ
Грейд - это группа должностей, Зарплата
сходных для

компании Вилка зарплат

по выбранным

критериям
(сложности, значимости…) и,
соответственно,
по размеру
заработной платы.
Ширина
разряда
Грейдирование – это
иерархическое упорядочение
совокупности грейдов.
Значимость должности
ПОНЯТИЕ ГРЕЙДОВГрейд - это группа должностей,   Зарплатасходных для компании

Слайд 3ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ
ЭТАП
ОСНОВНОЙ РЕЗУЛЬТАТ
ФОРМИРОВАНИЕ
ПЕРЕЧНЯ ДОЛЖНОСТЕЙ
ОПИСАНИЕ И АНАЛИЗ
ДОЛЖНОСТЕЙ
ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ
ФОРМИРОВАНИЕ

ГРЕЙДОВ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВ
ЗАРПЛАТ В ГРЕЙДАХ
ПЕРЕЧЕНЬ ОЦЕНИВАЕМЫХ
ДОЛЖНОСТЕЙ
ПРОФИЛИ ОЦЕНИВАЕМЫХ
ДОЛЖНОСТЕЙ
ДОЛЖНОСТИ, ОЦЕНЕННЫЕ
ПО КОМПЕНСИРУЮЩИМ ФАКТОРАМ
ДОЛЖНОСТНЫЕ

УРОВНИ И
СОСТАВ ГРЕЙДОВ

ВИЛКИ ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ
В ГРЕЙДАХ

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВЭТАПОСНОВНОЙ РЕЗУЛЬТАТФОРМИРОВАНИЕ ПЕРЕЧНЯ ДОЛЖНОСТЕЙОПИСАНИЕ И АНАЛИЗДОЛЖНОСТЕЙОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙФОРМИРОВАНИЕ ГРЕЙДОВОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВЗАРПЛАТ В ГРЕЙДАХПЕРЕЧЕНЬ ОЦЕНИВАЕМЫХ ДОЛЖНОСТЕЙПРОФИЛИ ОЦЕНИВАЕМЫХДОЛЖНОСТЕЙДОЛЖНОСТИ,

Слайд 5Балльно-факторный метод
Имеет три характеристики:
1. влияющие (компенсационные) факторы - критерии для

оценивания работ
Компенсационные факторы - характеристики в деятельности, которые ценятся организацией

и помогают ей следовать выбранной стратегии и выполнять задачи.
2. описанные и численно выраженные уровни/степени факторов,
3. веса, отражающие относительную важность каждого фактора.
Балльно-факторный метод Имеет три характеристики:1. влияющие (компенсационные) факторы - критерии для оценивания работКомпенсационные факторы - характеристики в

Слайд 6Кейс: описание ситуации
Компания — кондитерская фабрика, которая состоит из 2-х

цехов.
Цех № 1 — производственный. В цехе работает 4 бригады

по 18 человек в каждой (сменный график работы 2/2). Профессии: кондитеры, глазировщики, технологи, операторы, механики, формовщицы, грузчики. Ежемесячно начальник цеха получает от начальника производства план по производству на месяц. Производство кондитерских изделий является технологичным процессом и не всегда зависит от интенсивности труда.
Цех № 2 — фасовочный. В цехе работает 3 бригады по 12 человек в каждой (сменный график работы 2/1, суббота, воскресенье - выходные). Профессии: фасовщицы, упаковщицы, операторы, механики, грузчики. В своей работе цех ориентируется на деятельность производственного цеха (т. е. упаковывается то, что производится).

Задача
Необходимо разработать систему должностных уровней (грейдов), систему оплаты труда на основе KPI (ключевых показателей эффективности).
Кейс: описание ситуацииКомпания — кондитерская фабрика, которая состоит из 2-х цехов.Цех № 1 — производственный. В цехе

Слайд 7Рекомендуемый алгоритм действий
Разработка системы грейдов
Цель проекта: оценить каждую должность в

компании и присвоить равноценным должностям определенный диапазон окладов.

Прежде всего необходимо

сформировать рабочую группу проекта, в которую могут войти начальник производства, начальники двух цехов, сотрудник службы персонала.
Рекомендуемый алгоритм действийРазработка системы грейдовЦель проекта: оценить каждую должность в компании и присвоить равноценным должностям определенный диапазон

Слайд 8Анализ должностей
Источником информации для анализа могут стать:

должностные инструкции сотрудников;

функциональные описания

должностей;

консультации с начальниками цехов или ведущими сотрудниками.

Выбрать или разработать методику

анализа должностей.
Например
Балльная методика анализа по ключевым факторам, которую необходимо формировать с учетом специфики компании.
Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке.
Число факторов в разных компаниях может быть различным.
Каждому фактору экспертами присваивается свой "вес". Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов.
Анализ должностейИсточником информации для анализа могут стать:должностные инструкции сотрудников;функциональные описания должностей;консультации с начальниками цехов или ведущими сотрудниками.Выбрать

Слайд 9Правила анализа должности:
1. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в

определенной должности, а не конкретных сотрудников.

2. Должность необходимо анализировать в

том виде, в котором она полностью соответствует предъявляемым к данной должности требованиям.

3. Важно анализировать должность в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем.

4. Работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.
Правила анализа должности:1. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.2. Должность

Слайд 10Выбираем ключевые факторы и определяем вес каждого

Выбираем ключевые факторы и определяем вес каждого

Слайд 11Если фактор составной, определяем веса составляющих

Если фактор составной, определяем веса составляющих

Слайд 12Разрабатываем шкалы для каждого фактора

Разрабатываем шкалы для каждого фактора

Слайд 13 Рейтинг должностей формируется с помощью анализа имеющихся должностей по

приведенным факторам. Пример. Уборщица – 22 балла

Рейтинг должностей формируется с помощью анализа имеющихся должностей по приведенным факторам.  Пример. Уборщица –

Слайд 14Начальник производства – 100 баллов

Начальник производства – 100 баллов

Слайд 15Матрица должностных уровней

Матрица должностных уровней

Слайд 16Система должностных уровней позволяет:
формировать адекватные базовые и социальные пакеты для

всех имеющихся в компании должностей;

оптимизировать планирование и контроль затрат на

персонал (на подбор, на обучение и т. д.);

планировать внутренние перемещения (ротации) персонала: горизонтальные и вертикальные;

формировать правила, стандарты и процедуры для разных грейдов;

формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципе производственной справедливости.
Система должностных уровней позволяет: формировать адекватные базовые и социальные пакеты для всех имеющихся в компании должностей;оптимизировать планирование

Слайд 17Разработка системы оплаты труда
Цель: установить непосредственную зависимость оплаты труда и

иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии

с утвержденными показателями работ.

Определение политики оплаты

Определить "вилки" окладов для каждого уровня. Возможны способы:
устанавливаются зарплаты, аналогичные существующим в компании на момент проведения проекта.
устанавливаются зарплаты, соответствующие рыночному уровню оплаты.
Разработка системы оплаты труда Цель: установить непосредственную зависимость оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими

Слайд 18 Устанавливаются «вилки»

Устанавливаются «вилки»

Слайд 19Структуры зарплат
Д.е.
Грейд 1
Грейд 2
Грейд 3
Соответствие референтному рынку

Структуры зарплат Д.е.Грейд 1Грейд 2Грейд 3Соответствие референтному рынку

Слайд 20Рост оклада внутри «вилки»

Рост оклада внутри «вилки»

Слайд 21Кривые заработной платы
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
1
2
3
4
5
6
ЗП
Грейды / Разряды

Кривые заработной платы020000400006000080000100000120000140000160000123456ЗПГрейды / Разряды

Слайд 22Допустим, выбран 1 вар
В анализируемой компании контрольное значение для 1-го

грейда (средний оклад курьера и грузчика) составит 7500 рублей.

Минимальный

оклад на этом грейде может составлять 6000 рублей (80% от контрольного значения), а максимальный — 9000 рублей (120% от контрольного значения).
Допустим, выбран 1 варВ анализируемой компании контрольное значение для 1-го грейда (средний оклад курьера и грузчика) составит

Слайд 23Вилками окладов для каждого уровня могут являться также относительные величины


Например, контрольное значение 4-го грейда принимается за базовое, а остальные

грейды зависят от него (допустим, контрольное значение 2-го грейда — это 85% оплаты от четвертого, а 7-го грейда — 150% от контрольного значения 4-го грейда). Этот принцип используется в построении тарифной сетки.

Или за базовое принимается контрольное значение 1-го грейда. При таком подходе важно правильно определить разницу между грейдами (в процентном отношении). Это следует делать, как и при первом подходе, на основании данных рынка труда и существующих в компании окладов.

Ежегодно базовый оклад должен подвергаться корректировке, остальные будут увеличиваться пропорционально ему.
Вилками окладов для каждого уровня могут являться также относительные величины Например, контрольное значение 4-го грейда принимается за

Слайд 24 Пример предоставления льгот в зависимости от грейда

Пример предоставления льгот в зависимости от грейда

Слайд 25Вариант разработки.
Минимальное значение вилки устанавливается в зависимости от принятой

вилки (например, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное

— на уровне 1,2 от контрольного значения). Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Вариант разработки. Минимальное значение вилки устанавливается в зависимости от принятой вилки (например, на уровне 0,8 от контрольного

Слайд 26Другие примеры

Другие примеры

Слайд 27Пример оценки должностей (рабочих мест)

Пример оценки должностей (рабочих мест)

Слайд 28Описание фактора «Решение задач»

Описание фактора «Решение задач»

Слайд 29Пример: должность ИНЖЕНЕР

Пример: должность ИНЖЕНЕР

Слайд 30Уровни выраженности
0 – нулевой, нет необходимости в наличии
1 – начальный,

базовый уровень
2 – нормативный, средний
3 – высокий, сильный

Уровни выраженности0 – нулевой, нет необходимости в наличии1 – начальный, базовый уровень2 – нормативный, средний3 – высокий,

Слайд 31Этапы разработки и внедрения системы грейдов


Формирование рабочей группы, включающей как внешних консультантов, так и представителей компании.
Проводится функциональное описание должности, при необходимости интервью с руководителем отдела/подразделения
Анализ и выявление ключевых факторов. Проводится описание факторов. Определение веса факторов, формирование балльной таблицы уровней.
Для каждой должности определяется уровень по каждому фактору и в соответствии с уровнем присваивается определенное количество баллов.
Баллы по каждой шкале суммируются и определяйся число баллов для каждой должности.
Производится расчет грейда (уровня оплаты) должности. Уровням оплаты присваиваются денежные значении
Диапазон заработной платы ( вилка) указывается в таблицах для каждой должности

Этапы разработки и внедрения системы грейдов

Слайд 32Схема построения системы базовых окладов
Схема построения системы базовых окладов


Схема построения СИСТЕМЫ базовых окладов

Схема построения системы базовых окладов Схема построения системы базовых окладов Схема построения СИСТЕМЫ базовых окладов

Слайд 33Возможные ошибки
Руководитель выделяет не уникальные(базовые) должности внутри своего подразделения, а

уникальных сотрудников.
Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу,

но с разной эффективностью, когда-то получили от руководителя разные должности — посредственный исполнитель числится как «специалист», а эффективный получил звание «ведущего специалиста». И руководитель уверен, что это два разных функционала!
См. следующий рисунок
Для грейдирования – оцениваются ДОЛЖНОСТИ
Для оценки результативности/эффективности деятельности – оцениваются СОТРУДНИКИ


Возможные ошибкиРуководитель выделяет не уникальные(базовые) должности внутри своего подразделения, а уникальных сотрудников. Два сотрудника, выполняющие одну и

Слайд 34Источник: http://www.ec-group.ru/press/press/detail.php?ID=828

Источник: http://www.ec-group.ru/press/press/detail.php?ID=828

Слайд 35Сложность в унификации одинаковых по функционалу должностей, но принадлежащих разным

подразделениям.

Необходимо искать решение, которое удовлетворит все стороны.

Одним из

возможных вариантов может стать использование систем автоматизации, которые могут объединить несколько разных названий должностей в одну унифицированную должность (например, ассистент менеджера, ассистент отдела кадров, ассистент руководителя присоединяются к одной должности «ассистент», которая и участвует в оценке).
Сложность в унификации одинаковых по функционалу должностей, но принадлежащих разным подразделениям. Необходимо искать решение, которое удовлетворит все

Слайд 37Отличия между тарифной системой и грейдамн

Отличия между тарифной системой и грейдамн

Слайд 38Тарифная система
Бестарифная система
Выбор
весов
ключевых
факторов

Тарифная системаБестарифная системаВыбор весовключевых факторов

Слайд 39Показания для применения грейдинга
- непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля

и управления этой группой издержек;
- неконтролируемый рост фонда оплаты труда

за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.;
- оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников;
- в разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания;
- нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов;
- тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки);
- группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ;
- оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда.
Показания для применения грейдинга- непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек;- неконтролируемый рост

Слайд 40Возможности
1. Предоставляет возможность анализировать структуру выплат в пределах организации, можно

выявить такие недостатки, как неумелое руководство, дискриминацию, дублирование фикций и

др. Позволяет устранить существующую неэффективность работ.
2. Обеспечивает иерархию должностей по содержанию работы, отражающую внутреннюю структуру компании.
З. Позволяет определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.
4. Позволяет сравнить структуры оплаты одной организации со структурами оплаты других организаций
5. Проводится оценка человеческих ресурсов, осуществляется мотивация служащих. Определение требований для каждой рабочей позиции позволяет служащим знать и меру ответственности, и ожидаемые от них результаты, высвечивается потребность в развитии.
6, Концепции, на которых основывается этот метод, практичны, детально определены, процесс оценки довольно прост в исполнении.
Возможности1. Предоставляет возможность анализировать структуру выплат в пределах организации, можно выявить такие недостатки, как неумелое руководство, дискриминацию,

Слайд 41Российский опыт
Показал:
Грейдирование – достаточно трудоемкая процедура.
Ключевые факторы оценки должностей

имеют значительную дифференциацию.
Грейдирование, проведенное собственными силами, зачастую грешит субъективизмом: оцениваются

не столько должности, сколько занимающие их люди.
«Телефонное право»: руководитель требует «своему» работнику грейд, не соответствующий построенной системе.
Конфликты: каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды
Сама система требует расходов на поддержание, анализ соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи.
Российский опытПоказал:Грейдирование – достаточно трудоемкая процедура. Ключевые факторы оценки должностей имеют значительную дифференциацию. Грейдирование, проведенное собственными силами,

Слайд 42Альтернативы системам грейдов
Существуют более простые методы построения шкал окладов для

более простых случаев, когда разработка системы грейдов не оправдана.
Шкала окладов

(разрядов) выстраивается на основе
Ранжирования работ – каждая работа рассматривается как единое целое и располагается по порядку в соответствии с ее важностью для организации.
Классификации работ – сначала определяется общая структура классов, затем должности разносятся по выделенным ступеням (хорошо подходит для конторских служащих).
Попарного сравнения работ – усовершенствованный метод ранжирования. Подходит для небольших организаций.
Матричные тарифные сетки, позволяющие проводить межразрядную дифференциацию и учитывать кроме сложности труда дополнительные факторы

Альтернативы системам грейдовСуществуют более простые методы построения шкал окладов для более простых случаев, когда разработка системы грейдов

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое TheSlide.ru?

Это сайт презентации, докладов, проектов в PowerPoint. Здесь удобно  хранить и делиться своими презентациями с другими пользователями.


Для правообладателей

Яндекс.Метрика