МЕНЕДЖЕР это специалист, профессионально работающий в системе

не только
в том, что о вещах начинают мыслить упорядоченно,
по известному

плану, но и в том, что о них вообще
начинают мыслить.
Георг Лихтенберг “Афоризмы”

Самой большой проблемой моделей управления
является то, что в самом управлении их практически
не используют.
Джон Д. К. Литтл

Иванов О. П.



Челябинск, 2013 г.

техн. наук, профессор
кафедры Экономики и менеджмента
заместитель директора Челябинского филиала РАНХиГС
Цель

курса:
Изучение методологии, принципов и методов:
анализа объекта управления и его окружения,
исследования закономерностей развития и
проектирования эффективных систем управления.
Программа курса:
Лекционных часов - 32, практических занятий - 28 часов
Выходной контроль: курсовая работа, экзамен

среды
Процесс управления и система управления
Результат
функционирования

Эмери Ф. О целеустремленных системах.
- М.: Сов. радио,

1974.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,
1989.
3. Кафидов В.В. Исследование систем управления – М.:
Академ. Проект, 2005.
4. Баранов В. В. исследование систем управления. – М.:
Альпина паблишер, 2013.
5. Бир Ст. Мозг фирмы. - М.: Радио и связь, 1993.
6. Ван Гиг Дж. Прикладная общая теория систем.
- М.: Мир, 1981.
7. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. - М.: Дело,
1999.
8. Ползунова Н.Н. Исследование систем управления. –
М.: Академ. Проект, 2005.
9. Джонс Дж. К. Методы проектирования. - М.: Мир, 1986.
10. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство.
- М.: Сов. радио, - 1971.
11. Игнатьева А. В. Исследование систем управления. – 2008, 168 с.

–
М.: Инфра-М, 2003.
13. Кравченко В. Ф. и

др. Организационный инжиниринг: идеи,
технологии, примеры. - М.: ПРИОР, 1999.
14. Фрейдина Е. В. Исследование систем управления. – М.: Омега-Л,
2008, 368 с.
15. Мыльник В. В. Исследование систем управления. – М.: Академ.
Проект, 2006, 352 с.
16. Катернюк А. В. Исследование систем управления. Введение в
организационное проектирование. – М.: Феникс, 2009.
17. Коротков Э. М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА,
2000.
18. Могилевский В. Д. Методология систем: вербальный подход. –
М.: «Экономика», 1999.
19. Малин А. С., Мухин В. И. Исследование систем управления.- М.:
ГУ ВШЭ, 2002.
20. Мухин В. И. Исследование систем управления. – М.: Высшее
образование, 2002.
21. Мухин В. И. Основы теории управления. – М.: Экзамен, 2002.
22. Чернышев Л. А. Ковалев Р. Н. Исследование систем управления. –
М. : Книга по требованию, 2012 г.

целенаправленных действий на основе
переработки информации, поступающей извне и

(или) изнутри
управляющей системы.
процесс целенаправленного воздействия управляющей подсистемы
или органа управления на управляемую подсистему или объект
управления с целью обеспечения его эффективного функционирования
и развития.
процесс планирования, организации, мотивации и контроля,
необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей
организации.
элемент, функция организованных систем различной природы
(биологических, технических, социальных), обеспечивающая
сохранение их определенной структуры, поддержание режима
деятельности, реализацию их программ и целей.
целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации
и координации их деятельности.
целенаправленное воздействие на систему,
обеспечивающее перевод ее в желаемое
состояние.

общей цели и реализующих свои свойства и функции в условиях

взаимовлияния и взаимодействия с окружающей средой.

Сущность понятий
«исследование», “управление”, “система”

ИССЛЕДОВАНИЕ - ЭТО:
вид деятельности человека, позволяющая вскрыть суть и содержание
явлений, познать и оценить проблемы, определить тенденции
развития, найти возможности использования знаний в практической
деятельности человека, в частности, в практике управления (Коротков
Э. М.).
познание объективно существующих объектов, отношений, процессов
(Костин. В. А.).
получение знаний о возможностях объектов, отношений, их
трансформаций и преобразований (Костин В. А.).
процесс выработки новых научных знаний об объекте исследования:
природе, процессе, явлении, системе (Короткова Т. Л.).
изучение объекта и его окружения с целью получения новой
информации, необходимой для перевода исследуемого объекта
в желаемое состояние.

функций, параметров состояния и взаимодействия элементов существующей СУ;
- это выявление

уровня ее соответствия внешней среде, поставленным стратегическим целям и принятым стратегиям;
- это разработка рекомендаций по совершенствованию существующей системы управления в случае выявления ее полного или частичного несоответствия

реализуются функции
управления и которая включает:
специалистов и менеджеров,

объединенных в
органы управления;
используемый комплекс методов управления;
организационную и вычислительную технику;
коммуникации между органами управления,
объектом управления и внешней средой;
документооборот, необходимый для согласо-
ванного выполнения функций управления;
особый элемент системы, обеспечива-
ющий ее целеустремленную деятель-
ность, направленную на выживание и
развитие объекта управления в условиях
взаимодействия с окружающей средой.

представляет собой процесс управления
1.1.2 Что является объектом управления
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ –

ЭТО:

ИНФОР-
МАЦИЯ

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ,
МОТИВАЦИЯ

МОНИТОРИНГ,
КОНТРОЛЬ

УЧЕТ

ОПЕРАТИВНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ

Управление - процесс формирования и реализации целенаправленных
воздействий на объект управления с целью перевода его из текущего
состояния в желаемое.
Управление изменениями сложных систем осуществляется в форме
проектов.
Проект - совокупность действий по выработке и достижению целей,
связанных с переводом системы из начального состояния в желаемое
при заданных ограничениях по ресурсам и времени

Основные функции системы управления

годов) и ее особенности:
четкое разграничение отраслей;
монопродуктовая ориентация бизнеса;

спрос существенно превышает предложение;
стабильные и предсказуемые перспективы роста
(будущее - во многом повторение прошлого);
основные стратегические задачи
максимальное наращивание объемов
производства слабо дифференцированного
товара с минимальными издержками;
Основные блоки систем управления:
1. Управление производством.
2. Управление издержками.

спрос и предложение слабо дифференцированной
серийно производимой продукции

выровнялись;
появилась проблема сбыта, усилилась
конкуренция;
зарождается маркетинг как философия бизнеса,
ориентированная на удовлетворение запросов
потребителей;
темп изменений в экономике нарастает, но
сохраняется предсказуемость;
основные стратегические задачи - поиск
привлекательных рынков, разработка и
производство конкурентной продукции.
Новые блоки систем управления:
3. Служба маркетинга.
4. Управление инновациями.

Эволюция задач управления развитием

“не имеющая закономерностей” (П. Друкер);
ускорение темпов научно-технического прогресса;
высокий

уровень требований потребителей к
качеству и ассортименту продукции;
усиливается международная конкуренция;
основные стратегические задачи -
аналитический прогноз, формирование
будущего рынка, оптимизация отношений с
обществом, технологическое совершенство в
поиске компромисса между массовым
производством и уникальностью продукции.
Новые блоки систем управления:
5. Аналитическая служба управления
развитием.
6. Служба «паблик-рилейшн» и др.

Эволюция задач управления развитием

управления. Новые системы управления должны были дать возможность принимать скоординированные

и эффективные решения - т. е. должны позволить своевременно, адекватно и с минимальными издержками привести свойства системы (организации) в соответствие с требованиями окружающей среды.

Оценка характера перемен

1. Во второй половине 20 века число новых задач, обусловленных
внешними переменами, неуклонно растет, многие из них новые и не
могут быть решены на основе прошлого опыта.
2. Множественность и возникающих проблем приводит к росту
сложности управленческих задач.
3. Сложность и новизна задач создают нарастающую нагрузку на высшее
звено управляющих, а совокупность прежних навыков не
соответствует новым проблемам.
4. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их
появления приводят к росту вероятности появления стратегических
неожиданностей. Решение управленческих проблем осуществляется в
условиях дефицита времени, ошибки приобретают катастрофический
характер.
5. Основные критерии, определяющие нестабильность окружения
организации: снижение степени привычности, рост темпа изменений,
снижение уровня предсказуемости будущего (последствий).

сложности окружения разрабатывались и внедрялись в практику новые методы управления

организацией:
1. Управление на основе контроля - темп изменения
окружения мал, будущее во многом есть повторение
прошлого.
2. Управление на основе экстраполяции - темп
изменений окружения растет, но будущее еще достаточно
точно можно предсказать путем экстраполяции
прошлого.
3. Управление на основе предвидения изменений -
в окружении объекта управления возникают
неожиданные изменения. Темп изменений ускорился, но
не на столько, чтобы нельзя было вовремя
предусмотреть тенденции изменений и определить
реакцию на них.
4. Управление на основе гибких экстренных
решений - жизненно важные проблемы возникают
настолько стремительно и неожиданно, что их
невозможно вовремя предусмотреть.

2, 3
1
2
3
1. Появление мотивирующих факторов для внесения системных изменений

в стратегию развития фирмы и ее систему управления.
2. Ретроспективный анализ состояния фирмы и окружающей среды.
3. Анализ тенденций и прогноз изменений в окружающей среде.
4. Прогноз изменения состояния предприятия с учетом изменения внешней
среды и принятие решения о необходимости внесения изменений.
5. Разработка миссии, стратегических целей (желаемого состояния) фирмы.
6. Разработка стратегий развития, (программ, планов, проектов.
Формирование эффективной системы управления (под стратегию) 7. Осуществление стратегий, их корректировка (см. п. 1 и далее …)

выбирает и согласовывает с
преподавателем объект, для которого проектируется

(модернизируется) система
управления (предприятия, фирмы, администрации и т. д.).
Критериями для выбора объекта могут быть:
наличие или возможность получения необходимой для выполнения работы фак-
тической информации об объекте управления;
соответствие выбранного объекта профессиональным интересам, наличие прак-
тических интересов и др.
Цель работы - провести анализ существующей на предприятии системы
управления, оценить ее сильные и слабые стороны, определить ее при-
годность для решения стоящих перед предприятием стратегических про-
блем и создать при необходимости новую систему управления, обеспечи-
вающую устойчивое развитие предприятия.
2. Для выбранного объекта рекомендуется выполнить работу по следующим разделам:
2.1 Анализ существующей системы управления:
общая характеристика организации (объекта управления) - форма собственности,
место расположение профиль, отрасль, продукция (услуги), положение на рынке и др.;
описание существующей системы управления организации в целом и ее основных
подсистем (структура организации, цели и функции организации и отдельных ее
подразделений, определение типа существующей организационной структуры - ее
достоинства, недостатки, область эффективного применения);

структура, классификация элементов по кластерам (группам), характер взаимодействия
элементов окружения

и организации);
SWOT-анализ существующей организационной структуры;
описание функций основных блоков действующей системы управления и оценка
качества их выполнения SWOT-анализ существующей системы управления.
2.2 Проектирование новой системы управления:
определение целей и назначения организации в целом (миссия, стратегические цели,
стратегия и иерархическая структура целей организации);
построение иерархической структуры управленческих функций организации и
формулирование целей и функций ее отдельных подразделений;
разработка системы критериев для оценки меры достижения целей для организации в
целом и отдельных ее подразделений;
построение новой организационной структуры предприятия.
2.3 Определение типа проектируемой системы управления для организации в
целом и ее основных подразделений.
2.4 Разработка блок-схемы проектируемой системы управления организацией.
2.5 Определение основных функций руководителей крупных подразделений.
2.6 Сравнение существующей и новой организационной структуры и системы
управления, оценка необходимости внесения изменений.

УПРАВЛЕНИЯ
Системный подход, по всей вероятности,
является единственным способом
соединить в

одно целое куски нашего
сложного, быстро меняющегося мира
и достичь упорядоченности вместо хаоса.

Дж. ван Гиг

***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva77@yandex.ru *****

подходов и методов управления сложными системами базируется на основных принципах

общей теории систем. Основным инструментом для реализации положений этой теории является системный подход.
Это “единственная возможность соединить в одно целое куски нашего разобщенного мира и достичь упорядоченности вместо хаоса” (Дж. ван Гиг).

Основные принципы системного подхода в решении задач управления и создания
систем управления

Принцип 1. “объектом проектирования и управления является сложная система”

Любая социальная, производственно-экономическая структура - это ОТКРЫТАЯ, СЛОЖНАЯ, ОРГАНИЗОВАННАЯ и ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННАЯ система, целью которой является выживание и развитие, наращивание потенциала и возможностей в условиях возмущающего воздействия нестабильного окружения. Существенными свойствами систем, влияющими на их управляемость и организацию собственно процесса управления, являются:

***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva77@yandex.ru *****

возможность самостоятельно менять цели;
эквифинальность - возможность, благодаря взаимодействию с

внешней средой, достижения тождественных состояний (результатов) при различных начальных условиях и различных траекториях развития;
эволюция - тенденция к развитию в направлении увеличения сложности системы и уменьшения энтропии;
альтернативность решений - возможность и необходимость выбора одного из множества доступных способов действия, который, вероятнее всего, будет продуцировать в системе наиболее полное состояние удовлетворенности;
наличие синергетического эффекта - наряду со свойствами системы, обусловленными свойствами ее составных частей, система обладает своими собственными свойствами, т. е. система есть нечто большее, чем просто сумма ее элементов;
наличие обратных связей - наличие системы управления с регулируемым соотношением положительных и отрицательных обратных связей;
зависимость от предыстории – свойство систем реагировать не только на текущие события, но и на уже прошедшие;
присутствие нелинейных функциональных характеристик системы - наличие ограничений, порогов, запаздываний;

***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva77@yandex.ru *****

и определяет целесообразность ее функционирования. В основе процесса управления лежит

фундаментальный принцип обратной связи. Без обратной связи нет управления!

Контур обратной связи

Отрицательная обратная связь - уменьшает величину выходного сигнала при увеличении сигнала на входе (и наоборот).
Положительная обратная связь - увеличение выходного сигнала приводит к увеличению сигнала на входе, что, в свою очередь, вызывает дальнейшее увеличение сигнала на выходе.

I(t)

К > 0

Q(t)

I1(t)

Q(t)*K1

К1 < (>) 0

Объект управления

Система управления

Контур ОС

и реализации пакета инвестиционных проектов, рассматриваются комплексно - с учетом

всех известных связей и отношений внутри системы и вне ее, с учетом всех факторов и обстоятельств, оказывающих существенное влияние на систему - объект проектирования и управления.
Комплексной должна быть и организация процедур решения задач формирования целей и задач, планирования и реализации стратегического пакета в целом и каждого проекта в отдельности. В поисках эффективных решений должны целесообразно сочетаться организационно-логические (ТРИЗ, АРИЗ, морфологические карты и др.) и эвристические (погружение, мозговой штурм и др.) методы интеллектуальной деятельности человека. Последнее обстоятельство в связи с огромными успехами в области развития компьютерной техники является одним из наиболее важных и порождающим совершенно новые перспективы в решении задач управления сложными системами.
Комплексным должен быть и подход к выбору методов решения задач - рациональное сочетание расчетно-теоретических и опытно-экспериментальных методов, точных расчетов и оценок и т. п. позволяет получить желаемые результаты при минимальных затратах средств и времени.

Принцип 2 .“комплексный подход к решению
задач проектирования и управления”

***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva77@yandex.ru *****

развития бизнеса – предприятие в структуре корпорации
Стратегия развития продуктовой линии

– одно из бизнес-направлений корпорации
Стратегия развития продукта – один из продуктов продуктовой линии

Корпоративная
структура

Конк.1

Конк.2

Рынок3

***** Иванов Олег Петрович, тел.: 260-61-58 р., 265-42-84 д., E-mail: oliva77@yandex.ru *****

Экономика

Политика

Технология

Социум

составляющие части (морфологический анализ, декомпозиция систем) и построения сложных систем

из простых (проектирование композиция).
Иерархические структуры целей, функций, элементов системы, моделей позволяют классифицировать, упорядочить и эффективно перерабатывать информацию об объекте проектирования и управления, выстраивать рациональные системы управления.
Построение общей иерархической структуры объекта проектирования и управления, его управляющей системы, а также построение частных иерархических структур их отдельных фрагментов позволяет приблизить поставленные задачи к категории хорошо структурируемых - т. е. они могут быть описаны в пространстве терминов и переменных, имеющих числовое значение, имеют четкие целевые функции, могут быть получены алгоритмы количественных решений. Хорошо структурированные задачи могут быть решены с использованием элементов искусственного интеллекта (частично или полностью).

Принцип 3. “необходимость создания
иерархических структур и классификаций”

***** Иванов Олег Петрович, тел.:260-61-58 р., 65-42-84 д., E-mail: oliva77@yandex.ru *****

***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva77@yandex.ru *****

могут быть осуществлены с использованием математических моделей.
Параллельно с разработкой иерархических

структур объекта проектирования и управления, его системы управления необходимо разрабатывать иерархическую структуру моделей, описывающих состояние системы (объекта управления) на различных уровнях обобщения.
Использование моделей позволяет осуществлять прогнозирование поведения системы при различных внешних условиях и различных управляющих воздействиях. Это создает возможность поиска оптимального управления, не подвергая реальный объект управления риску ошибочных решений.
Серьезной проблемой в решении вопросов математического моделирования является противоречие между общностью (универсальностью) и эффективностью моделей: повышение уровня общности моделей, как правило, приводит к снижению их практической эффективности и наоборот.

Принцип 4. “высокий уровень абстракции и
формализации существенных свойств системы,
ее частей, связей и соотношений”

***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva77@yandex.ru *****

случайный и нелинейный характер. Распределение во времени, интенсивность возмущающих воздействий,

их длительность, характер реакции на них самой системы, как правило, имеют вероятностный характер.
При значительных диапазонах вариации случайных процессов решение задачи в детерминированной постановке теряет смысл, т. к. вероятность реализации сочетания условий, при которых решена задача, будет мала. Полученное детерминированное решение не дает адекватной оценки поведения стохастической системы. В каждом конкретном случае приемлемость решения задачи в детерминированной постановке должна быть доказана.
Наиболее полную информацию о системе можно получить, используя для решения вероятностный подход и соответствующие статистические характеристики искомых параметров.
Использование вероятностного подхода приводит не к росту неопределенности результатов, а к определению уровня надежности того или иного из ряда возможных результатов, имеющих различную вероятность реализации.

Принцип 5. “вероятностный подход к решению
задач проектирования и управления”

***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva77@yandex.ru *****

в целом. Оптимизация отдельных элементов не приводит к оптимальности всей

системы.
В реальной жизни существует множество задач, для которых поиск максимума полной функции полезности вообще не представляется возможным. В этом случае остается лишь путь частичного улучшения системы или субоптимизации.
Проблема выбора между оптимизацией и субоптимизацией возникает, как правило, в тех случаях, когда нет четкого разграничения между моделью и реальностью.
Оптимизация может быть определена как максимизация функции полезности в рамках моделей. Субоптимизация - оптимизация функции полезности в условиях реального мира – ограниченности ресурсов.
Если для конкретной задачи поиск максимума полезной функции не представляется возможным, термин “оптимизация” следует понимать как движение в направлении лучшего результата.

Принцип 6. “оптимальность отдельных
элементов системы не обеспечивает
оптимального состояния всей системы“

***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva77@yandex.ru *****

он может быть расширен.
Однако при этом возрастает противоречие между характеристиками

его общности и эффективности.
Что, впрочем, отнюдь не отрицает целесообразности его расширения для решения практических задач определенного класса.

***** Иванов Олег Петрович, E-mail: oliva77@yandex.ru *****

х о д

системы - определяет цели объекта управления, формирует стратегические планы, обеспечивающие

его развитие, разрабатывает комплекс показателей состояния и критериев эффективности функционирования.
2. Эталон - система плановых показателей состояния системы и отдельных ее элементов.
3. Блок принятия решений - проводит анализ причин рассогласования плановых и текущих показателей функционирования объекта управления , формирует управляющие воздействия.
4. Эффектор - исполняет управляющие воздействия.
5. Дискриминатор - сопоставляет плановые и текущие показатели состояния системы.
6. Сенсор - осуществляет сбор и первичную переработку информации для определения показателей состояния объекта управления.


Управление системой (стратегия)


Управление элементом
системы (тактика)

Задатчик цели + Эталон

Блок принятия решений + Эффектор
+ Дискриминатор + Сенсор

Элементы основного цикла
управления

менеджмента 21 века: стратегическое видение, системный подход, неопределенность, сложность прогнозирования,

компетенция, социотехнический дизайн, эффективность коммуникаций, креативность;

Исследования в менеджменте - это:
распознавание проблем;
определение их происхождения;
выявление закономерности поведения и
развития;
установление места проблем в системе знаний;
накопление новых знаний о проблемах и
способах их разрешения.

практическая, научная.
Метод - эмпирический, теоретический.
Информационное обеспечение - внутреннее, глобальное.
Ресурсы -

имеющиеся, привлеченные.
Время - экспресс, без принципиальных ограничений.

и методов решения задач.
Организация исследования - порядок проведения, основанный на

распределении функций и ответственности, закрепленных в регламентах, нормативах и инструкциях.
Ресурсы исследования - комплекс средств и возможностей, обеспечивающих успешное проведение исследований и достижение положительных результатов.
Объект и предмет исследования - объектом является система управления, относящаяся к классу социально-экономических систем; предметом - конкретная проблема, разрешение которой требует проведения исследований.

своеобразие основных характеристик.
Потребность исследования - степень остроты проблемы, ее актуальность,

тяжесть последствий отказа от проведения исследований.
Результат исследования - практические рекомендации, модель, формулы, методика, обеспечивающие успешное решение проблемы, понимание ее содержания, истоков и последствий.
Эффективность исследования - соотношение затрат ресурсов, использованных для проведения исследования, и результатов, выгод, полученных при использовании его результатов.

возникающих проблем;
сложностью управленческих задач;
высоким уровнем неопределенности прогнозирования;
высокой

ценой возможных ошибок в управлении.

!!! КОНФЛИКТ !!!
Темпы изменений и срочность в принятии управленческих решений требуют получения новой информации в минимальные сроки (вчера) … НО … серьезные и сложные управленческие задачи требуют соответствую-щего времени на проведение исследований.

ТВОРЧЕСТВА БЕЗ ПОЗНАНИЯ НОВОГО И ИССЛЕДОВАНИЙ,
НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ БЕЗ

ЗНАНИЯ ПРИЕМОВ, МЕТОДОВ, ПОДХОДОВ И ТЕХНОЛОГИЙ РЕШЕНИЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ЗАДАЧ

проблемы там, где для других все ясно.
Умение превентивно ставить проблемы,

когда они еще только зарождаются.
Системное и панорамное восприятие действительности, процессов функционирования и развития объекта управления и его окружения.
Антиномичность - умение воспринимать, понимать, принимать и использовать точки зрения, отличные от собственных или противоположные им.
Экспрезентность - способность делать верные и удачные заключения при дефиците времени и информации.

проблемам и их оценке.
Способность к воспроизведению функций различных членов команды.
Психологическая

проницательность, позволяющая видеть в людях больше, чем они проявляют в деятельности или демонстрируют.
Инновационность и безынерционность мышления, способность выйти за границы формального, привычного, традиционного, проверенного.
Аттрактивность - способность привлекать людей к совместной деятельности, не прибегая к средствам материального или административного принуждения.

деятельности, при переходе к решению принципиально новых задач.
Умение делегировать не

только власть и ответственность, но и свой авторитет лидера.
Способность к латентному руководству, предполагающему включение людей в деятельность не на формальной субординационной основе, а путем «ухода в тень», умением обратиться за советом и помощью.

Современный менеджер исследовательского типа должен уметь самостоятельно выявлять и классифицировать проблемы, находить нужную информацию и способы решения проблем, осуществлять принятые решения.

стремления
Критерии
и свойства
Модель
принятия
решений
Процедуры решения проблем
Реализация
решения
Проблема
решена ?

одного из нескольких возможных решений. Этот процесс охватывает всю деятельность

менеджера по решению задачи.
Принимаемые решения настолько эффективны, насколько они прибли-жают к достижению поставленной цели. Эффективность определяется как соотношение выгод и затрат, связанных с принятием того или иного решения.

1. Осознание существующей проблемы.
2. Определение цели решения и формирование перечня критериев,
существенных для системы, в пространстве которых должна решаться
задача.
3. Создание модели (механизма, процедуры) принятия решения.
4. Постановка задач исследования.
5. Формирование информационной базы данных.
6. Разработка и исследование альтернативных вариантов решения.
7. Оценка эффективности вариантов (гипотез) решения.
8. Выбор базового (приоритетного) варианта решения.
9. Глубокая проработка эффективности принятого решения (решение
вопроса: соотношение “выгоды / затраты”, время на реализацию).
10. Корректировка решения ( в случае необходимости), пополнение
информационной базы данных, уточнение модели и т. д.

Этапы принятия решений

развитию системы.
Проведение исследований - поиск новой информации для формирования возможных

вариантов решения проблемы, их ранжирования с целью выбора приоритетного варианта.
Морфологический анализ Цвикки - это:
постановка проблемы;
декомпозиция исходной проблемы;
последовательная декомпозиция проблем второго, третьего и
т. д. уровней;
определение возможных вариантов решения каждой из
частных проблем;
составление морфологических карт;
разработка перечня возможных комбинаций решения частных
проблем для решения глобальной проблемы.

в наибольшей мере способствует нахождению ее решения.
Технология использования метода «букет

проблем»:
постановка проблемы в таком виде, в каком она
представляется в реальной практике управления;
обобщение проблемы, представление ее в общем виде с
учетом конечных целевых ориентиров;
определение проблемы-аналога (возможны
парадоксальные фантазии) - поиск возможных вариантов
решения;
позиционировать проблему в комплексе других проблем -
возможно, данная проблема лишь следствие
существования другой проблемы;
сформулировать обратную проблему - позволит увидеть
опасность правдоподобных, но неудачных решений.

косвенным путем, используя для этого вспомогательные, специально созданные объекты, которые

принято называть моделями.

Модель - это искусственно созданный материальный или нематериальный объект, обладающий основными свойствами объекта исследования и способный имитировать его поведение.
Требования, предъявляемые к модели:
быть адекватной объекту исследования - способность
достаточно полно отражать особенности и сущность
объекта исследования, замещать его при исследовании;
представлять объект исследования в упрощенном виде,
позволяющем выполнить необходимые виды
исследований;
позволять интерпретировать результаты модельных
исследований на реальный объект.

действительнос-
ти, совершенствовании системы и управления ею;
средство общения;
средство

обучения и тренажа;
инструмент прогнозирования, планирования и управления;
средство постановки экспериментов.
Классификация моделей:
физические модели: натурные и масштабные;
вербальные модели;
графические модели;
аналитические модели;
имитационные модели.
Адекватность моделей:
Адекватность - степень неразличимости между объектом исследования (управления) и его моделью.
Возможность использования модели для решения практических задач, достоверность получаемых с ее использованием результатов определяются в процессе оценки ее адекватности.
Основным способом проверки адекватности модели является сопоставление фактических данных по исследуемому объекту и данных, полученных с помощью модели расчетным путем.

удобность *** адаптивность *** гибкость ***

Оценка адекватности модели
Объект
управления
Дальнее
окружение
Ближнее
окружение
Блок
моделирования
воздействий ДО
Модель
Блок
моделирования
воздействий БО
Y

мод

Y реал

Y = Y мод - Y реал

оценки
Важнейшим критерием выбора метода исследования является степень определенности решаемой проблемы

отношение к исследуемой проблеме.
2. Классификация материалов по принципу

принадлежности к
основным компонентам исследуемой проблемы.
3. Оценка достоверности содержащейся в документах
информации.
4. Выявление недостающей или недостоверной информации.
5. Дополнительный поиск документально оформленных
первоисточников.
6. Первичная обработка полученной информации.
7. Попытка восстановления недостающей или недостоверной
информации на основе результатов первичного анализа
документов.
8. Использование собранной информации для решения задач
по отдельным фрагментам проблемы и проблемы в целом.

имеющейся документальной информации недостаточно;
отсутствуют аналитические методы решения;
экспертные методы

дают большую погрешность.
2. Определение цели эксперимента и перечня влияющих и
исследуемых факторов.
3. Разработка плана эксперимента и методики обработки его
результатов.
4. Определение необходимых для проведения эксперимента
ресурсов.
5. Выбор объекта для проведения эксперимента и его
подготовка.
6. Проведение эксперимента.
7. Обработка результатов эксперимента.
8. Решение проблемы на основе полученной информации.

исследования.
2. Выбор метода проведения исследования:
наблюдение;
анкетирование;
интервьюирование.
3.

Разработка технологии проведения исследования и
методики обработки его результатов.
4. Выбор контингента для проведения исследования.
5. Подготовка персонала и необходимых материалов.
6. Проведение социологического исследования.
7. Обработка результатов исследования.
8. Решение проблемы на основе полученной
информации.

анализа его высказываний или оценок (реакции).
Основные этапы выполнения исследования:
1.

Определение целей и задач тестирования.
2. Разработка тестов и методики их обработки.
3. Определение списка тестируемых людей (объектов).
4. Проведение и обработка результатов тестирования.
5. Решение поставленных задач.

Правила формулировки вопросов тестов:
1. Максимально возможная лаконичность.
2. Безусловная понятность для респондентов.
3. Отсутствие намека на желаемый ответ.
4. Однозначность (альтернативность) предлагаемых ответов.
5. Решение поставленных задач.

генерированию большого количества вариантов решения проблемы.
Основные этапы

выполнения исследования:
1. Определение целей и задач мозгового штурма.
2. Выбор вида мозгового штурма и проработка технологии его.
проведения.
3. Отбор группы лиц для генерации идей.
4. Ознакомление группы с правилами проведения мозгового
штурма и существующими ограничениями.
5. Проведение мозгового штурма и фиксация выдвинутых идей.
6. Оценка полученных результатов и попытка решения проблемы.

Правила мозгового штурма:
1. Запрет на критику даже «диких» идей.
2. Приветствие любых идей.
3. Стремление к получению большого количества идей.
4. Попытки комбинирования и усовершенствования высказанных
идей.

эксперимента на этой модели с целью понять поведение исследуемого объекта

и выбрать стратегии, обеспечивающие заданное его поведение.

Основные этапы выполнения исследования:
1. Определение системы - установление границ, ограничений и
измерителей эффективности системы.
2. Формулирование концептуальной модели - переход от
реальной системы к логической схеме.
3. Сбор и подготовка данных для наполнения модели конкретным
содержанием.
4. Трансляция модели - переход к компьютерной форме
представления модели.
5. Оценка адекватности имитационной модели.
6. Планирование эксперимента.
7. Проведение и обработка результатов эксперимента.
8. Интерпретация результатов и решение проблемы.

использование математических или физических моделей, а также ролевое участие людей,

принимающих решения.

Основные этапы выполнения исследования:
1. Выявление необходимости и возможности
использования деловой игры для решения проблемы.
2. Выбор типа и разработка модели.
3. Разработка правил игры и ограничений.
4. Подбор участников деловой игры и ознакомление их с
правилами и ограничениями.
5. Проведение деловой игры.
6. Обсуждение результатов деловой игры.
7. Использование полученной информации для принятия
решения.

формирование рабочей
группы (групп) экспертов.
2. Разработка и согласование

методики и процедур проведения
экспертизы.
3. Формирование экспертной комиссии из состава экспертной
группы (групп).
4. Проведение экспертизы в экспертных группах по принятой
методике.
5. Обработка данных экспертизы (обязательно оценивается
степень согласованности экспертов и формулируются при
необходимости особые мнения отдельных экспертов).
6. Утверждение результатов экспертизы экспертной комиссией,
после чего возможно:
завершение работы экспертной группы;
назначение дополнительной экспертизы;
назначение повторной экспертизы с привлечением новых
экспертов.
7. Формы представления отчетов по экспертизе: аналитические
записки, количественные оценки характеристик проекта,
сценарии, списки событий, структуры и др.

науки, использующие
математический аппарат, по сути занимаются
математическим моделированием: заменяют объект

его
математической моделью и затем изучают последнюю.
Связь математической модели с реальностью
осуществляется с помощью цепочки гипотез,
идеализаций и упрощений. С помощью математических методов описывается, как правило, идеальный объект, построенный на этапе содержательного моделирования.
Формальная классификация моделей
Формальная классификация моделей основывается на классификации используемых математических средств.
Линейные или нелинейные модели
Сосредоточенные или распределенные модели
Детерминированные или стохастические модели
Статические ил динамические модели
Дискретные или распределенные
Этапы построения содержательных моделей
Гипотеза (такое могло бы быть)
Феноменологическая модель (ведем себя так, как если бы)
Приближение (что-то считаем очень большим, а что-то – очень малым)
Упрощение (опустим для ясности некоторые детали)
Эвристическая модель (количественного подтверждения нет, но модель объясняет суть)

Математическое моделирование

Существуют 2 основные разновидности моделей:
— модели продолжения (continuation patterns)
— модели

разворота (reversel patterns)

Графические модели

пример. Имеется словесное описание некоторой местности.
Район состоит из пяти поселков:

Дедкино, Репкино, Бабкино, Кошкино и Мышкино. Автомобильные дороги проложены между: Дедкино и Бабкино, Дедкино и Кошкино, Бабкино и Мышкино, Бабкино и Кошкино, Кошкино и Репкино.

Графические модели

Составными частями графа являются вершины и ребра. На рисунке вершины отображены кружками – это элементы системы, а ребра изображены линиями – это связи (отношения) между элементами. Глядя на этот граф, легко понять структуру дорожной системы в данной местности.









Построенный граф позволяет, например, ответить на вопрос: через какие поселки надо проехать, чтобы добраться из Репкино в Мышкино? Видно, что есть два возможных пути: 1) Р - К - Б - М и 2) Р- К - Д - Б - М. Можно ли отсюда сделать вывод, что 1-й путь короче 2) –го? Нет, нельзя. Данный граф не содержит количественных характеристик. Это не карта, где соблюдается масштаб и есть возможность измерить расстояние.

К

Р

Д

М

Б

физическом подобии. Метод применяется при
следующих условиях:
Если исчерпывающе точного математического

описания явления на данном уровне развития науки
не существует.
Такое описание слишком громоздко и требует для
расчётов большого объёма исходных данных, получение
которых затруднительно.

Воспроизведение исследуемого физического явления
в целях эксперимента в реальных масштабах невозможно, нежелательно или слишком дорогостояще (например, цунами).


Метод состоит в создании лабораторной физической модели явления в уменьшенных масштабах, и проведении экспериментов на этой модели. Выводы и данные, полученные в этих экспериментах, распространяются затем на явление в реальных масштабах.
Метод может дать надёжные результаты, лишь в случае соблюдения физического подобия реального явления и модели. Подобие достигается за счёт равенства для модели и реального явления значений критериев подобия - безразмерных чисел, зависящих от физических (в том числе геометрических) параметров, характеризующих явление. Экспериментальные данные, полученные методом физического моделирования распространяются на реальное явление также с учётом критериев подобия.

Физические модели

организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав и ответственности и обеспечивающий

условия для его эффективной работы. Должностная инструкция — это локальный акт, в котором определяется место работника в системе управления предприятия, а также закрепляются основные функции, обязанности, права и ответственность работника при осуществлении им деятельности в определенной должности. За время использования должностных инструкций было выработано несколько методик их составления. Различаются они между собой как рекомендациями по содержанию, так и рекомендациями по оформлению. Одной из самых простых является методика, по которой должностная инструкция состоит всего из двух разделов:
1. Основные задачи
2. Должностные инструкции
Более сложный вариант включает разделы:
1. Общие положения
2. Должностные обязанности
3. Права
4. Ответственность
Третий подход к структуре должностной инструкции заключается в том, что помимо указанных выше, в должностную инструкцию включаются разделы: 1. Функции. 2. Взаимоотношения (служебные связи). В ряде организаций используется еще и такой макет должностной инструкции, по которому отдельным блоком приводятся поощрения и взыскания должностного лица.

Должностные описания и инструкции

объекте презентации в удобной для
получателя форме
Это может быть:
открытие нового

подразделения в организации;
продвижение нового товара или услуги;
презентация новой книги;
участие в конкурсном отборе на работу;
защита инновационного проекта или
диссертационного исследования;
публичные выступления и т.п.
Выделяют четыре основные цели презентации в отношении других людей:
Сообщить информацию — значит дать другим людям полное представление о том, что является предметом презентации.
Научить — означает связать полученные знания или информацию с релевантным (относящимся к делу) опытом и поведением, которые необходимы, чтобы перевести знания или информацию в практическое действие.
Создать мотивацию — значит создать условия, обеспечить стимул, которые придавали бы знаниям, опыту или поведению такой смысл, чтобы люди захотели сделать что-то практически.
Развлечь, то есть оптимизировать, создать у других людей позитивный опыт или перевести их в позитивное состояние.
Для этого необходимо использовагь:
приёмы работы с текстом, структурирования и запоминания информации;
невербальные средства общения для достижения максимальной эффективности презентации;
навыкам взаимодействия с аудиторией;
импровизации, умение гибко менять ход, структуру презентации в зависимости
от потребностей аудитории;
приёмы самонастройки перед выступлением, дающим уверенность в себе, внутреннюю силу
и энергию.

Презентация

переговорам
Правила ведения переговоров (Бенджамин Франклин)
Четко представляй себе, чего ты хочешь

добиться.
Тщательно подготовься, чтобы быть готовым
обсуждать любую деталь и ответить на любой вопрос
или комментарий.
Будь настойчив. Не ожидай, что сможешь победить с
первой попытки. Твоя первоначальная задача – всего лишь
заставить другого человека думать.
Подружись с человеком, с которым ведешь переговоры. Представь свое предложение в виде выгод, преимуществ и удовлетворений потребностей твоего оппонента.
Никогда не теряй чувства юмора.
Рекомендации из Полного собрания законов Мерфи:  
Первый закон бизнеса Эдди: Никогда не садись за переговоры раньше 10 часов утра и позже 4 часов вечера. В первом случае создастся впечатление, что предмет переговоров для тебя слишком важен, а во втором – что ты уже потерял всякую надежду.
Закон Трумана: Если не можешь их убедить, запутай их.
Правило Хельги: Сначала скажи "нет", а потом начинай переговоры.
Правило Сократа: Чем глупее, тем умнее – притворись, что ничего не знаешь. Меньшая доля причин, ресурсов и усилий приводит к большинству результатов, продуктов и успехов
Принцип Парето 80/20: Не забывай, что в соответствии с принципом Парето 20% спорных вопросов содержат в себе 80% ценности всей спорной территории, а 80% уступок будут сделаны в последние 20%  времени, отведенного на переговоры. Небольшая часть вещей является наиболее важной, остальные не так важны.

Ведение переговоров

метод решения
проблемы на основе стимулирования творческой активности,
при котором участникам обсуждения

предлагают высказывать
как можно большее количество вариантов решения, в том
числе самых фантастичных.
Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее
удачные, которые могут быть использованы на практике.
Мозговой штурм включает три обязательных этапа:
Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале
этого этапа проблема должна быть четко сформулирована.
Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.
2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:
Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.
Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Мозговой штурм

Берндом Рорбахом (1968). Название брейнрайтинг 6-3-5 происходит  из схемы
Процесса мозгового штурма,

включающего группу из 6
участников, которые должны записывать по  3 идеи на
отдельные карточки каждые 5 минут. Участникам
предлагается для вдохновения и стимулирования
творческого процесса использовать идеи других членов
группы. После 6 раундов за 30 минут члены группы создают
в общей сложности до 108 идей. Основные этапы: 1. Каждый участник получает пустой «6-3-5 бланк». 2. Каждый пишет определение проблемы в верхней части их рабочего листа. 3. Каждый участник в течение 5 минут записывает три идеи решения проблемы  в верхней строке листа. 4. По истечении 5 минут участники передают свои листы с записанными идеями участнику слева (или
справа). 5. Участники читают все переданные им идеи, развивают их  или добавляют еще три идеи. 6. Этот процесс продолжается, пока каждый из участников не получит обратно свой собственный бланк. 7. На заключительном этапе  все идеи группируются и регистрируются. Преимущества. Это легкая процедура обмена знаниями, создания новых идей на основе предыдущих. Метод снимает внутренние и внешние барьры и делает каждого участника активным участником процесса. Недостатки. Как и в обычном  мозговом штурме, количество идей не всегда гарантирует их качество.

Метод 6 – 3 - 5

она поставлена»
в задачу, «как она понимается».
3. Выявление

вопроса, вызывающего
аналогии.
4. Работа по поиску аналогий.
5. Использование аналогий:
Прямая аналогия: рассматриваемый
объект сравнивается с похожим
аналогичным объектом в природе или технике.
Например, для усовершенствования процесса окраски мебели применение прямой аналогии состоит в том, чтобы рассмотреть, как окрашены минералы, цветы, птицы и т. п. или как окрашивают бумагу, киноплёнки и т. п.
Символическая аналогия требует в парадоксальной форме сформулировать фразу, буквально в двух словах отражающую суть явления. Например, при решении задачи, связанной с мрамором, найдено словосочетание «радужное постоянство», так как отшлифованный мрамор (кроме белого) — весь в ярких узорах, напоминающих радугу, но все эти узоры постоянны.
Фантастическая аналогия необходимо представить фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условиям задачи. Например, хотелось бы, чтобы дорога существовала там, где её касаются колёса автомобиля.
Личная аналогия (эмпатия) позволяет представить себя тем предметом или частью предмета, о котором идёт речь в задаче. В примере с окраской мебели можно вообразить себя белой вороной, которая хочет окраситься. Или, если совершенствуется зубчатая передача, то представить себя шестерней, которая крутится вокруг своей оси, подставляя бока соседней шестерне. Нужно в буквальном смысле входить «в образ» этой шестерни, чтобы на себе почувствовать всё, что достаётся ей, и какие она испытывает неудобства или перегрузки. Что даёт такое перевоплощение? Оно значительно уменьшает инерцию мышления и позволяет рассматривать задачу с новой точки зрения.
6. Поиск возможностей перевода найденных аналогий и образов в предложения по решению поставленной задачи.

Синектика (аналогии)

частей задачи (так называемых
морфологических признаков, характеризующих устройство)
и последующем систематизированном получении

их
сочетаний (комбинировании).
Основные этапы применения метода.
1. Выясняется цель задачи.
2. Выделяют отдельные части задачи. Количество частей
обычно выбирается из условия обозримости и реальности
анализа получаемых впоследствии вариантов: при ручной
обработке — 4…7 частей, при работе на компьютере — в
пределах физической возможности вычислительной техники и отведенного на решение задачи времени.
3. Для каждой части предлагаются варианты решений: либо исходя из личного опыта (зависит от эрудиции), либо беря их из справочников и банков (баз) данных (то есть на каждую ось нанизываются возможные решения, по аналогии со счетами).
Варианты должны охватывать всю область возможных решений для данной части. Варианты могут быть не только реальные, но и фантастические.
4. Проводят полный перебор всех вариантов решений (каждый раз берут по одному варианту для каждой части) с проверкой комбинаций на соответствие условиям задачи, на несовместимость отдельных вариантов в предлагаемой их общей группе, на реализуемость и иные условия.
Морфологический анализ удобнее и нагляднее проводить с применением морфологических таблиц (ящиков)
.

Морфологическмй анализ

различных
производственных ситуациях, осуществляемый по заданным
правилам группой людей или человеком с

ПК в диалоговом
режиме, при наличии конфликтных ситуаций или
информационной неопределённости.
Характерные признаки деловой игры:
1. Моделирование процесса труда (деятельности) руководящих
работников и специалистов предприятий и организаций по
выработке управленческих решений.
2. Реализация процесса «цепочки решений». Поскольку в
деловой игре моделируемая система рассматривается как
динамическая, это приводит к тому, что игра не ограничивается
решением одной задачи, а требует «цепочки решений». Решение, принимаемое участниками игры на первом этапе, воздействует на модель и изменяет её исходное состояние. Изменение состояния поступает в игровой комплекс, и на основе полученной информации участники игры вырабатывают решение на втором этапе игры и т. д.
3. Распределение ролей между участниками игры.
4. Различие ролевых целей при выработке решений, которые способствуют возникновению противоречий между участниками, конфликта интересов.
5. Наличие управляемого эмоционального напряжения.
6. Взаимодействие участников, исполняющих те или иные роли.
7. Наличие общей игровой цели у всего игрового коллектива.
8. Коллективная выработка решений участниками игры.
9. Многоальтернативность решений.
10 Наличие системы индивидуального или группового оценивания деятельности участников игры.

Деловые игры

(экспертов) с целью последующего
принятия решения.
Этапы экспертного оценивания
Постановка цели исследования
Выбор лучшего

варианта решения среди имеющихся
Прогнозирование развития процесса
Поиска возможного решения сложных задач
Выбор формы исследования, определение бюджета проекта.
По форме участия экспертов: очное, заочное
По количеству итераций
По решаемым задачам: генерирующие и оценивающие
По способу обработки мнений экспертов: непосредственные
и аналитические
По количеству привлекаемых экспертов: без ограничения, ограниченные.
Подготовка информационных материалов, бланков анкет, модератора процедуры
Подбор экспертов
Проведение экспертизы
Препятствовать давлению
Установить и соблюдать регламент
Статистический анализ результатов
Оценить согласованность мнений экспертов
Оценить ошибку исследования
Подготовка отчета с результатами экспертного оценивания
Результаты экспертного оценивания оформляются в виде отчёта (цель, состав экспертов, полученная оценка и статистический анализ результатов

Экспертные оценки

прогноза и в переносе их
на будущее.
Формальная экстраполяция базируется на
предположении о

сохранении в будущем
прошлых и настоящих тенденций развития
объекта прогноза.
Прогнозная экстраполяция фактическое
развитие увязывается с гипотезами о
динамике исследуемого процесса с учетом
Изменений влияния различных факторов в
перспективе.
Тренд - характеристика основной
закономер­ности движения во времени, в некоторой мере свободной от случай­ных воздействий. Тренд - это длительная тенденция изменения эко­номических показателей. При разработке моделей прогнозирования тренд оказывается основной составляющей прогнозируемого времен­ного ряда, на которую уже накладываются другие составляющие.
Тенденция развития - некоторое общее направление, долговременная эволюция. Обычно тенденцию стремятся представить в виде более или менее гладкой траектории.
Анализ показывает, что ни один из существующих методов не может дать достаточной точности прогнозов на 20-25 лет. Применяе­мый в прогнозировании метод экстраполяции не дает точных резуль­татов на длительный срок прогноза, потому что данный метод исхо­дит из прошлого и настоящего, и тем самым погрешность накапли­вается.
Этот метод дает положительные результаты на ближайшую перспективу прогнозирования тех или иных объектов не более 5 лет.

Экстраполяции

– опросов, интервью, мозговых
штурмов – добиться максимального консенсуса при

определении
правильного решения
Субъекты
группы исследователей, каждый из которых отвечает
индивидуально в письменной форме
организационная группа — сводит мнения экспертов воедино
Этапы
Предварительный:
подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.
Основной:
постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и
предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа
отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий
опросник, этот опросник рассылается экспертам улучшенный
опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать
свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние
точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты
должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени
соответствует изначальной постановке задачи. Все эксперты могут менять мнение, а процедура
повторяется пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено
отсутствие единого мнения по проблеме
изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации
вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации.
Аналитический:
проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций

Метод Дельфи

которого находится средняя величина
случайной переменной, если величина другой (или
других в

случае множественной или многофакторной
регрессии) известна. (В отличие от этого корреляционный
анализ применяется для нахождения и выражения
тесноты связи между случайными величинами)
Практически речь идет о том, чтобы, анализируя
множество точек на графике (т. е. множество
статистических данных), найти линию, по возможностии
точно отражающую заключенную в этом множестве
закономерность, тенденцию — линию регрессии. Для
этого требуется наилучшим образом оценить параметры уравнения
Регрессионный анализ применяется в различного рода экономических исследованиях производственных функций, эластичности спроса от цены и др.
Особенно при анализе хозяйственной деятельности предприятий (для определения влияния отдельных факторов на результат, эффективность)
Пример: средняя себестоимость поковок в кузнечных цехах московских заводов, по статистическим исследованиям, описывалась уравнением регрессии:
Y = 72,8 + 0,605x1 + 0,082x2 + 0,834x3,
где x1 — заработная плата на 1 т поковок; x2 — удельная металлоемкость; x3 — удельные цеховые расходы.
Это уравнение означает, что лишний расход одного рубля заработной платы приведет (в среднем в большой массе наблюдений) к повышению себестоимости тонны поковок на 0,605 руб. Соответственно рассчитывается и влияние двух остальных факторов

Регрессионный и корреляционный анализ

объект моделирования — сложная
неоднородная система;
в

моделируемой системе присутствуют
факторы случайного поведения;
требуется получить описание процесса,
развивающегося во времени;
принципиально невозможно получить результаты моделирования без использования компьютера.
Состояние каждого элемента моделируемой системы описывается набором параметров, которые хранятся в памяти компьютера в виде таблиц. Взаимодействия элементов системы описываются алгоритмически. Моделирование осуществляется в пошаговом режиме. На каждом шаге моделирования изменяются значения параметров системы. Программа, реализующая имитационную модель, отражает изменение состояния системы, выдавая значения ее искомых параметров в виде таблиц по шагам времени или в последовательности происходящих в системе событий. Для визуализации результатов моделирования часто используется графическое представление, в т.ч. анимированное.
Детерминированные модели
Модели случайных процессов
Примеры: Процесс прихода покупателей в магазин — случайный процесс. Промежутки времени между приходами любой последовательной пары покупателей — независимые случайные события, распределенные по некоторому закону, который может быть установлен путем многочисленных наблюдений . Второй случайный процесс в этой задаче, никак не связанный с первым, — длительность обслуживания каждого из покупателей.
Целью моделирования систем такого вида является получение ответа на ряд вопросов. Относительно простой вопрос — какое в среднем время придется стоять и очереди при заданных законах распределения указанных выше случайных величин?

Имитационное моделирование

к решению задач
проектирования и управления.
Принцип 3. Необходимость
создания иерархических
структур и классификаций.
Принцип

4. Высокий уровень абстракции и
формализации существенных свойств системы, ее частей, связей и соотношений.
Принцип 5. Вероятностный подход к решению задач проектирования и управления.
Принцип 6. Оптимальность отдельных элементов системы не обеспечивает оптимального состояния всей системы/

Системный анализ

стратегии и
региональных приоритетов
Формирование критериев отбора
Выбор экспертных методов
Этап

II. Анализ экономики и научно - инновационной сферы
Будущие вызовы и возможные сценарии развития мира и России
Сильные и слабые стороны региональной экономики
Проблемы в научно-инновационной сфере
Этап III. Процесс отбора инновационных приоритетов
Формирование экспертных групп
Опросы экспертов и фокус-группы
Этап IV. Обсуждение выявленных приоритетов
Выбор инновационных приоритетов
Их согласование с представителями исполнительной власти, производства и бизнеса
Подготовка плана мероприятий

Метод разработки сценариев

окончания
нереализованных частей проекта,
позволяет увязать выполнение
различных работ и процессов во
времени, получив

прогноз общей
продолжительности реализации
всего проекта.
Методы сетевого планирования:
Детерминированные сетевые методы
Диаграмма Ганта с дополнительным временным люфтом 10-20 %
Метод критического пути (МКП)
Вероятностные сетевые методы
Неальтернативные
Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло)
Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ, PERT)
Альтернативные
Метод графической оценки и анализа (GERT)

Сетевое планирование

последовательность и содержание различных этапов исследования.
Основные принципы планирования:
1. Конкретность формулирования

заданий.
2. Организационное соответствие.
3. Соразмерность по трудоемкости и квалификации.
4. Определенность во времени.
5. Интеграция деятельности - синергизм.
6. Контролируемость промежуточных и конечных результатов.
7. Определение ответственности.
8. Гибкость и открытость.

Программа исследования - комплекс положений, определяющих цели и задачи исследований, предмет и условия проведения исследования, используемые ресурсы и предполагаемый результат.

к объективной самооценке, определению характеристик собственного интеллекта, самоанализу, слежению за

процессом творчества, самоконтролю, определению значимости собственных результатов, неспособность объективизировать себя.
Серьезные, сложные и масштабные задачи целесообразно решать с использованием коллективного интеллекта!

противостояние
Нормализация взаимодействия
Работа в полную силу
Чтобы создать эффективную команду, на разных

этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:
отобрать подходящих сотрудников;
отрегулировать численность команды;
совместно определить цели и задачи;
объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
договориться о групповых нормах;
помочь членам команды лучше узнать друг друга;
обучить членов команды;
установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
обеспечить поддержание командного духа;
заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

получил название «притирка». В этот период люди скорее готовы к

выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и инициативы; они стремятся скрыть свои чувства, пытаются быть рациональными, недостаточно прислушиваются друг к другу.
На период «притирки» приходится несколько переходных фаз:
переход к пониманию и оценке новой производственной задачи;
переход к новой оценке собственной компетенции как в профессиональной области, так и в области группового общения и т.п.
На этом этапе руководитель является лидером коллектива. Именно от него сотрудники ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, организации работы. Руководитель представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива. В соответствии с этим строятся и его основные действия.
Ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела в ходе общих собраний и планерок;
определяет цели, стимулирует распределение.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
ведет наблюдение за каждым работником, оказывает ему помощь в поиске личного участия;
выясняет степень личной озабоченности работника использованием или развитием его профессиональных способностей.

Здесь возрастает внимание работников к проблемам собственной группы и переживаемой

ситуации. Члены группы узнают, кто имеет сходное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между собой. Начинается критика существующих методов и правил работы, преодолеваются предубеждения, возникшие по отношению к определенным лицам, происходит столкновение мнений, возрастает критика форм и методов управления, коллектив начинает выдвигать и обсуждать новые решения, рассматривать пути возможного развития.
Для этого этапа характерны следующие переходные фазы:
усвоение необходимости для себя и требование от других демонстрации личных качеств, соответствующих концепции коллективной деятельности;
несогласие со старой моделью руководства на основе указаний и поиск новой, более приемлемой для коллектива.
На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
уточняет и поддерживает интересы людей на предпочитаемых ими ролях;
направляет высокий конфликтный потенциал на корректирование дальнейших совместных действий коллектива.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
управляет эмоциями людей, снижает уровень конфликтности;
совместно с группой формулирует новые правила отношения к работе, стиль взаимоотношений.

на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие

сотрудников. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается в отношении целей работы и задач совместных действий, в конце концов происходит идентификация целей и задач членов группы с целями и задачами коллектива. Соперничество уступает место кооперации, споры — консенсусу. На этой стадии в коллективе формируется чувство «мы», которое высоко котируется его членами.
Для этой стадии характерны следующие фазы перехода:
от руководства на основе указаний к самоуправлению;
от конфронтации к сотрудничеству.
На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
ведет в режиме консенсуса принятие решений, выработку идей и планов дальнейшего развития;
поддерживает самоорганизацию коллектива, а работу поручает методом делегирования.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
поддерживает и укрепляет коллективный стиль отношений и сотрудничества;
поддерживает и развивает обнаруживаемую готовность людей делиться идеями, поощряет конструктивную обратную связь и эмоциональную открытость.

работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у

них общие, коллективные цели и интересы. Все члены коллектива сближаются, проявляют внимание и привязанность друг к другу.
Однако и на этом этапе коллектив может переживать ряд фаз перехода:
к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы;
к пониманию качества продукции как важнейшего фактора стиля и имиджа коллектива и в целом организации.
На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:
концентрирует внимание работников на качестве продукции;
оценивает эффективность деятельности коллектива.
Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:
развивает потенциал работников;
поддерживает готовность людей проявлять инициативу.

творческого потенциала и характеристики личности.
1. Пионер (проблемщик) - способен раньше

других увидеть
проблему и сформулировать ее.
2. Энциклопедист - быстро находит аналоги рассматриваемой
проблеме в различных отраслях знаний.
3. Генератор идей - способен конструировать концепции
решения задач, объединяющие различные идеи.
4. Энтузиаст - человек, заражающий других оптимизмом и
уверенностью в успехе.
5. Скептик - сомневающийся в успехе любого начинания и
охлаждающий пыл в непродуманных действиях, принятии
скороспелых и авантюрных решений.
6. Прогнозист - способен предвидеть последствия,
почувствовать тенденции, просчитать возможные варианты
развития событий.

оберегая от «изобретения велосипеда», способствует поиску

новых полей поиска решений.
8. Эстет - ищет изящные, красивые (гармоничные) идеи и
решения (решения только тогда правильные, когда они
красивые???).
9. Психолог - необходим для формирования творческой
атмосферы коллективной деятельности - создает
дискомфортный комфорт (критическая доброжелательность?).
10. Независимый - работает и любит работать индивидуально,
самостоятельно - часто презентует свои идеи неожиданно, чем
многих ставит в тупик.
11. Переводчик - знания, опыт, особенности мышления
позволяют просто, доходчиво и предельно верно объяснить
проблему, решение, идею специалистам разных отраслей и
уровней.
12. Разработчик - склонен доводить результаты завершающей,
конкретной и практически реализуемой стадии.
13. Реализатор - «привязывающий» результаты совместной
работы к конкретным условиям и добивающийся их
практического использования.

принципах:
кибернетической целью организации является ее
выживание и развитие

в условиях взаимодействия с
окружающей средой;
свойства организации и окружающей среды в каждый
момент времени характеризуются конечным
множеством параметров состояния;
результаты деятельности организации определяются
конечным множеством локальных критериев
эффективности, переход к единому и
универсальному критерию представляется
возможным далеко не всегда;
для большинства реальных задач управления
детерминированный подход к решению неприемлем,
задачи должны решаться в вероятностной
постановке;

приводит к
субоптимизации - движению в направлении лучшего

результата в пространстве существенных для
организации в целом критериев;
эффективное управление во временном горизонте
оперативного планирования устанавливает между
организацией и окружающей средой
гомеостатическую связь, что и обеспечивает ее
устойчивость;
эффективное планирование во временном горизонте
стратегического планирования предполагает
целенаправленный вывод организации из текущего
равновесного состояния для перехода в новое
(желаемое) состояние, что и обеспечивает его
развитие;
система управления должна быть динамичной по
своим свойствам и в любой момент времени
стремиться к идеалу - соответствию требованиям
закона Эшби о необходимом разнообразии в
пространстве состояния организации и окружающей
среды;

конкретных целей
в пределах оперативного временного горизонта и

перечень перспективных траекторий за пределами
этого горизонта;
система управления в любой момент времени в
соответствии с текущим состоянием объекта
управления, его ближними целями и перспективными
траекториями развития должна иметь возможность
генерировать многовариантный набор средств
(способов) целенаправленного изменения состояния
организации (стратегический пакет проблемно-
ориентированных проектов);
система управления должна непрерывно
отслеживать изменения в окружающей среде и
корректировать ближние цели, положение
временного горизонта, набор перспективных
траекторий развития, набор средств для достижения
целей;
полная кибернетическая система управления должна
содержать блок самообучения.

и D, каждое из которых поставляет свою продукцию трем другим

(родственным) и внешним потребителям.
Фирма представляет собой целостный организм с вертикальной командной осью, состоящей из 5-ти иерархически организованных систем управления.

Система управления 1-го уровня предназначена для управления подразделением в соответствии с плановыми директивами и указаниями, поступающими от систем управления верхнего уровня, а также с учетом прямых требований к ней со стороны внешнего окружения и нужд соседних подразделений.

Система управления 2-го уровня является метасистемой, подводящей промежуточные итоги работы всей системы 1. Основные функции системы 2 сводятся к взаимной увязке работы директоратов подразделений (система 1) между собой и с центром регулирования текущей деятельности корпорации - директоратом текущей деятельности (система 3). Систему 2 это интерфейс между системами 1 и 3.

Модель управления фирмой Ст. Бира

важнейшую функцию управления, связанную с аналитической переработкой информации, включая и

прогнозирование. Именно она определяет качество информационных и директивных контактов системы управления 5-го (верхнего) уровня с центром регулирования текущей деятельностью (система 3) и внешней средой. Система 4 обеспечивает информационно-аналитическую поддержку работы высшего органа управления фирмой по формированию и принятию стратегических решений.

Система управления 5-го уровня - определяет стратегические направления развития фирмы, она сосредоточена на том, к чему фирма должна стремиться. Основная функция - “заглянуть” в будущее и увидеть в нем желаемое место фирмы с учетом интересов собственников бизнеса.

Система управления 3-го уровня - это центр регулирования текущей деятельности корпорации, высший уровень автономного управления текущей деятельностью фирмы. Ее функция состоит прежде всего в обеспечении стабильности внутрифирменной производственной обстановки и поддержке внутреннего гомеостаза.

подразделением в соответствии с плановыми директивами и указаниями, поступающими от

систем управления верхнего уровня, а также с учетом прямых требований к ней со стороны внешнего окружения и нужд соседних подразделений.

директорат подразделения отвечает за результаты управления
подразделением, получает указания и докладывает управлению
корпорации о выполнении его указаний - это административная работа
по заведенному порядку.
директорат обеспечивает программное, целевое и нормативное
планирование деятельности своего подразделения.
инструментом управления подразделением является его центр
регулирования - он обеспечивает получение и фильтрацию входных
данных, руководит стратегическим планированием и тактическим
программированием по выходным данным, обеспечивая их
совместимость.
подразделение фирмы (В) осуществляет свою производственную
деятельность в рамках корпорации, взаимодействуя с внешним миром
и другими подразделениями. Подразделение связано двухсторонним
информационным каналом с внешним миром. С органом управления
(1b) подразделение связано информационным и директивным
каналами.

высоких уровней управления, идут вверх по
командной оси. Орган

управления (1b), который в системе 1
управляет подразделением фирмы (В), располагает
информацией о результатах деятельности подразделения, а
также набором основных инструкций, получаемых по
нисходящему каналу.
основная задача системы 1 - быстро привести план работы
подразделения в соответствие с новыми инструкциями и
указаниями, а затем передать откорректированный план в
подразделение (В). Это рефлекторное действие по управлению
отдельным подразделением. Однако управляющий (1b) может и
предвидеть отклонения от плана и заранее менять свои
указания.
поскольку возможность управления имеется только по
отношению к будущему, а по отношению к прошлому можно
только пытаться исправить ошибки, главными проблемами в
системе 1 являются:
запаздывание в сборе информации;
низкая скорость ее передачи и обработки;
запаздывание в ее использовании при выработке решения.

условия:
должен быть первичный план;
должно осуществляться постоянное уточнение плана

по центральной
командной оси, т. е. подразделение должно работать на удовлетворение
потребностей всей фирмы в целом;
должно быть организовано немедленное отражение и осознание
действительного положения дел, задержка по времени может привести
к неуправляемым колебаниям в рефлекторной цепи;
должен быть найден способ эффективного внесения изменений в
работу подразделения.

Система управления 2-го уровня

Система управления 2:
в общей системе управления корпорацией - это средство
предотвращения неуправляемых колебаний, возникающих между
различными подразделениями корпорации;

Система управления 2-го уровня является метасистемой, подводящей промежуточные итоги работы всей системы 1. Основные функции системы 2 сводятся к взаимной увязке работы центров регулирования подразделений (система 1) между собой и с центром регулирования деятельности корпорации (система 3).

одновременно она является фильтром на пути
информации в систему

3. Эффективность работы системы
обеспечивается автоматической простотой и быстродействием;
предназначена для того, чтобы исключить логические и целевые
противоречия между всеми подразделениями системы 1;
контролирует стабильность внутренней обстановки на фирме и делает
это, обеспечивая обратную связь. Каждое подразделение системы 1
было бы изолировано друг от друга по горизонтальной оси, если бы
система 2 не координировала их деятельность.

Система управления 3-го уровня

Система управления 2-го уровня работала бы бесцельно, если бы не управлялась на более высоком уровне системой управления 3-го уровня.

Система управления 3-го уровня - это центр регулирования текущей деятельности корпорации, высший уровень автономного управления текущей деятельностью фирмы. Ее функция состоит прежде всего в обеспечении стабильности внутрифирменной производственной обстановки и поддержке внутреннего гомеостаза.

1 - 2 - 3 в соответствии с имеющимся планом,

постоянно информируя о ходе выполнения плана верхний уровень
управления. Если система 3 информирует о невозможности
выполнения плана, руководство верхнего уровня должно внести
изменения в первоначальный план.
система 3 принадлежит вертикальной командной оси - она часть
управления корпорацией - передатчик плановых и специальных
указаний подразделениям. Система 3 - высший уровень автономного
текущего управления подразделениями и низший уровень управления
корпорацией.
система 3 получает информацию о внутренней обстановке, которой
управляет тремя путями:
как метасистемный контролер (действия направлены вниз по оси
управления);
как главный фильтр информации (направляемой вверх) на пути в
систему 3;
управляет цепями парасимпатической информации.
система управления 3-го уровня находится в центре важнейшей
процедуры распределения ресурсов. Она должна постоянно разрешать
противоречия между внутренней и внешней мотивировками
деятельности подразделений:

обеспечить
максимум производительности и минимум себестоимости при
заданных

финансовых, материальных и людских ресурсах,
обеспечить стабильность внутренней обстановки;
внешняя мотивировка - максимизация прибыли, расширение
рынка, стабильность взаимодействия с внешним миром.
Главная задача управления текущей деятельностью предприятия сводится к динамичному согласованию, гармонизации этих двух целей.

NB: О роли подразделений в корпоративной
организации

Любое подразделение корпорации существенно автономно, единственное ограничение - принадлежность единому организму. Следствием этого структурного ограничения являются три управленческих ограничения:
1. Работайте в целях всей корпорации - это приоритет общих
целей.
2. Работайте в координационных рамках системы 2 - это основа
достижения синергетического эффекта.
3. Работайте под управлением системы 3 - этого требует
стремление организации к самосохранению.

обеспечить автономное управление текущей
деятельностью корпорации;
поддерживать гомеостатический внутренний

баланс
корпорации:
оптимизировать характеристики корпорации в
определенных рабочих рамках и по заданным
критериям.

Система управления 4-го уровня

Система управления 4-го уровня - выполняет важнейшую функцию управления, связанную с аналитической переработкой информации, включая и прогнозирование. Именно она определяет качество информационно-аналитических и директивных контактов системы управления 5-го (верхнего) уровня с центром регулирования текущей деятельностью (система 3) и внешней средой. Система 4 формирует проекты информационно-аналитического и директивного обеспечения работы высшего органа управления фирмой.

выделена в отдельное подразделение.
Используя информацию, поступающую через систему 4 от

систем управления нижнего уровня, и информацию о состоянии и тенденциях изменения окружающей среды, вырабатываемой системой 4, система управления 5-го уровня постоянно пытается привести в соответствие выходные данные фирмы с последними данными на входе и прогнозом возможных перемен в окружении.

Для эффективной работы система управления 4-го уровня должна иметь:
модель корпорации, без которой процесс управления не
представляется возможным;
модель для анализа и прогнозирования поведения окружения фирмы.

Директорат развития - это группа высококвалифицированных специалистов (управленцев-аналитиков). Это “мозг фирмы”!
Директорат развития увязывает тенденции изменений в окружающей среде и внутри фирмы: формируя, как итог работы, множество вариантов стратегий развития.
Директорат развития - отслеживает цель фирмы, определяет способы и средства ее достижения.
Прообразом технической и информационной оснащенности, условий работы директората развития фирмы будущего является “ситуационная комната” (администрация президента России).

в будущем, осуществляет выбор стратегических целей и
средств их

достижения, она же определяет организационную структуру
всей фирмы.
управление на высшем уровне - это прежде всего забота о жизне-
способности корпорации, осуществление корпоративного
планирования.
высшее управление фирмой должно обеспечить единство и сохранить
индивидуальность фирмы, как совокупности подразделений.
высшая система управления принимает решения на основе
информации и рекомендаций, подготовленных системой управления 4-
го уровня.
имея информационное изобилие возможностей, система 5 должна
удалять все двусмысленности, неоднозначности и неопределенности
до тех пор, когда можно будет сказать: “делать только так”. Полное
начальное разнообразие комплексных решений должно быть
уменьшено с каждым промежуточным решением до тех пор, пока все
разнообразие не сведется к единственному окончательному решению.

Система управления 5-го уровня

Система управления 5-го уровня - определяет направление развития фирмы, она сосредоточена на том, к чему фирма должна стремиться. Основная функция - “заглянуть” в будущее и увидеть в нем желаемое место фирмы.

целей производственно-хозяйственной системы.
2. Разработка общей организационной концепции и спецификация

функциональных подсистем, обеспечивающих достижение целей.
3. Определение оптимального числа уровней в системе управления.
4. Распределение (централизации и децентрализации) функций
полномочий (прав, обязанностей) руководителей на разных уровнях
управления.
5. Проработка формы взаимоотношений и организации взаимодействия с
основными элементами окружающей среды.
6. Разработка требований к экономическому механизму, формам
обработки информации.
7. Квалификационное и кадровое обеспечение организационной системы.

2-я стадия: разработка состава основных подразделений и связей между ними
1. Определение состава и разработка положений о подразделениях.
2. Распределение между подразделениями конкретных задач.
3. Определение внутриорганизационных связей и проектирование
информационных каналов.

подразделений
(бюро, групп и должностей).
2. Определение проектной численности

подразделений.
3. Разработка должностных инструкций персонала.
4. Определение трудоемкости основных видов работ и
квалификационного состава исполнителей.
5. Распределение задач, работ и ответственности между конкретными
исполнителями.
6. Разработка процедур выполнения управленческих работ в
подразделениях.
7. Разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении
взаимосвязанных комплексов работ.

Методы проектирования структур

1. Метод аналогий.

4. Экспертно-аналитический метод.

3. Метод структуризации целей.

2. Метод организационного моделирования.

бизнесы;
перечень обеспечивающих функций;
перечень функций менеджмента;
перечень организационных звеньев;

закрепление видов деятельности,
обеспечивающих функций и
функций менеджмента за
структурными звеньями;
организационная структурная схема.

методикой и анкетами по обследованию
организационной структуры.
3. Ознакомление

с примером заполнения анкет.
4. Ознакомление с примером «Положения об
организационной структуре».
5. Проведение обследования организационной структуры
фирмы и заполнение соответствующих анкет.
6. Подготовка в соответствии с результатами проекта
«Положения об организационной структуре» и его
обсуждение.
7. Утверждение «Положения об организационной
структуре».
8. Подготовка и утверждение приказа по фирме о порядке
разработки и изменения «Положения об организационной
структуре».

обеспечения»
Анкета 3
«Функции менеджмента»
Анкета 4
«Организационные звенья»
Анкеты «Положение об
организационной структуре»
Анкеты
«Матрицы проекций»
Структурная схема

далее представлен пример
заполнения перечня основных направлений
одной из коммерческих фирм.
Анкеты представлены

так,
как были первоначально заполнены
представителями фирмы.

политика по закупкам
2.2.1
2.2.2

2.2.3

2.2.4
Заключение договоров реализац.
Реализация продукции оптовым
и розничным покупателям
Контроль работы

собственных
магазинов розничной сети
Ценовая политика по по сбыту

Организация
сбыта

2

3

Организация
хранения

2.4.1

Обеспечение работы склада

Организация
транспортной
доставки

Обеспечение компаний
транспортом, хозяйственными
и инженерными услугами

2.3.1

4

5

Техническое
обеспечение

2.5.1
2.5.2

Обеспечение оргтехникой
Компьютеризация и развитие
сети

6

Аудиторское
обеспечение

2.6.1
2.6.2

Оценка финансового состояния
Контроль и консультирование
бухгалтерии

бюджет.
Ведение бюджета движения
денежных средств
Ведение бюджетов доходов
и расходов
Финансы
2
3
Учет
3.4.1
Ведение бухгалтерского учета
Ведение учета

реализации
бизнес-плана

Маркетинг

Проведение маркетинговых
исследований

3.3.1
3.3.2

4

5

Экономика

3.5.1

Управление затратами

6

Бизнес-
-планирование

3.6.1

Разработка бизнес-плана

7

Персонал

3.7.1

Подбор и управление
персоналом

маркетинга и рекламы
Отдел сбыта
«Альфа» - бизнес направление 1
«Бета» - бизнес-направление

2
«Гамма» - бизнес-направление 3

4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4

Руководство финансов. Службы
Финансовый отдел
Планово-экономический отдел
Бухгалтерия фирмы

Финансовая
служба

2

3

Исполнительная
дирекция

Руководство исполн. дирекцией
Служба управления делами
Секретариат руководства
Юридический отдел
Отдел кадров и упр. персоналом
Административно-хозяйст. Отдел
Технический отдел
Отдел охраны и экон. безопасн.

4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
4.3.8

( ) и строго дивизиональной (

) структур

Код
организационного звена

3.1.1

Основные функции менеджмента (код функции)

3.1.2

3.2.1

3.2.2

3.2.3

3.3.1

3.3.2

3.4.1

3.5.1

3.6.1

4.1.1.Руководство
коммерческой службой

4.1.2 Коммерческая служба

4.1.3 Отдел закупок

4.1.4 Таможенный отдел

4.1.5 Транспортный отдел

4.1.6 Отдел маркетинга
и рекламы

4.1.8 Фирма «Альфа»

4.1.9 Фирма «Бета»

4.2.1 Руков. фин. службы

4.1.10 Фирма «Гамма»

4.2.2 Финансовый отдел

4.2.3 Планово-экон. отдел

4.1.7 Отдел сбыта

4.2.4 Бухгалтерия фирмы

4.3.3 Отдел кадров и УП

выбирать реакции;
способностью находить ресурсы;
способностью осуществлять контроль.
Симаб сказал:
- Я

продам Книгу Мудрости за 1000
золотых, и никто не скажет, что это
дорого.
Юнус Маршор ответил:
-Я открою секрет постижения Мудрости,
и никто не возьмет эту Книгу даже даром

Идрис Шах “Мыслители Востока”