ЛЕКЦИЯ 13 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

как предпосылки принятия решений
13.3. Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих

решений
13.4. Научные методы принятия решений
13.5. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

(альтернативного варианта действий) .
Каждому человеку ежедневно приходится десятки раз

что–то выбирать. Например, выбор одежды, транспорта, места проведения отдыха и т.д. Результат этого выбора и будет являться решением.

Альтернатива – это возможные варианты решений, между которыми и необходимо сделать выбор.

Принятие решений в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

а проблем организации
1. Цели

Особенности
Отличительный признак
В частной жизни человек принимает

решения в силу своего интеллекта и опыта. В организации принимать решения имеют право только сотрудники, обладающие профессиональными знаниями и навыками

4. Профессио-
нализм

Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует разделение труда: менеджеры принимают решения, а исполнители их выполняют

3. Разделение труда

Частный выбор индивида сказывается на его жизни и может повлиять на близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий для организации в целом и его решения могут повлиять на многих людей

2. Послед-
ствия

Особенности управленческих решений

выбор альтернативы, осуществленный менед-жером в рамках его должностных полномочий и

направленный на достижение целей организации;

2) обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией, либо наоборот воздержаться от них;

3) организационная реакция на возникшую проблему.

Учитывая эти и другие особенности принятия решений в организации можно дать несколько определений управленческому решению.

8. Способ фиксации
решения

Виды управленческих решений

Классификационный признак

Единоличные, коллегиальные, коллективные

7. Форма принятия

Детерминированные, вероятностные

5. Характер использо-
ванной информации

3. Сфера воздействия

1. Характер задач

Однокритериальные, многокритериальные

6. Количество крите-
риев выбора

Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные

4. Длительность реализации

Стратегические, тактические, текущие

2. Значимость цели

Классификация управленческих решений

тогда, когда есть различия между фактическим и желаемым состояни-ем объекта

управления или есть необходи-мость улучшить его, иначе говоря когда имеется проблема.
То есть проблема является предпосылкой для принятия решения.
Поэтому необходимо уяснить что же такое проблема?

что должно быть;
4) ситуация в бизнесе, созданная внутренними или внешними событиями, в которой

заключены возможные решения.

2) ситуация, когда не достигнуты поставленные цели;

3) потенциальная воз- можность, заключен- ная в бизнесе (в дан- ном случае проблему осознают когда пони- мают, что кое что можно сделать для извлечения выгоды из представляющейся возможности);

Разные точки зрения на понятие проблемы

конкретным местом и временем возникновения; они имеют количественные параметры; как

правило, известен круг лиц причастных к ним.

а) виновники
возникновения
проблем ;

в) участники
их
разрешения.

б) инициаторы
постановки
проблем;

Лица, причастные к проблемам

пути их
преодоления;
Поиск решения проблем требует специальных исследований, на основе которых

можно понять структуру самих проблем и внутренние взаимосвязи их отдельных элементов.

решения.
4) по срочности;
3) по степени риска;
2) по масштабности;
Классификация проблем может

быть осуществлена по следующим признакам:

найти правильное решение.

Крупные вопросы типа «как нам стать более

ориентированными на рынке» должны быть разбиты на более мелкие и реально решаемые проблемы.

Глубокий анализ ситуации и сравнение предшествовавшей деятельности компании с её целями на быстроразвивающихся рынках могут выявить десятки проблем. Поэтому важно выделить приоритеты или достичь согласия относительно очередности и важности каждой проблемы.

пользу
её решения;
Характеристики проблем
2) проблема поддержива- ется ресурса- ми, необходи- мыми для

её решения;

3) решение про- блемы откры-
вает новые возможности для организа- ции.

На практике количество наиболее важных проблем обычно превышает возможности менеджеров по их решению

Характеристики наиболее важных проблем

литературе встречаются разные варианты выделения этапов принятия решений в организации.
Решение

– это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени.

Процесс принятия решений - это последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации.

выделено восемь этапов:
1. Анализ ситуации. Этот этап является одним
из важнейших

условий принятия правильного решения. Он требует сбора и обработки инфор- мации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет им выявить проблемы, которые необходимо решить.

проблемы.

Первый шаг в диагностировании сложной проблемы – установление симптомов. Общими проблемами многих организаций являются: низкий рост объема продаж, производительности труда, качества товаров и услуг и т.п. Выявление симпто-
мов помогает определить проблему в общем виде. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы.

проблемы,
выбираются по показателям, которые принято называть критериями выбора. Например,

прини-
мая решение о приеме на работу нового работ-
ника критериями выбора среди кандидатов могут
быть образование, опыт работы, возраст, личные
качества.

решения.

В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.
Однако поиск оптимального решения дорого стоит,
поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный,
а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Непригодные альтернативы «отсекают» критерии выбора.

основе стандартов или критерие в выбора. Такие критерии выбора установлены на

третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероят- ность осуществления каждой альтернативы.

6. Согласование решения.

В результате разделения труда сложилось положение
при котором:

разрабатывают решения одни работники
организации; принимаю –другие; а выполняют–третьи.
Во многих случаях складывается следующая ситуация:
1) руководитель принимает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал;
2) специалисты, готовившие решение, не участвуют в его реализации;
3) исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Поэтому в группо- вых процессах принятия решений весьма существен- ную роль играет стадия согласования.
Практика показывает, что лучший способ согласования решения - это привлечение работников к участию в процессе его принятия.

7. Управление реализацией.

Для получения реального эффекта принятое решение должно

быть исполнено. Это и является главной задачей данного этапа. Чтобы исполнить решение прежде всего необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпри- нять и какие для этого необходимы ресурсы.
Менеджер должен следить за выполнением решения, в случае необходимости вносить
определенные коррективы.

Этап контроля выполняет в данном процессе функцию обратной связи. На

этом этапе произво- дится сопоставление фактических результатов в теми, которые планировалось получить.
Основная задача контроля – выявлять необходи-
мость в корректировке или принятии нового решения.
Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций.

Состав и последовательность этапов процесса принятия решений в наглядной форме можно представить в виде следующей схемы.

Контроль и оценка
результатов
2

Установление причин
возникновения проблемы

3 Определение критериев
выбора решения

7 Управление
реализацией

6 Согласование
решения

4 Разработка альтернатив-
ных вариантов решений

1

5 Выбор наилучшего
варианта решения

Процесс принятия управленческих решений

структура управления и
распределение полномочий;
3) информационные ограничения;

2) личностные оценки и ценности руководителя;

7) участие работников в принятии решений.

6) взаимозависимость решений;

5) неопределенность;

4) время и изменяющаяся среда;

моделирования;
2) методы экспертных оценок
Для подготовки решений по

сложным проблемам могут применяться различные научные методы, которые принято делить на:

1. Методы моделирования
базируются на использовании математических моделей для решения управленческих задач.

следующих этапов:
постановка задачи;
определение критерия эффективности;
количественное измерение факторов,

влияющих на исследуемую проблему;
построение математической модели изучаемого объекта проблемы;
нахождение оптимального решения;
проверка адекватности модели и найденного
решения анализируемой ситуации;
корректировка модели (при необходимости).

принятия решений

теории игр
Многие хозяйственные операции можно рассматривать как действия, совершаемые в

условиях противодействия. Наиболее массовый случай противодействия – конкуренция.
Принимая решение менеджер должен выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень риска. Такую возможность ему предоставляет теория игр, математические модели которой
позволяют анализировать свои действия с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Модели теории очередей

Модели теории очередей применяются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при известном количестве клиентов, а также частоте и времени их обращения к данным каналам.
Такие модели могут быть полезны, например, при определении оптимального количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых для перевозки пассажиров при условии, чтобы на остановках не скапливались большие очереди и т.п.

Модели управления запасами
Организации в процессе своей деятельности
должны поддерживать определенный

уровень
запасов своих ресурсов, с тем чтобы избежать простоев или перерывов в работе. Однако увели- чение запасов требует дополнительных средств и издержек на хранение.
Модели управления запасами позволяют найти
оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса,
который минимизирует издержки на его создание и обеспечит поддержание производственных процессов на заданном уровне.

программирования
Они применяются для нахождения оптималь-
ного решения при распределении дефицитных
ресурсов

и наличии конкурирующих потребнос- тей. Например, с помощью модели линейного
программирования можно рассчитать, какое
количество изделий каждого наименования
следует производить для получения наиболь- шей прибыли при известных ресурсах и рента- бельности каждого типа изделия.

частично
не поддаются количественному анализу, могут быть
разработаны с помощью

методов экспертных оценок.
Сущность экспертных методов принятия решений
заключается в получении ответов специалистов и выработке на их основе управленческих решений.

1) метод
«мозговой атаки»;

2) метод
«Дельфи»

Большое значение этих методов состоит в том, что они
усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия
сложных решений и позволяют находить оригинальные
решения проблем.

Среди методов экспертных оценок получили широкое применение на практике:

(мозгового штурма)

Сущность данного метода заключается в следующем.
Руководитель приглашает

специалистов, имеющих
отношение к данной проблеме, и предлагает участ-
вовать в форсированном обсуждении её решения.
При этом строго соблюдаются следующие правила:
- все высказываются по очереди;
- говорят, лишь когда могут предложить новую идею;
- высказывания не критикуются и не обсуждаются;
- все предложения фиксируются.
На основе обобщения и сопоставления предлагаемых
идей руководитель в сжатые сроки может найти
оригинальное решение.

Метод «Дельфы»
Этот метод также базируется

на анализе
предложений специалистов – экспертов и
выработке на их основе решений по той или
иной проблеме. В отличие от метода мозговой
атаки эксперты представляют письменный
ответ на поставленный вопрос.
При применении этого метода членам группы
не разрешается встречаться, обмениваться
мнениями по поводу решаемой проблемы.

Разработка решения осуществляется в определенной последовательности

вопросов
по рассматриваемой проблеме;
3) результаты ответов собираются и на

их основе состав-
ляется проект решения;

5) при необходимости предыдущие два шага повторяют-
ся столько раз сколько это необходимо для достижения
согласованного решения.

2) каждый участник отвечает на вопросы независимо и
анонимно;

4) каждый член группы получает копию этого документа
для повторных предложений;

Последовательность подготовки решений методом Дельфи

решения, принимаемые в процессе управления:
1) минимальное число корректировок;

2) сбалансированность

прав и обязанностей менеджера, принимающего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);

3) решения не должны противоречить друг другу;

руководитель не
должен отдавать распоряжения «через голову»

нижестоящего руководителя);

5) решение должно быть обоснованным и
конкретным;

6) решение должно быть полномочным, т.е.
должно быть принято органом или лицом,
имеющим на это право;

7) решение должно быть своевременным.

Эти требования следует учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

действий, осуществленный менеджером в рамках его должностных полномо-чий и направленный

на достижение целей орга-низации. Вместе с тем решение – это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность работы организации.
2. Необходимость принятия решений обусловлена существованием в организации проблем. Проблема – это ситуация, характеризующаяся разрывом между тем, что есть и что должно быть, или ситуация когда не достигнуты поставленные цели.

действий субъекта управле-ния, направленных на разрешение проблем организации. Принятие решения

предполагает определение цели, выбор средств её достижения и разработку программы действий.

4. В целях повышения качества принимаемых решений в практике используются различные методы их разработки, среди них методы моделирования и методы экспертных оценок.

5. Решения, принимаемые в процессе управления, должны быть обоснованными, конкретными, своевременными; должны исходить от непосред-ственного руководителя, иметь минимальное число корректировок; не должны противоречить друг другу.

3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.-528 с.

2. Менеджмент: Учебник

для вузов /М.М. Максимцов и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В.Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-343 с.

3. Цыпкин Ю.А., и др. Менеджмент: Учеб.пособие для вузов /Под ред. проф. Ю.А.Цыпкина. –М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2001. – 439 с.