Концептуальные основы и стандарты управления проектами

сущность проектного управления, понятие и классификация проектов
2. Жизненный цикл и

основные фазы управления проектом
3. Участники и окружение проекта
4. Стандарты управления проектами

выступающий, выдающийся вперёд».
Единого общепринятого определения слова «проект» ни в отечественной,

ни в зарубежной литературе не существует.
Проект – это:
некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Ю. И. Попов и О. В. Яковенко);
деятельность, мероприятие, предполагающие осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определённых целей (А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович);
уникальный набор процессов, со-
стоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и
конечной датами, предпринятых для достижения цели (Стандарт ISO 21500) и т.д.

Проект как объект управления

проекта при конкретных заданных ограничениях и условиях обеспечения.

Для выявления и

осознания целей, состава и содержания проекта, его успешной реализации необходимо определить структуру работ проекта. К наиболее существенным ее элементам можно отнести:
1. Дерево целей и результатов.
2. Бюджет проекта.
3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям.
4. Сетевая модель проекта.
5. Матрица распределения и минимизации рисков.
6. График обеспечения ресурсами.
7. График финансирования проекта.
8. Матрица распределения ответственности.
9. Структурная декомпозиция контрактов.
10. Структурная модель организации проекта.

Основным требованием, предъявляемым к структуре проекта,
является детализация элементов структуры по уровням.

следующее определение понятию «управление проектом»: это искусство руководства и координации

людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения системы современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта6.

Согласно более общему определению управление
проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством.

Управление проектом

принято называть проектным циклом или жизненным циклом проекта.
Состояния, через которые

проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Фазы ограничены по времени, включают в себя те показатели, которые характеризуют достижение поставленных в них целей. Разделение процесса реализации проекта на фазы, как правило, основывается на выявлении важнейших контрольных точек (вех) проекта.

2. Жизненный цикл и основные фазы управления проектом

(Управление проектами/ Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд.

— М.: Омега-Л, 2004. — с. 664.)

Жизненный цикл системы/продукта (на примере программного продукта)

Герасимов В.В., Чередникова Л.Е. (Управление проектами: задачи, методы и инструменты.

Учеб. пособие / В.В. Герасимов, Л.Е. Чередникова - Новосибирск)

или затрудняющих достижение целей проекта. (Войку, И. П. Управление проектами:

Конспект лекций. — Псков: Псковский гос. ун-т, 2012. — 204 с.)
Окружающая среда (окружение) проекта - совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами.
Выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение (Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010.— 760 c.)

3. Участники и окружение проекта

деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению.
Участники

могут быть активными, т.е. самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект, и пассивными, т.е. испытывающими воздействие со стороны проекта. Кроме того, участники могут быть непосредственными (активными или пассивными), т.е. участниками самой деятельности по проекту, и косвенными (активными или пассивными), т.е. участниками деятельности, реализуемой объектами окружающей среды и влияющей на проект или испытывающей влияние проекта.
Некоторые исследователи к ключевым активным непосредственным участникам проекта относят:
• инициатор;
• заказчик;
• инвестор;
• руководитель проекта (проект.менеджер);
• команда проекта.
Другие выделяют: заказчика, руководителя и команду проекта, инвестора, разработчика, поставщиков и подрядчиков проекта.
В целом, состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

3. Участники и окружение проекта (продолжение)

Псков: Псковский государственный университет, 2012)
Схема возможного взаимодействия участников проекта

коллектив авторов; под ред. проф. М.Л. Разу. — 3-е изд.,

перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010.— 760 c

организационная структура управления проектами может в зависимости от типа проекта

может значительно отличаться, однако в каждом проекте должны быть определены следующие роли:
заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;
куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.
Схема, иллюстрирующая основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь, приведена в приложении А к ГОСТу.

Основные роли участников проекта

М.: СТАНДАРТИНФОРМ, 2011. – 10 с.

получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для

международного использования;
– национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
– общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
– частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
– корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний

4. Стандарты управления проектами

(PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI);
IPMA

Competence Baseline (ICB) - международный нормативный документ, определяющий систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Разработан международной ассоциацией IРМA (International Project Managers Association).
Стандарт ISO 10006 , подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Перечень популярных международных стандартов

(Project Management Institute – PMI).

Этот стандарт обновляется приблизительно один

раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 г.

Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

Project Management Body of Knowledge (PMВОК)

менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было

использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:
– управление интеграцией проекта (Project Integration Management);
– управление содержанием проекта (Project Scope Management);
– управление сроками проекта (Project time Management);
– управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
– управление качеством проекта (Project Quality Management);
– управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
– управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
– управление рисками проекта (Project Risk Management);
– управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Project Management Body of Knowledge (PMВОК) (продолжение)

международных требований к компетентности менеджеров проектов.
Этот стандарт разработан международной

ассоциацией IРМЛ (International Project Managers Association).
На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.
ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

IPMA Competence Baseline (ICB)

профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение

качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).
Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.
В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории.
К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1.
Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.

Стандарт ISO 10006

(Великобритания)
OSCEng (Великобритания)
DIN 69901 (Германия)
V-Modell (Германия)
VZPM (Швейцария)
AFITEP (Франция)
Hermes method (Швейцария)
ANCSPM (Австралия)
CAN/CSA-ISO

10006-98 (Канада)
P2M (Япония)
C-PMBOK (Китай)
South African NQF4 (ЮАР)
CEPM (Индия)
PROMAT (Южная Корея)

Национальные стандарт управления проектами

на основе стандарта IPMA были разработаны «Основы профессиональных знаний. Национальные

требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, данный стандарт в России используется как основа для корпоративных стандартов.
1 сентября 2012 г. в России были введены в действие первые национальные стандарты по управлению проектами:
«Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
«Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
«Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
Для добровольного применения в России утвержден также национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту» – он идентичен международному стандарту ISO 21500:2012 Guidance on project management.
Исходный стандарт ИСО21500 разработан международной рабочей группой, в которую входили эксперты из 33 стран, включая Россию, а также профессиональные ассоциации управления проектами IPMA и PMI.
ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 вступит в действие 1 марта 2015 года.

Национальные стандарты управления проектами в России

спонсоров проекта, чтобы они могли лучше понять принципы и практику

управления проектами для облегчения оказания соответствующей поддержки и руководства для их руководителей проектов и проектных команд;
руководителей проектов и членов проектных групп, чтобы они могли иметь единую базу сравнения проектов стандартов и практической деятельности;
разработчиков национальных или внутриорганизационных стандартов для единого последовательного подхода при разработке собственных стандартов управления проектами.

Национальные стандарты управления проектами в России