Лидерство в организации

формирования и развития лидерского потенциала.

сводятся к двум основным: • во-первых, он устанавливает доброжелательность, ответственность,

взаимопонимание или, наоборот, способствует возникновению агрессивности и обособленности группы, стяжательству и пр.;
во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции группы, неформальный лидер мотивирует поведение каждого ее члена, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, оценивая взглядом, жестом или словом действия члена группы; к этой оценке добровольно и не всегда осознанно присоединяется большинство членов группы. Административные выговоры, приказы, беседы, проработки начальства и лекции часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое выражение группового неодобрения. Не следует думать, что коллектив в состоянии оказывать безграничное воспитательное воздействие на любого члена: если малая неформальная группа оценит поступок своего члена иначе, чем весь коллектив, это сведет на нет все попытки морально-воспитательного воздействия руководства.

осуществляемый руководителем — посредником социального контроля и власти на основе

административно-правовых полномочий и социальных норм.

Лидерство — процесс внутренней социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников. С руководством связаны правовые и административные функции единоначалия, с лидерством связано психологическое влияние данного лица на членов группы.

Инструментальный (деловой) лидер — это член группы, который берет на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладает соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

Эмоциональный лидер — это член группы, который берет на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера называют эпицентром эмоциональных контактов.

и средств, при помощи которых группа достигает своих целей;
• представление коллективных

интересов, воли, желаний;
• функция арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель);
• функция эталона (модель поведения для остальных членов группы);
• функция символа группы (его имя присваивают всему движению и косвенно его участникам);
• функция носителя ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и действия);
• функция «отца» (истинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувств преданности, его «отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях);
• функция носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют козлом отпущения; действительно, негативный лидер в том случае, когда группа решит проблемную ситуацию, окажется объектом нападок и обвинений — это происходит, когда группа утрачивает иллюзии относительно действительных целей и личности своего лидера).

знание своего дела;
• сильная воля;
• умение понять особенности психологии людей;
• организаторские способности.

в семье);

2) социальный (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах

— спортивных, творческих и т.д.);

3) политический (государственные, общественные деятели).

на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство —

на том, чтобы люди делали правильные вещи, различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Как уже указывалось, эффективный менеджер необязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер устанавливает порядок и

последовательность выполняемой работы. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
В современных условиях эффективное лидерство — это не «железная» или «твердая рука», а высокая чувствительность к потребностям своих последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи при достижении личных целейнепосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса.

Менеджер и эффективный лидер

неизменно доброжелателен;
• глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание

системам поощрения, лично знаком со многими работниками;
• не терпит кабинетного стиля, предпочитает чаще появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом;
• терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;
• в трудные моменты не стремится найти виноватого, предпочитает устную, а не письменную информацию;
• при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников своей организации — людей, имеющих близкие ему управленческие ценности, и лишь в особых случаях приглашает специалистов со стороны.

строгий контроль — доверию. Это отражает переход от отношений типа

«начальник — подчиненный» к отношениям сотрудничества, кооперации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела;

2) руководители-лидеры стремятся развивать коллективные формы работы единой командой, что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп;

3) в отличие от бюрократов-консерваторов руководители-лидеры всегда открыты для новых идей, исходящих от коллег, подчиненных, клиентов. У таких руководителей свободное высказывание идей и обмен мнениями становится естественной формой взаимоотношений;

4) руководитель-лидер стремится создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовностью и публично признает заслуги сотрудников.

находить удовольствие при исполнении этой роли;
• стремление к состязательности во всем

и всегда;
• высокая адаптационная способность;
• склонность к инновациям;
• отсутствие боязни провалов, использование их как новые отправные точки развития.

их желанию, основанное на страхе перед наказанием. В качестве «помощников»

выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения.
2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с начальством дает ему косвенную власть. От этого сила власти возрастает.
3. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности получает право выступать в качестве эксперта.
4. Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в различной информации. Менеджер регулирует их доступ к информации, тем самым осуществляя властное воздействие на них.
Власть должностного положения. Чем выше должностное положение, тем выше степень властного влияния. Процесс общения завязывается по вертикали подчинения, а уже потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.
6. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся авторитетом, осуществляет свое влияние без проявления своей властной уполномоченное™. Люди беспрекословно повинуются авторитетному руководителю.
7. Власть награждать и миловать. Сотрудники, как правило, следуют за тем, кто имеет право награждать и миловать. Все хотят достигать цели, пользоваться признанием. Человек, способный

руководством, они иногда работают не в полную силу, просто выполняя

свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство.
Лидер команды — менеджер играет ключевую роль в ее работе. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности, доверия. Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия, и это доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.
Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива: группа, имея образ лидера (модель), требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ему, а с другой стороны, от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия люди не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.
В соответствии со свойствами своих последователей лидер выстраивает структуры воздействия на них. Эти структуры, во-первых, призваны обеспечить инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа; во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством информационно-аналитической функции; выработки программ, принятия решений, организации исполнения решений.

всю работу на более компетентных работников;
• избегать фаворитизма и фамильярности —

это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде;
• показывать пример, не демонстрируя свою неспособность владеть ситуацией;
• поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудника;
• участливо относиться к проблемам подчиненного;
• не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наделять его соответствующими правами;
• делиться информацией, не опасаясь потерять «власть»;
• делегировать ответственность; делегирование — самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

структурирования работы, объяснение подчиненным что и как делать, а также

что и когда от них ожидается;
2) поддерживающее лидерство, уделяющее большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружественного рабочего климата и обращению с подчиненными как с равными;
3) лидерство, ориентированное на достижение, учитывающее установление напряженных, но притягательных целей, уделяющее огромное внимание качеству, обладающее уверенностью в воз

задаете вопросы, проходите дополнительные курсы обучения;
2) ориентация на служение другим —

вы ориентированы на предоставление услуг независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь. Иными словами, вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только то, что нужно вам;
3) излучение положительной энергии, доброжелательность, уклонение от восприятия отрицательной энергии и от конфликтов;
4) вера в других — вы защищаете их, цените их, доброту и потенциальные возможности;
5) рациональное распределение времени и усилий — вы стараетесь оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;
внутренняя уверенность, оптимизм, восприятие жизни как приключения;
7) самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение — вы понимаете, что ваш метод не является единственно правильным, и рассматриваете новые альтернативы как вызывающие интерес, а не как угрожающие вам;
8) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность,

последовательности и упорства в реализации общих целей, веры в достижение цели, энтузиазма и т.д.;
• развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств — прежде всего профессиональной компетентности, порядочности, без которой трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; интеллекта, который проявляется в быстроте понимания сути проблемы, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.п.;
• обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношении с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы;
• приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация

потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний,

но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение к ним, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

способности, занятость производственными задачами и др.) даже в первичных организациях

далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничество со стихийно сложившимися группами и их лидерами.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации способны нанести деструктивные лидеры, например противники нововведений. Для устранения такого рода лидерства используют различные способы. Самый простои из них — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или включения в группу лиц-соперников, изоляция лидера, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение, расформирование группы последователей и т.д.

часто оно невозможно без нарушения законодательства. Кроме того, подобного рода

меры, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты.
Второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания и т.д.

перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей

группы, которые пытается удовлетворить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников утратить свои рабочие места, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основана на передаче различного рода информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, то лидерство такого рода может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременного полного информирования сотрудников, рассеивания их необоснованных опасений, например о грядущем резком сокращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетентности такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

знать, что вы проявляется к ним интерес — намекните об

этом взглядом, жестом и т.д.;
• будьте вежливыми;
• интересуйтесь личной жизнью и делами собеседника;
• укрепляйте у ваших «последователей» чувство собственного достоинства;
• хвалите людей — это может дать отдачу в виде всякого рода неожиданных сюрпризов;
• учитесь выражать свои мысли, чтобы окружающие понимали вас, чтобы было достигнуто взаимопонимание;
• смело берите на себя ответственность, будьте решительными;
• отвечайте за свои действия и поступки;
• старайтесь предвидеть последствия ваших решений;
• учитесь эффективно распределять время;
• признавайте свои ошибки — это будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не слабости;

слова «я», «мне», «мой». Это может открыть в вас нечто

такое, о чем вы никогда не подозревали;
• умейте правильно строить отношения с людьми, убеждать их, вести за собой собственным примером, докажите, что вы умеете не только говорить, но и делать;
• слова не должны расходиться с делами;
• постоянно учитесь — пополнение знаний в том или ином вопросе только поможет, а никак не повредит;
• получайте удовольствие от своего развития;
• настраивайтесь оптимистически — начинайте день с мысли, что дело удастся с первой попытки, что люди не проявят нерешительности, не станут злословить у вас за спиной;
• становитесь лидером уже сегодня — с возрастом это сделать труднее;
• верьте в себя, в свои силы и никогда не останавливайтесь на достигнутом;
• учитесь управлять самим собой;
• постоянно работайте над собой, выявляйте и развивайте в себе качества, присущие лидерам.

с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном

развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10—20 лет новых должностей в организации.
Фирма «Дженерал электрик» имеет 2000 молодых руководителей, развитию которых уделяется особое внимание, поскольку из их числа будет сформировано высшее руководство компании в будущем. Их состав ежегодно изменяется: не оправдавшие надежд удаляются из списка (но не из компании), их места занимают другие.
Особое внимание уделяется пониманию потенциальными лидерами специфики организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Руководство стремится познакомить сотрудников организации с различными сторонами управления организацией, представить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва — предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке используются все доступные методы профессионального развития — от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.
Отбор молодых сотрудников, обладающих потенциалом руководителя, — наиболее сложный этап в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального руководителя 2015 года — исключительно сложная задача. Некоторые организации при отборе сотрудников с лидерским потенциалом ориентируются на идеальных руководителей сегодняшнего дня, хотя этот подход не является оптимальным.

руководством совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время подобной оценки

основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы. На основе полученных результатов вносятся изменения в план работы сотрудника или принимается решение о бесперспективности дальнейших усилий.
Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития вуза и его культуры.

можно отнести следующие:

• держать список резерва открытым. Возможность попасть в резерв

должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

• не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Не случайно многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв;

• не упускать из виду цели развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться на основе достижения прогресса в реализации основной цели — формирование будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей.

отношений и соответствующие им лидерские роли.

• Назовите сходства и отличия понятий

«лидерство» и «руководство».

• Почему менеджер группы не всегда является ее лидером?

• Какова роль лидера в коллективе?

• Как развивать в себе лидерские качества?