Контроль за исполнением управленческих решений

собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от

установленных стандартов;
с другой – отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения;
Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

контроля – неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому

управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

- между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и

реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений

и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации.
Отсутствие эффективной

обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально

достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.
Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно

это установить и внести коррективы в действия организации.
Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

управления, неприятная, однако, для работников предприятия.
Одна из важнейших особенностей контроля,

которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного "контролером", и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве

от контроля. Действительно, фактически все они – неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации.
Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

контроль;

текущий контроль;

заключительный контроль.

осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля

в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля – реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении. 

областях:
предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за

счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно;

выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок

соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений); 

предварительного контроля финансовых ресурсов – бюджет (текущий финансовый план), который

позволяет также осуществить функцию планирования.
Бюджет – механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.
Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Чаще всего его объект – подчиненные сотрудники, а сам он

традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
 

самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных

после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Обратная связь – это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи – сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения

организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:
наличием цели; 
использованием внешних ресурсов; 
преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования; 
отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;
корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации.
Внешние факторы – все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью,

т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов.
Однако хорошее управление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении

определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:
дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

этапа:
установление плановых величин и критериев;
сопоставление с ними реальных результатов;
принятие необходимых

корректирующих действий.

контроль – одна из важнейших стадий при исполнении управленческого решения.

В государственном и муниципальном управлении контроль направлен прежде всего на соблюдение законности и дисциплины.
Каждый руководитель организации обязан с этой точки зрения осуществлять контроль за деятельностью подчиненных, на него возложен внутренний контроль. Он повседневно проверяет явку на работу, соблюдение трудового режима, осуществляет промежуточный контроль выполнения задания, заслушивая информацию подчиненных, их отчеты и доклады.
Руководитель может проверить выполнение задания с выездом на место, в беседе с руководителями и работниками того объекта, деятельность которого он поручил проверить государственному служащему. Контроль может осуществляться путем проведения совещаний и обсуждения на них решаемой проблемы.

контроль. Он имеет разные формы: со стороны вышестоящих органов, со

стороны специализированных органов государственного контроля, со стороны населения, общественных объединений, граждан (общественные палаты).
Парламент, например, может создать следственную комиссию для расследования деятельности определенного органа или учреждения. Его счетная палата проверяет исполнение государственного бюджета в отдельных учреждениях. Почти в каждом министерстве и ведомстве в России есть отдел, иное подразделение, осуществляющее от имени ведомства контрольные полномочия в отношении подчиненных структур.

сфере. В России это, в частности, федеральные надзорные органы (Счетная

палата РФ, Прокуратура, контрольное управление администрации Президента РФ, различные комиссии и т.п.). 
По результатам внутреннего и внешнего контроля делаются соответствующие выводы, позитивные и негативные. Нередко такие выводы делаются в отношении конкретных руководителей и государственных служащих (поощрение за добросовестный труд, взыскание за плохую работу и др.).

выводов о состоянии дела, о деятельности конкретных государственных служащих. Такой

анализ должен быть всесторонним и глубоким.
Нельзя делать умозаключения на основе какого-то одного факта, ибо почти всегда факту может быть противопоставлен контр-факты. Необходимо учитывать совокупность фактов и внешних обстоятельств, например, внешние помехи, которые воспрепятствовали точному выполнению задания и которые было невозможно преодолеть.
Результатом анализа является определенное умозаключение, в соответствии с которым принимается управленческое (основное или промежуточное) решение. Оно порождает новый цикл управленческого процесса.