КЕНИЧИ ОМАЕ (1943)

время живет в Йокохама вместе с женой и двумя детьми.

В свободное время увлекается музыкой (Кеничи — талантливый кларнетист), парусным спортом и дайвингом. 
Изучал ядерную физику в японском Университете Васеда и в Токийском технологическом институте; защитил докторскую диссертацию по ядерной технике в Массачусетском технологическом институте; в 1972 г. поступил в консультационную фирму McKinsey, а затем стал управляющим ее токийским филиалом.

работающие на международных рынках, регулярно обращаются к нему за помощью

при разработке конкурентоспособных стратегий, и его советы столь же востребованы среди американских и европейских мультинациональных корпораций.
Кеничи Омае работает с компаниями из широкого спектра отраслей: промышленная и бытовая электроника, офисная техника, фотооборудование, промышленное оборудование, пищевая, резинотехническая и химическая промышленность.
 Сфера его особого интереса и опыта — это создание творческих стратегий и разработка организационных принципов их внедрения. 

мире. Кеничи является автором более 30 книг, многие из которых

посвящены бизнесу и полит-анализу. Помимо этого он также автор многих статей в ведущих изданиях -Wall Street Journal, Harvard Business Review,Foreign Affairs, New York Times и других.
Основные труды :

1. The Mind of the Strategist (1982)
“Мышление стратега” 2. Triad Power: The Coming Shape of Global Competition (1985)
“Триада власти” 3. Beyond National Borders: Reflections on Japan and the 3. World (1987)
“За пределами национальных границ” 4. The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy (1990)
“Мир без границ”

бизнеса.
Рассмотрел стратегии ведения бизнеса

(КФУ) в конкретной отрасли или сегменте. После этого ставится задача

сконцентрировать ресурсы в той самой заветной области, где имеется шанс достичь превосходства над противником. Омае специально подчеркивает: «Даже если компания располагает такими же ресурсами, как конкуренты, зачастую она может добиться впечатляющего успеха, если сумеет направить эти ресурсы в одну критическую точку». 
2. Стратегия относительного превосходства исходит из отсутствия у компании каких-либо изначальных преимуществ перед конкурентами и равенства сил в борьбе за ключевые факторы успеха. Но тогда любое различие в конкурентных условиях компании и ее соперников может стать залогом относительного превосходства: технология, сбытовая сеть, различие в структуре активов компании и ее конкурентов и т.п.

где все самые вкусные куски рынка уже захвачены. В этом

случае силы игрока направляются на подрыв ключевых факторов успеха конкурента. Достаточно поставить под сомнение предпосылки, считающиеся для данной отрасли или рынка общепринятыми, чтобы, как пишет японец, «разрушить статус-кво и таким образом создать совершенно новое и мощное конкурентное преимущество».
4. Стратегия стратегических степеней свободы основана на инновациях - создании новых рынков или новых продуктов в областях, пока не занятых конкурентами.
Кстати, японский гуру специально подчеркивает: идеальных, химически чистых, совершенных стратегий не существует. Да они и не нужны: «значение имеет не игра в абсолютном выражении, а игра относительно конкурентов». Ощутимое преимущество компании над конкурентами при приемлемых издержках – показатель успешности стратегии. 

доход

способность комбинировать, синтезировать, или перегруппировывать ранее несвязанные явления». 
Стратег должен быть

«чувствителен» к «трём R»:
реальность (reality) в лице потребителя, конкуренции и компетенции компании,
спелость (ripeness) стратегии ("время пришло"),
ресурсы (resources).
Доминанта книги: «Работа стратега заключается в том, чтобы достичь превосходящего действия, по отношению к конкуренции, в ключевых факторах успеха в бизнесе».

относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в

отрасли.
Выборочность и последовательность.
Решение вопроса «производить или покупать».
Повышение эффективности затрат.
-за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты.
-за счет более тщательного выбора:
-  производимых продуктов;
-  выполняемых функций;
-  принимаемых заказов от Клиентов.
Клиенты. Задачей корпорации должны быть в большей степени интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересованных сторон.
Сегментирование по целям.
Сегментирование по охвату рынка.
Ресегментация рынка.
Изменения в структуре клиентов.
Конкуренты. Стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации. Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукта, его технических характеристик, а также непосредственно продаж и обслуживания.
Сила имиджа.
Капитализация различий в структуре прибыли и затрат.
Тактика для легковесов.

клиентов, нежели акционеров или других заинтересованных сторон.
Сегментирование по целям.

Сегментирование по охвату рынка.
Ресегментация рынка.
Изменения в структуре клиентов.
Конкуренты. Стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации. Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукта, его технических характеристик, а также непосредственно продаж и обслуживания.
Сила имиджа.
Капитализация различий в структуре прибыли и затрат.
Тактика для легковесов.

англ.— М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 215 с.
http://www.koob.ru/ohmae/
http://podumaiosebe.ru/content/view/434/88888951/
http://altshuler.ru/biblioteka/izbrannye-konspekty/kenichi-omae---myshlenie-stratega/