Разделы презентаций


Методологические основы менеджмента

Содержание

1. Методологические основы менеджмента1.1. Понятие менеджмента. 1.2. Механизм управления: функции, принципы, методы.1.3. Организация как основа менеджмента. Внешняя и внутренняя среда. 1.4. Жизненный цикл организации.

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Учебно-методический комплекс дисциплины «МЕНЕДЖМЕНТ»

Учебно-методический комплекс дисциплины «МЕНЕДЖМЕНТ»

Слайд 21. Методологические основы менеджмента
1.1. Понятие менеджмента.
1.2. Механизм управления: функции,

принципы, методы.
1.3. Организация как основа менеджмента. Внешняя и внутренняя среда.


1.4. Жизненный цикл организации.
1. Методологические основы менеджмента1.1. Понятие менеджмента. 1.2. Механизм управления: функции, принципы, методы.1.3. Организация как основа менеджмента. Внешняя

Слайд 31.1. Понятие менеджмента
Менеджмент –это управление социально-экономическими процессами на уровне организации

– управление хозяйственной деятельностью, личностью и персоналом.

1.1. Понятие менеджментаМенеджмент –это управление социально-экономическими процессами на уровне организации – управление хозяйственной деятельностью, личностью и персоналом.

Слайд 4Цели и задачи менеджмента
конечная цель – прибыль
важнейшая задача – организация

производства товаров и услуг с учетом потребностей на основе имеющихся

материальных и людских ресурсов и обеспечении деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.
Цели и задачи менеджментаконечная цель – прибыльважнейшая задача – организация производства товаров и услуг с учетом потребностей

Слайд 5Задачи решаемые в менеджменте
Определение конкретных целей развития фирмы;
Выявление приоритетности целей

и их очередности и последовательности решения;
Разработка стратегии развития фирмы –

хозяйственных задач и путей их решения;
Выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;
Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
Установление контроля за выполнением поставленных задач.
Задачи решаемые в менеджментеОпределение конкретных целей развития фирмы;Выявление приоритетности целей и их очередности и последовательности решения;Разработка стратегии

Слайд 6Элементы менеджмента
объект управления
субъект управления
субъект управленческой деятельности
предмет труда
продукт труда
управленческий труд

Элементы менеджментаобъект управлениясубъект управлениясубъект управленческой деятельностипредмет трудапродукт трудауправленческий труд

Слайд 7 Условия эффективных взаимоотношений между объектом и субъектом управления
соответствие субъекта и

объекта, их совместимость;
относительная самостоятельность;
двусторонне взаимодействие;
заинтересованность в четком взаимодействии.

Условия эффективных взаимоотношений между объектом и субъектом управлениясоответствие субъекта и объекта, их совместимость;относительная самостоятельность; двусторонне взаимодействие;заинтересованность

Слайд 8Виды и функции менеджмента

Виды и функции менеджмента

Слайд 9Характеристика общих функций управления

Характеристика общих функций управления

Слайд 11Методы управленческой деятельности
Организационные;
Административные;
Экономические;
Социально-психологические.

Методы управленческой деятельностиОрганизационные;Административные;Экономические;Социально-психологические.

Слайд 12Принципы научного управления
научность
целенаправленность
единство прав и ответственности
последовательность
вовлечение исполнителей в процесс

подготовки решений
непрерывность
учет психологии работников

Принципы научного управлениянаучностьцеленаправленность единство прав и ответственностипоследовательностьвовлечение исполнителей в процесс подготовки решенийнепрерывностьучет психологии работников

Слайд 13Принципы управления (90-е годы)
Лояльность к работающим
ответственность как обязательное условие успешного

менеджмента
коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, но горизонтали
атмосфера в

организации, способствующая раскрытию способностей работающих
обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах
методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой
непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы
умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей и т.д.
этика бизнеса
честность и доверие к людям
опора на фундаментальные основы менеджмента: качество. Затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонала
видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть
качество личной работы и ее постоянное совершенствование
Принципы управления  (90-е годы)Лояльность к работающимответственность как обязательное условие успешного менеджментакоммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху

Слайд 14Организация как явление - это группа лиц, взаимодействующих друг с

другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради

решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели.

Организация как процесс представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого.

1.2. Организация как основа менеджмента


Организация как явление - это группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и

Слайд 15Характеристика организации
наличие ресурсов
зависимость от внешней среды
горизонтальное разделение труда
вертикальное разделение труда


необходимость управления

Характеристика организацииналичие ресурсовзависимость от внешней средыгоризонтальное разделение трудавертикальное разделение труда необходимость управления

Слайд 16Формы организации в правовом отношении
юридическое лицо;
неюридическое лицо;
неюридическое лицо, зарегистрированное в

государственном органе;
неформальная организация граждан

Формы организации в правовом отношенииюридическое лицо;неюридическое лицо;неюридическое лицо, зарегистрированное в государственном органе;неформальная организация граждан

Слайд 17Организация – это система, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов

Подсистемы организации:
технологическая;
экономическая;
организационная;
правовая.
Задачи
Технология
структура


кадры
цели

Организация – это система, т.е. совокупность взаимосвязанных элементовПодсистемы организации:технологическая;экономическая;организационная;правовая.Задачи Технологияструктура кадры цели

Слайд 18Схема функционирования системы

Схема функционирования системы

Слайд 19
Система управления организацией

Система управления организацией

Слайд 20Свойства систем
связности;
синергии;
самосохранения;
организационной целостности

Свойства системсвязности;синергии;самосохранения;организационной целостности

Слайд 21Система управления организацией: «вход»
Сырье, энергия, материалы
Персонал
Документы
Новшества и т.д.
Задача органов управления:

обеспечить конкурентоспособный вход («Гнилое дерево , лазерным инструментом не отшлифуешь»)

Система управления организацией: «вход»Сырье, энергия, материалыПерсоналДокументыНовшества и т.д.Задача органов управления: обеспечить конкурентоспособный вход («Гнилое дерево , лазерным

Слайд 22Система управления организацией: «выход»
Выпускаемая продукция
Новшества для продажи, сторонним оказываемые организациям
Задача

органов управления: обеспечить стратегическую конкурентоспособность

Система управления организацией: «выход»Выпускаемая продукцияНовшества для продажи, сторонним оказываемые организациямЗадача органов управления: обеспечить стратегическую конкурентоспособность

Слайд 23Система управления организацией : целевая подсистема
Повышение качества выпускаемых товаров;
Организационно-техническое развитие

производства;
Повышение качества сервиса;
Социальное развитие коллектива;
Охрана окружающей среды.

Система управления организацией : целевая подсистемаПовышение качества выпускаемых товаров;Организационно-техническое развитие производства;Повышение качества сервиса;Социальное развитие коллектива;Охрана окружающей среды.

Слайд 24Система управления организацией: научное обоснование
механизмы действия экономических законов организации;

научных подходов к управлению;
принципов управления;
применение современных методов и

моделей управления.
Система управления организацией: научное обоснование механизмы действия экономических законов организации; научных подходов к управлению; принципов управления; применение

Слайд 25Система управления организацией: обеспечивающая
Методическое,
Ресурсное,
Информационное,
Правовое обеспечение.

Система управления организацией: обеспечивающаяМетодическое,Ресурсное, Информационное,Правовое обеспечение.

Слайд 26Система управления организацией: управляющая подсистема
Управление персоналом;
Разработка рациональных управленческих решений;
оперативное управление

реализацией решений.

Система управления организацией: управляющая подсистемаУправление персоналом;Разработка рациональных управленческих решений;оперативное управление реализацией решений.

Слайд 27Система управления организацией: управляемая подсистема
Стр.маркетинг
Инновационный менеджмент;
финансовый менеджмент;
Производство и др.

Система управления организацией: управляемая подсистемаСтр.маркетингИнновационный менеджмент;финансовый менеджмент;Производство и др.

Слайд 281.3. Жизненный цикл организации

1.3. Жизненный цикл организации

Слайд 29 Этапы жизненного цикла организации по Грейнеру [Грейнер, 2002]

Этапы жизненного цикла организации по Грейнеру [Грейнер, 2002]

Слайд 30Управленческие практики на эволюционных стадиях развития организации



Управленческие практики на эволюционных стадиях развития организации

Слайд 31Модель жизненного цикла организации по Адизесу [Adizes, 1988;1999]

Модель жизненного цикла организации по Адизесу [Adizes, 1988;1999]

Слайд 32Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации

Слайд 33Фаза 1 – рождение организации
Для нее характерны определение главной

цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом);

основная задача – выход на рынок; организация труда заключается в стремлении к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 1 – рождение организации Для нее характерны определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства

Слайд 34Фаза 2 – детство и юность
Главная цель – кратковременная прибыль

и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача

– укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение вознаграждения.

Фаза 2 – детство и юностьГлавная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого

Слайд 35Фаза 3 – зрелость
Главная цель – систематический, сбалансированный рост и

формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное

руководство); основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 3 – зрелостьГлавная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет

Слайд 36Фаза 4 – старение организации
По сути, это высшая ступень ее

зрелости. Главная цель в развитии организации – сохранение достигнутых результатов;

в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечение стабильности, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 4 – старение организацииПо сути, это высшая ступень ее зрелости. Главная цель в развитии организации –

Слайд 37Фаза 5 – возрождение организации
Главная цель состоит в обеспечении оживления

по всем функциям; рост за счет коллективизма; главная задача –

омоложение; в области организации труда – внедрение НОТ, коллективное премирование.

Фаза 5 – возрождение организацииГлавная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост за счет коллективизма;

Слайд 38Управленческие роли по Минцбергу
Межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено)
Информационные

роли (приемник информации, распространитель информации, представитель)
Роли, связанные с принятием решений

(предприниматель, лицо, устраняющее нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры)
Управленческие роли по МинцбергуМежличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено)Информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель)Роли, связанные

Слайд 39Межличностные роли

Межличностные роли

Слайд 40Информационные роли

Информационные роли

Слайд 41Роли, связанные с принятием решений

Роли, связанные с принятием решений

Слайд 42Профессиональные качества руководителей
компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и

образовании;
широту взглядов, базирующуюся на эрудиции и знаниях;
стремление к приобретению новых

знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
поиск новых форм и методов работы и обучение подчиненных;
умение планировать работу.
Профессиональные качества руководителейкомпетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и образовании;широту взглядов, базирующуюся на эрудиции и знаниях;стремление

Слайд 43Личные качества руководителей
высокие моральные стандарты;
психическое и физическое здоровье;
высокий уровень внутренней

культуры;
отзывчивость, благожелательное отношение к людям;
оптимизм, уверенность в себе.

Личные качества руководителейвысокие моральные стандарты;психическое и физическое здоровье;высокий уровень внутренней культуры;отзывчивость, благожелательное отношение к людям;оптимизм, уверенность в

Слайд 44Деловые качества руководителя
умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность;
стремление

к лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой;
контактность, коммуникабельность, умение

расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения и повести их за собой;
инициативность, оперативность, сконцентрированность и способность к быстрой перестройке;
способность управлять собой, рабочим временем и окружающими;
стремление к преобразованиям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
Деловые качества руководителяумение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность;стремление к лидерству в любых обстоятельствах и любой

Слайд 45Деловое общение
— это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами

по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента,

достичь желаемого коммерческого результата.
Деловое общение— это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того

Слайд 46Принципы делового общения
признание равенства и неповторимости каждого из партнеров;
априорное

признание существования того или иного «зерна истины» в каждой точке

зрения;
взаимное обогащение участников общения.
Принципы делового общения признание равенства и неповторимости каждого из партнеров;априорное признание существования того или иного «зерна истины»

Слайд 47 Стиль делового общения
— это система средств, приемов, механизмов, способов

воздействия на партнера с целью достижения положительных результатов коммуникации.

Стиль делового общения— это система средств, приемов, механизмов, способов воздействия на партнера с целью достижения положительных

Слайд 48Элементы делового стиля
комплексность всех мероприятий;
знание возможностей партнера;
умение маневрировать ресурсами (финансовыми,

материальными, временем);
грамотное распределение и перераспределение обязанностей, прав и полномочий, ответственности

между партнерами.
Элементы делового стилякомплексность всех мероприятий;знание возможностей партнера;умение маневрировать ресурсами (финансовыми, материальными, временем);грамотное распределение и перераспределение обязанностей, прав

Слайд 49Основные виды делового стиля
авторитарный, к характеристикам которого относятся поддержание

дистанции, подчеркивание превосходства;
демократический, предусматривающий равноправие участников;
проблемно-целевой, который предусматривает определение характера

общения ситуацией.
Основные виды делового стиля авторитарный, к характеристикам которого относятся поддержание дистанции, подчеркивание превосходства;демократический, предусматривающий равноправие участников;проблемно-целевой, который

Слайд 50Затраты времени по видам деятельности

А- исполнительные работы
Б – распоряжения
С –

оперативные решения
Д - стратегические

Затраты времени по видам деятельностиА- исполнительные работыБ – распоряженияС – оперативные решенияД - стратегические

Слайд 51Затраты времени менеджеров по уровням и функциям управления





-
- планирование
- организация

- контроль

низший
средний
высший





Затраты времени менеджеров по уровням и функциям управления-- планирование- организация - контрольнизшийсреднийвысший

Слайд 522. Научные подходы к управлению в современных условиях


2.1.Эволюция школ менеджмента.
2.2.Современные

подходы.

2. Научные подходы к управлению в современных условиях2.1.Эволюция школ менеджмента.2.2.Современные подходы.

Слайд 532.1. Школы менеджмента
Школа научного управления (Фредерик Тейлор, Лилиан и Френк

Гилцберг, Генри Гантт);
Школа административного управления (Анри Файоль, Макс Вебер);
Школа человеческих

отношений и поведенческих наук (Элтон Мэйо, Мэри Паркер Фоллетт, Честер Барнард, Хьюго Мюнстсрберг);
Школа науки управления;
2.1. Школы менеджментаШкола научного управления (Фредерик Тейлор, Лилиан и Френк Гилцберг, Генри Гантт);Школа административного управления (Анри Файоль,

Слайд 54Школа научного управления
Принципы научного управления
Разработка оптимальных методов осуществления работы на

базе научного изучения затрат;
следование стандартам;
отбор рабочих и менеджеров на основе

научных критериев, профотбор, профобучение;
оплата по результатам труда;
равномерное и справедливое распределение обязанностей между менеджерами и рабочими;
сотрудничество администрации с рабочими.
Школа научного управленияПринципы научного управленияРазработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат;следование стандартам;отбор рабочих и

Слайд 55Школа административного управления
выделены функции бизнеса;
определено управление как особый вид деятельности;


разработаны принципы управления (разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие,

единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность рабочего места, инициатива, корпоративный дух).
Школа административного управлениявыделены функции бизнеса;определено управление как особый вид деятельности; разработаны принципы управления (разделение труда, власть и

Слайд 56Концепция «Рациональной бюрократии» Маркса Вебера
четкое разделение труда;
иерархичность уровней управления;
наличие взаимоувязанной

системы формальных правил и процедур;
дух формальной обезличиваемости;
осуществление найма на работу

в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями;
защищенность служащих от произвольных увольнений.
Концепция «Рациональной бюрократии» Маркса Веберачеткое разделение труда;иерархичность уровней управления;наличие взаимоувязанной системы формальных правил и процедур;дух формальной обезличиваемости;осуществление

Слайд 57Школа человеческих отношений и поведенческих наук
исследование поведения людей в организации;
использование

в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства;
отношение к

членам организации как к активным человеческим ресурсам;
Школа человеческих отношений и поведенческих наукисследование поведения людей в организации;использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации

Слайд 582.2. Современные подходы к менеджменту

Процессный подход (Анри Файоль)
Системный подход

(Честер Барнард, Питер Друкер)
Ситуационный подход (Игорь Ансофф)

2.2. Современные подходы к менеджменту Процессный подход (Анри Файоль)Системный подход (Честер Барнард, Питер Друкер)Ситуационный подход (Игорь Ансофф)

Слайд 59Процессный подход
Определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на

достижение целей организации, рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных действий –

функций управления.
Процессный подходОпределяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается как серия непрерывных

Слайд 60 Системный подход
предполагает рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимоувязанных элементов,

таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на

достижение различных целей в условиях меняющейся среды.
Системный подход предполагает рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимоувязанных элементов, таких как люди, структура, задачи

Слайд 61Ситуационный подход

Предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Ситуационный подходПредполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Слайд 62Теория «7 С»
(Т.Питерс, Р.Уотерман, Р.Паскаль, Э.Атосконс, фирма «МакКинзи»)
стратегия
структура
системы
штат
стиль
квалификация
разделенные ценности

Теория «7 С»(Т.Питерс, Р.Уотерман, Р.Паскаль, Э.Атосконс, фирма «МакКинзи»)стратегияструктурасистемыштатстильквалификацияразделенные ценности

Слайд 63Теория «Z» (Уильям Оучи, 1981г.)
долгосрочный наем кадров;
групповое принятие решения;
индивидуальная ответственность;
медленная

оценка кадров и их продвижение;
неопределенный, неформальный контроль
четкими и формализованными методами;
неспециализированная

карьера;
всесторонняя забота о работниках
Теория «Z»  (Уильям Оучи, 1981г.)долгосрочный наем кадров;групповое принятие решения;индивидуальная ответственность;медленная оценка кадров и их продвижение;неопределенный, неформальный

Слайд 64В. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя

с различным числом подчиненных:

n •2n
С = -------- + n – 1,
2
где С – количество потенциальных взаимосвязей,
n – число работников, подчиненных руководителю.

В. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных:

Слайд 65Рост взаимосвязей в зависимости от увеличения количества подчиненных

Рост взаимосвязей в зависимости от увеличения количества подчиненных

Слайд 663. Коммуникации в управлении

3.1.Понятие и виды коммуникаций.

Коммуникационный процесс.
3.2.Преграды внутриорганизационного общения.

3. Коммуникации в управлении3.1.Понятие и виды коммуникаций.    Коммуникационный процесс.3.2.Преграды внутриорганизационного общения.

Слайд 67
Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации , являющееся

предметом обмена, т.е. сообщения
3.1. Понятие и виды коммуникаций

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации , являющееся предметом обмена, т.е. сообщения3.1.  Понятие и

Слайд 693.2. Преграды внутриорганизационного общения: преграды межличностных коммуникаций

восприятие
Семантика (неправильная трактовка значений слов)
обмен

невербальной информацией
некачественная обратная связь
плохое слушание

3.2. Преграды внутриорганизационного общения: преграды межличностных коммуникацийвосприятиеСемантика (неправильная трактовка значений слов)обмен невербальной информациейнекачественная обратная связьплохое слушание

Слайд 70Невербальные коммуникации
«Язык тела»: жесты, мимика, положение тела, проксемика (использование пространства),

тактильная коммуникация
Паралингвистические средства коммуникации
Одежда и внешний вид

Невербальные коммуникации«Язык тела»: жесты, мимика, положение тела, проксемика (использование пространства), тактильная коммуникацияПаралингвистические средства коммуникацииОдежда и внешний вид

Слайд 71В процессе коммуникации:
55 % информации воспринимается через выражение лица, позы

и жесты
38 % информации – через интонацию и модуляцию голоса
7

% информации – через интерпретацию слов
В процессе коммуникации:55 % информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты38 % информации – через интонацию

Слайд 72Барьеры организационных коммуникаций
Искажение сообщений
Информационные перегрузки
Неэффективная структура организации
Некомпетентность персонала
Неэффективный способ организации

работ и распределения задач
Конфликты между подразделениями, между людьми

Барьеры организационных коммуникацийИскажение сообщенийИнформационные перегрузкиНеэффективная структура организацииНекомпетентность персоналаНеэффективный способ организации работ и распределения задачКонфликты между подразделениями, между

Слайд 73Искажение –

это утрата или изменение смысла передаваемой информации при

ее движении по этапам информационного процесса.

Искажение – это утрата или изменение смысла передаваемой информации при ее движении по этапам информационного процесса.

Слайд 74Отправитель информации
Правильный ответ на неправильно заданный вопрос
Недостаточная квалификация лица, собирающего

информацию
Несовпадение полученной информации со сложившимися представлениями человека
Более поздняя информация налагается

на предыдущую и поглощает ее
Сознательное искажение информации с целью представить положение дел лучше
Отправитель информацииПравильный ответ на неправильно заданный вопросНедостаточная квалификация лица, собирающего информациюНесовпадение полученной информации со сложившимися представлениями человекаБолее

Слайд 75Кодирование информации
Чрезмерная краткость сообщения
Излишняя подробность, перегруженность нерелевантной информацией
Алогичность изложения

Кодирование информацииЧрезмерная краткость сообщенияИзлишняя подробность, перегруженность нерелевантной информациейАлогичность изложения

Слайд 76Канал связи
При устной речи: дефекты речи, неприятный тембр голоса, неумение

лица, передающего информацию, построить устное сообщение исходя из потребностей аудитории
При

многократной передаче
При письменной форме: неразборчивость почерка
Незащищенность информации
Канал связиПри устной речи: дефекты речи, неприятный тембр голоса, неумение лица, передающего информацию, построить устное сообщение исходя

Слайд 77Получатель информации
Недоверие к источнику информации
Невладение кодом
Предрассудки и стереотипы
Ситуация, в которой

получена информация
Уровень квалификации получателя
Психологический тип личности
Физическое и психическое состояние получателя

информации

Получатель информацииНедоверие к источнику информацииНевладение кодомПредрассудки и стереотипыСитуация, в которой получена информацияУровень квалификации получателяПсихологический тип личностиФизическое и

Слайд 78Типы личности
Аналитик
Деловик
Эгоцентрист
Коммуникатор
Инноватор

Типы личностиАналитикДеловикЭгоцентристКоммуникаторИнноватор

Слайд 79 ПОТЕРИ ИНФОРМАЦИИ В ВЕРТИКАЛЬНОЙ ЦЕПИ КОММУНИКАЦИЙ


ПОТЕРИ ИНФОРМАЦИИ В ВЕРТИКАЛЬНОЙ ЦЕПИ КОММУНИКАЦИЙ

Слайд 80Эффективность коммуникационных процессов зависит от факторов:



Определение потребности в информации.
Осведомленность

персонала о наличии необходимой информации.
Обеспечение возможности доступа персонала к

необходимой информации.
Эффективность коммуникационных процессов зависит от факторов:Определение потребности в информации. Осведомленность персонала о наличии необходимой информации. Обеспечение возможности

Слайд 81Для совершенствования организационных коммуникаций менеджмент компании должен:
обеспечить управление информационными потоками

в организации;
параллельно использовать при передаче сообщений несколько каналов связи;
проявлять постоянное

внимание к процессам обмена информацией;
организовать системы обратной связи;
практиковать выпуск информационных бюллетеней;
обеспечить повышение квалификации работников управления;
использовать современные информационные технологии.

Для совершенствования организационных коммуникаций менеджмент компании должен: обеспечить управление информационными потоками в организации;параллельно использовать при передаче сообщений

Слайд 82Принципы построения сетей

Открытые
Замкнутые
комбинированные

Принципы построения сетейОткрытыеЗамкнутые комбинированные

Слайд 83«Змея»

«Змея»

Слайд 84«ЗВЕЗДА»

«ЗВЕЗДА»

Слайд 85«ШПОРА»

«ШПОРА»

Слайд 86«ТЕНТ»

«ТЕНТ»

Слайд 87«ПАЛАТКА»

«ПАЛАТКА»

Слайд 88«ДОМ»

«ДОМ»

Слайд 89«КРУГ»

«КРУГ»

Слайд 90«КОЛЕСО»

«КОЛЕСО»

Слайд 91 «КОМБИНИРОВАННАЯ СЕТЬ»

«КОМБИНИРОВАННАЯ СЕТЬ»

Слайд 92Свойства информации
Релевантность
Полнота
Достоверность
Своевременность
Доступность
Защищенность
Эргономичность

Свойства информации РелевантностьПолнотаДостоверностьСвоевременностьДоступностьЗащищенностьЭргономичность

Слайд 934.1. Понятие управленческого решения
Проблема – это сложный теоретический

вопрос или практическая ситуация, характеризующиеся разрывом между тем, что есть

и что должно быть.
4.1. Понятие управленческого решения  Проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, характеризующиеся разрывом между

Слайд 94 Причины появления проблем
Неверные принципы деятельности организации
Ошибочные критерии оценки
Нарушения в процессе

достижения поставленных целей
Непредвиденные обстоятельства

Причины появления проблем Неверные принципы деятельности организацииОшибочные критерии оценкиНарушения в процессе достижения поставленных целейНепредвиденные обстоятельства

Слайд 95 Классификация проблем
По степени важности
По масштабности
По степени риска
По степени срочности
По важности
По

формализованности
По возможности решения

Классификация проблем По степени важностиПо масштабностиПо степени рискаПо степени срочностиПо важностиПо формализованностиПо возможности решения

Слайд 96Управленческое решение – обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия,

прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией

и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них.
Управленческое решение – обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей,

Слайд 97Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений

Слайд 98Используемые факторы при принятии управленческих решений
Иерархии
Целевых функциональных групп
Формальных правил и

процедур
Планов
Горизонтальных связей

Используемые факторы при принятии управленческих решений ИерархииЦелевых функциональных группФормальных правил и процедурПлановГоризонтальных связей

Слайд 99Важнейшими в области принятия решений являются:

Политика капиталовложений;
Внедрения новой продукции - концепция

нового товара, - разработка изделия, - испытания нового изделия, - переход к полномасштабному

производству.
Важнейшими в области принятия решений являются:Политика капиталовложений;Внедрения новой продукции - концепция нового товара, - разработка изделия, -

Слайд 100Методы принятия решений

Метод, основанный на интуиции;
Метод, основанный на понятии «здравого

смысла»;
Метод, основанный на научно-практическом подходе.

Методы принятия решений Метод, основанный на интуиции;Метод, основанный на понятии «здравого смысла»;Метод, основанный на научно-практическом подходе.

Слайд 101Сущность управленческого решения
Экономическая (с/с);
Организационная (возможность);
Правовая(правовое поле);
Технологическая( технологическая основа).

Сущность управленческого решенияЭкономическая (с/с);Организационная (возможность);Правовая(правовое поле);Технологическая( технологическая основа).

Слайд 102Основные условия реализации:

Информационная подготовка;
Организационная;
Социально-психологическая.

Основные условия реализации:Информационная подготовка;Организационная;Социально-психологическая.

Слайд 103Характер разработки
Уравновешенные;
Рискованные ;
Импульсивные;
Инертные;
Осторожные.

Характер разработкиУравновешенные;Рискованные ;Импульсивные;Инертные;Осторожные.

Слайд 104Требования к УР и условия их достижения
Соответствие действующему Законодательству и

положению уставных документов;
Наличие соответствующих полномочий;
Наличие в тексте четкой целевой установки

и адресность.
Требования к УР и условия их достиженияСоответствие действующему Законодательству и положению уставных документов;Наличие соответствующих полномочий;Наличие в тексте

Слайд 105Формы управленческих решений:
Акт, декларация, закон, план, прейскурант, устав, норматив.
Формы реализации

УР :
Для приказа, распоряжения – это выписка, заседание, личный пример,

наставления, принуждение;
Для договора, контракта –информационное письмо, совещание, предписание, убеждение.
Для плана –деловая игра, разъяснение, отчет, рекомендательное письмо
Формы управленческих решений:Акт, декларация, закон, план, прейскурант, устав, норматив.Формы реализации УР :Для приказа, распоряжения – это выписка,

Слайд 106Правила оформления
ГОСТ «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования

к оформлению документов.»
Констатирующая (обоснование, причины,цели,задачи);
Распорядительная (перечень конкретных мероприятий, завершается словами

приказываю…….и т.д.)
Правила оформленияГОСТ «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов.»Констатирующая (обоснование, причины,цели,задачи);Распорядительная (перечень конкретных

Слайд 107Методы принятия решений

Метод, основанный на интуиции;
Метод, основанный на понятии «здравого

смысла»;
Метод, основанный на научно-практическом подходе.

Методы принятия решений Метод, основанный на интуиции;Метод, основанный на понятии «здравого смысла»;Метод, основанный на научно-практическом подходе.

Слайд 108 4.2. Процесс принятия рационального управленческого решения
Стадия подготовки решения - экономический анализ

ситуации на микро- и макроуровне; - формулировка проблемы.
Стадия принятия решения - разработка

и оценка альтернативных решений; - отбор критериев выбора оптимального решения; - выбор и принятие наилучшего решения.
Стадии реализации решения - конкретизация решения и доведение до исполнителей; - контроль за исполнением и коррективы; - оценка полученного результата.
4.2. Процесс принятия рационального управленческого решения Стадия подготовки решения - экономический анализ ситуации на микро- и

Слайд 109 Принятие управленческого решения в условиях неопределенности и риска

Условия определенности существуют,

когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор.
Условия

принятия решения являются неопределенными, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
В условиях риска вероятность результата можно определить с известной достоверностью (вероятностью). Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами и путем статистического анализа.
Уменьшение степени риска:
получение и обработка информации;
планирование деятельности;
поведение сотрудников;
технические средства.
Принятие управленческого решения в условиях неопределенности и рискаУсловия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который

Слайд 110Каждое решение или выбор затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные

последствия для каких-то его подразделений или элементов

Каждое решение или выбор затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его подразделений или элементов

Слайд 111 Базовые типы моделей управления

Физические (чертеж, макет, модель машины);
Аналоговые (график, организационная

схема);
Математические (символическое описание).

Базовые типы моделей управления Физические (чертеж, макет, модель машины);Аналоговые (график, организационная схема);Математические (символическое описание).

Слайд 112Проблемы моделирования:

- недостоверные исходные данные; - информационные ограничения; -

слабое использование на практике; - высокая стоимость.

Проблемы моделирования:   - недостоверные исходные данные; - информационные ограничения; - слабое использование на практике; -

Слайд 113 Методы моделирования
• Количественные методы:
-вероятностные и статистические модели; -каузальное (причинно-следственное
моделирование); -линейное моделирование;

-динамическое моделирование; -теория игр; -иммитационное моделирование.

Методы моделирования •	Количественные методы:-вероятностные и статистические модели;  -каузальное (причинно-следственноемоделирование);  -линейное моделирование;  -динамическое моделирование;

Слайд 114• Качественные методы:
-мнение жюри; -метод экспертных оценок; -совокупное мнение сбытовиков;

-модель ожидания потребителя

•	Качественные методы: -мнение жюри;  -метод экспертных оценок;  -совокупное мнение сбытовиков;  -модель ожидания потребителя

Слайд 115 Методы подготовки управленческих решений
1. Методы постановки проблем:
-метод фиксации важнейших событий;
-метод сбора,

хранения, обработки и анализа информации;
-метод сравнения;
-метод факторного анализа;
-метод моделирования.

Методы подготовки управленческих решений 1.	Методы постановки проблем:-метод фиксации важнейших событий;-метод сбора, хранения, обработки и анализа информации;-метод

Слайд 1162. Методы разработки вариантов решений:
- методы сбора информации;
- коллективные методы

(мозговая атака, метод Дельфи, метод
номинальной групповой техники).

2. Методы разработки вариантов решений:- методы сбора информации;- коллективные методы (мозговая атака, метод Дельфи, методноминальной групповой техники).

Слайд 1173. Методы выбора решения:
- экономико-математические методы; - система взвешенных критериев.

3. Методы выбора решения:- экономико-математические методы; - система взвешенных критериев.

Слайд 1184. Методы организации выполнения решения:
- организационные методы; - административные методы; - экономические

методы; - социально -психологические методы.

4. Методы организации выполнения решения:- организационные методы; - административные методы; - экономические методы;  - социально -психологические

Слайд 1195.Стратегическое управление организацией

5.1.Структура стратегического управления.
5.2.Миссия и цели.
5.3.Внешний анализ
5.4.Внутренний анализ
5.5.Выбор

стратегии
5.6.реализация стратегии

5.Стратегическое управление организацией 5.1.Структура стратегического управления.5.2.Миссия и цели.5.3.Внешний анализ5.4.Внутренний анализ5.5.Выбор стратегии5.6.реализация стратегии

Слайд 1205.1.Структура стратегического управления

 
 
 

  Стратегическое планирование – это процесс формулирования

задач, приоритетов и стратегий.
Стратегический менеджмент – разработка стратегии и

ее реализацией.
5.1.Структура стратегического управления

Слайд 121Стратегическое мышление

Стратегическое
мышление
Чувство времени
Сценарии и
альтернативы
Видение будущего
и чувство направления
Ментальная

модель
системы
Построение и
обоснование гипотез

Стратегическое мышлениеСтратегическое мышлениеЧувство времениСценарии и альтернативыВидение будущего и чувство направленияМентальная модель системыПостроение и обоснование гипотез

Слайд 122 Пять определений стратегии (Минцберг,1987).
план деятельности
принцип поведения или следование некоторой

модели поведения
уникальная позиция на соответствующем рынке производимых организацией товаров или

услуг
ловкий прием с целью обмануть конкурента
перспектива или основной способ деятельности организации
Пять определений стратегии  (Минцберг,1987).план деятельностипринцип поведения или следование некоторой модели поведенияуникальная позиция на соответствующем рынке

Слайд 123СТРУКТУРА ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

СТРУКТУРА ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Слайд 124Пять задач стратегического менеджмента
Определение сферы деятельности и формулирование стратегических

установок
Постановка стратегических целей и задач
Формулирование стратегии для достижения намеченных целей

и результатов деятельности производства

Реализация стратегического плана

Оценка результатов деятельности изменение стратегического плана и/или методов его реализации

Определение повторно при необходимости

Пересмотр при необходимости

Переформулирование при необходимости

Переработка при необходимости

Возврат к задаче 1, 2,3 или 4 при необходимости

Задача 1

Задача 2

Задача 3

Задача 4

Задача 5

Пять задач стратегического менеджмента Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установокПостановка стратегических целей и задачФормулирование стратегии для

Слайд 125Видение (vision)
Картина того, что может быть достигнуто организацией

в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это описание желаемого

состояния вуза, которое должно быть:
Конкретным/ четким
Реалистичным/ достижимым
Измеримым

Видение (vision)  Картина того, что может быть достигнуто организацией в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях.

Слайд 126 5.2.Миссия и цели

философия и предназначение, смысл существования организации,

в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;

сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация;
Идея организации, маркетинговое послание во внешнюю среду.
5.2.Миссия и цели философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от

Слайд 127Модель стратегического управления

Модель стратегического управления

Слайд 128Интерпретации миссии
Миссия – стратегическая (качественная) цель организации.
Миссия – результат позиционирования

компании среди других участников рынка.
Миссия – это система взглядов на

положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития.
Миссия – это концентрированное выражение бизнеса компании в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным переменам в жизни социума.
Миссия – предназначение и основной смысл существования организации.

Миссия-предназначение – конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей.

Миссия-ориентация – широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы.

Миссия-политика – концентрация главных целей и видение будущего состояния фирмы
Интерпретации миссииМиссия – стратегическая (качественная) цель организации.Миссия – результат позиционирования компании среди других участников рынка.Миссия – это

Слайд 129Характеристики организации, которые должны быть отражены в миссии
Целевые ориентиры
Сфера

деятельности
Философия
Возможности и способы осуществления деятельности 
 
Субъекты, чьи интересы должна

отражать миссия 
Учредитель организации
Сотрудники организации
Студенты, слушатели, клиенты вуза
Деловые партнеры
Местное сообщество
Общество в целом
Власть


Структура миссии:

Характеристики организации, которые должны быть отражены в миссииЦелевые ориентиры Сфера деятельности Философия Возможности и способы осуществления деятельности  Субъекты,

Слайд 130Миссия - четкое, побуждающее к действию, вдохновляющее видение университета, его

стратегической позиции в конкурентном пространстве, направлений и путей его развития.


Миссия - четкое, побуждающее к действию, вдохновляющее видение университета, его стратегической позиции в конкурентном пространстве, направлений и

Слайд 131Требования, предъявляемые к миссии
Узнаваемость
«Пафосность» стиля
Системность видения университета
Лаконичность сюжетов
Конкретность устремлений
Прозрачность

и однозначность формулировок




Требования, предъявляемые к миссииУзнаваемость «Пафосность» стиляСистемность видения университетаЛаконичность сюжетовКонкретность устремленийПрозрачность и однозначность формулировок

Слайд 132В чем ценность миссии?
определяет взгляд высшего руководства на

долговременное развитие и характер деятельности организации (видение);
помогает направлять

стратегические действия вузовских управляющих более низкого звена в нужное русло (децентрализация);
раскрывает цель и назначение организации, что может стать основой для энтузиазма в деятельности служащих и стимулировать их работу;
позволяет избежать потери управляющими ориентиров или четкого руководства ;
подготавливает организацию к вступлению в будущее.
В чем ценность миссии?   определяет взгляд высшего руководства на долговременное развитие и характер деятельности организации

Слайд 133Перевод миссии в желаемые результаты
Миссия
Для чего мы нужны
Видение
Чем мы

хотим стать
Стратегия
Наш план

Реализация стратегических целей

Стратегические результаты
Удовлетворенные
«акционеры»
Довольные
клиенты
Эффективные
процессы
Мотивированный
и подготовленный

персонал


Перевод миссии в желаемые результаты МиссияДля чего мы нужныВидениеЧем мы хотим статьСтратегияНаш планРеализация стратегических целейСтратегические результатыУдовлетворенные«акционеры»Довольные клиентыЭффективные

Слайд 134 Стратегический – инструмент идентификации целевой сферы деятельности и стратегических

преимуществ вуза
Философско-этический – культурные ценности, объединяющие людей и позволяющие

вузу функционировать как общности и части общества, определяет философию и этические ориентиры деятельности
Смешанный – включает оба подхода

Основные подходы к формированию миссии:

Стратегический – инструмент идентификации целевой сферы деятельности и стратегических преимуществ вуза Философско-этический – культурные ценности, объединяющие

Слайд 135Требования к структуре содержания миссии смешанного типа:
Определить, кто является

потребителем результатов деятельности и в чем заключаются их требования;
Определить,

какие услуги, товары, результаты может предложить потребителям;
Сформулировать, почему потребители будут приобретать услуги/товары именно вэтой организации;
Определить гео-экономико-политическую сферу влияния организации;
Отразить культуру организации, понимание значения организации для общества

Требования к форме содержания МИССИИ:
Удобство для восприятия, понятность формулировок;
Краткость;
Запоминающаяся форма

Требования к структуре содержания миссии смешанного типа: Определить, кто является потребителем результатов деятельности и в чем заключаются

Слайд 136Особенности этапа формировании миссии
Опирается на детальный стратегический анализ
Достаточно значительное первоначальное

сопротивление
Отсутствие регламентации формата миссии

Особенности этапа формировании миссииОпирается на детальный стратегический анализДостаточно значительное первоначальное сопротивлениеОтсутствие регламентации формата миссии

Слайд 137Опасности этапа определения миссии
Давление общих фраз и лозунгов
Соблазн компиляции
Отсутствие активной

и руководящей роли ректора
Потеря темпа (и интереса) при затягивании работы

Опасности этапа определения миссииДавление общих фраз и лозунговСоблазн компиляцииОтсутствие активной и руководящей роли ректораПотеря темпа (и интереса)

Слайд 138Условия успешности этапа
Не распыляться при выборе сюжетов миссии.
Активное творчество

группы стратегического планирования + возможность привлечения дополнительных специалистов
Прямое управление

группы стратегического планирования ректором.
Активная PR- компания.
Широкая связь разработчиков стратегии с вузовским сообществом.   
Условия успешности этапаНе распыляться при выборе сюжетов миссии. Активное творчество группы стратегического планирования + возможность привлечения дополнительных

Слайд 139
Процесс создания миссии
 1.    Готовность организации
 2.    Причины и мотивы
 3.    Методология исследования
 4.   

Широкая социальная база
 5.    Аналитическая поддержка
 6.    Широкая общественная оценка
 7.    Цикличность

Процесс создания миссии 1.    Готовность организации 2.    Причины и мотивы 3.    Методология исследования 4.    Широкая социальная база 5.    Аналитическая поддержка 6.    Широкая общественная

Слайд 140 Методические основы формирования целей предприятия
Цели – это конкретное состояние

отдельных характеристик фирмы, достижение, которых является для нее желательным и

на достижении которых направлена ее деятельность.

Методические основы формирования целей предприятияЦели – это конкретное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение, которых является для

Слайд 141Цель - это
«то, к чему стремятся, то, что нужно осуществить...»


(словарь С.И. Ожегова)
Цель - это«то, к чему стремятся, то, что нужно осуществить...»

Слайд 142Стратегические цели -
намеченные руководством цели для усиления позиции

организации и ее конкурентоспособности

Стратегические цели - намеченные руководством цели для усиления позиции организации и ее конкурентоспособности

Слайд 143Алгоритм определения стратегических целей и показателей
Определение миссии

Определение приоритетов

Формулирование стратегических

целей

Выбор показателей

Определение численных значений показателей




Алгоритм определения стратегических целей и показателейОпределение миссии Определение приоритетовФормулирование стратегических целейВыбор показателейОпределение численных значений показателей

Слайд 144Что дает постановка целей организации?
Возможность повлиять на будущее
«Измерить» и развить

успех организации
Направить ресурсы организации на использование благоприятных возможностей

Что дает постановка целей организации?Возможность повлиять на будущее«Измерить» и развить успех организации 	Направить ресурсы организации на использование

Слайд 145Что дает постановка целей сотрудникам организации?
Позволяет сделать свою работу более

осмысленной
Направляет на достижение конкретных результатов
Позволяет определить рациональные критерии для оценки

своей работы
Позволяет оценить важность той или иной предстоящей работы
Что дает постановка целей сотрудникам организации?Позволяет сделать свою работу более осмысленнойНаправляет на достижение конкретных результатовПозволяет определить рациональные

Слайд 146Типичные ошибки в формулировании стратегических целей
Описывается ситуация, от которой хочется

уйти
Нет конкретности в способах достижения цели
Нет реалистичности в поставленной

цели
Типичные ошибки в формулировании стратегических целейОписывается ситуация, от которой хочется уйти Нет конкретности в способах достижения целиНет

Слайд 147Требования к целям:
Цели должны быть SMART -

Specific (конкретные, точные,

понятные)
Measurable (измеримые)
Achievable (реалистичные, достижимые)
Related (взаимосвязанные, непротиворечивые)
Time bound (определенные во времени)

Требования к целям: Цели должны быть SMART -Specific (конкретные, точные, понятные)Measurable (измеримые)Achievable (реалистичные, достижимые)Related (взаимосвязанные, непротиворечивые)Time bound

Слайд 148Дополнительные требования к целям:

Актуальность
Наличие вызова (мотивации)
Цель не равна инструменту

Дополнительные требования к целям:  АктуальностьНаличие вызова (мотивации)Цель не равна инструменту

Слайд 149Правильно сформулированная цель должна отвечать таким качествам:
Напряженность - цель должна

побуждать работать с напряжением для ее достижения
Конкретность - должны быть

установлены критерии, по которым цель считается достигнутой (цифровое выражение или четкая разбивка на задачи).
Реальность - цель должна находиться в пределах возможного, она должна быть реально достижима.
Контролируемость — цель должна давать возможность проверять ход приближения к ней.
Согласованность - цель должна соответствовать ценностям и миссии и не должна вступать в конфликт с другими целями.
Наличие сроков реализации.
Письменная форма (это в несколько раз повышает вероятность достижения целей). Записывая цель, вы превращаете ее во что-то конкретное и осязаемое
Правильно сформулированная цель должна отвечать таким качествам: Напряженность - цель должна побуждать работать с напряжением для ее

Слайд 150Методики проектирования стратегических целей
Дерево целей
Декомпозиция цели по ключевым факторам
Декомпозиция цели

в показатели- действия
Комплексная декомпозиция целей: приоритеты – цели –задачи -

действия



Методики проектирования стратегических целейДерево целейДекомпозиция цели по ключевым факторамДекомпозиция цели в показатели- действияКомплексная декомпозиция целей: приоритеты –

Слайд 1511-й уровень. Стратегическая цель организации – достичь реального роста объема

продаж на 20%.
2-й уровень. Стратегические цели функциональной области деятельности (маркетинг):
-

открыть новый магазин в N
- расширить торговый ассортимент
- составить план рекламной компании
- наладить связи с местными органами
3-й уровень. Оперативные задачи:
- январь – инструктаж управляющих магазинами
- февраль – составление списка спортивных клубов, рассылка писем
- март – телефонная связь, личные контакты
- апрель – организаций соревнований
4-й уровень. Закрепление оперативных задач за исполнителями.

1-й уровень. Стратегическая цель организации – достичь реального роста объема продаж на 20%.2-й уровень. Стратегические цели функциональной

Слайд 152Декомпозиция миссии Миссия

Декомпозиция миссии Миссия

Слайд 153Декомпозиция цели (по ключевым факторам)

Декомпозиция цели (по ключевым факторам)

Слайд 155

Преобразование цели
(декомпозиция цели -показатели- действия)

Преобразование цели(декомпозиция цели -показатели- действия)

Слайд 156Основные правила построения дерева целей
- общая цель на верхней ступени

иерархии должна содержать описание конечного результата
- расчленение цели на подцели

на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции
- каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности
- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения
- фундаментом дерева целей и признаком завершения процесса построения ДЦ должны стать задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки
- количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Основные правила построения дерева целей - общая цель на верхней ступени иерархии должна содержать описание конечного результата-

Слайд 157Основные направления установления целей в деловых организациях:
- прибыльность
- положение на

рынке
- производительность
- финансовые ресурсы
- мощности организации
- разработка, производство продукта и

обновление технологии
- изменения в организации и управлении
- человеческие ресурсы
- работа с покупателями
- оказание помощи обществу

Основные направления установления целей в деловых организациях: - прибыльность- положение на рынке- производительность- финансовые ресурсы- мощности организации-

Слайд 158Комплексная декомпозиция стратегии компании
(приоритеты – цели –задачи - действия)

Комплексная декомпозиция стратегии компании (приоритеты – цели –задачи - действия)

Слайд 159Причинно-следственные связи стратегических целей
Доходность
Лояльность клиентов
Качество процесса
Временной цикл процесса
Навыки и умения

персонала

Причинно-следственные связи стратегических целейДоходностьЛояльность клиентовКачество процессаВременной цикл процессаНавыки и умения персонала

Слайд 1605.3.Внешний анализ
Анализа макроокружения.
Анализ микроокружения.
Анализ отрасли .
Ресурсный подход к

анализу среды .
Анализ стратегических групп и конкурентов .

5.3.Внешний анализ Анализа макроокружения.Анализ микроокружения.Анализ отрасли .Ресурсный подход к анализу среды .Анализ стратегических групп и конкурентов .

Слайд 161 Анализа макроокружения
Цель:
Обнаружение признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на

жизнедеятельность организации;
Отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;
Прогнозирование направленности будущих изменений

макросреды;
Оценка существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации.
Инструменты: PEST-анализ.
Анализа макроокружения Цель:Обнаружение признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации;Отслеживание специфических тенденций и структур

Слайд 162 PEST-анализ Тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ______________________________(наименование организации)

PEST-анализ Тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ______________________________(наименование организации)

Слайд 163STEP -анализ
Как проводить анализ?
Анализ проводится в четыре этапа:

Изучение и мониторинг

макросреды
Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли
Детальный анализ изменений
Оценка потенциальных

изменений на рынок, отрасль и компанию

Что анализировать?
Изучать влияние каждого фактора на

Внутреннюю деятельность компании;
Рынки компании;
Отрасль.

STEP -анализКак проводить анализ?Анализ проводится в четыре этапа:Изучение и мониторинг макросредыОценка необходимости и значимости изменений для отраслиДетальный

Слайд 164 Анализ конкурентного окружения (анализ микроокружения) Цель –понять структуру и динамику

отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые

факторы успеха
Анализ конкурентного окружения (анализ микроокружения) Цель –понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и

Слайд 165Движущие сил в отрасли
изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;
изменение

в составе потребителей и в способах использования товара;
внедрение новых продуктов,

технологические изменения;
изменения в системе маркетинга, выход на рынок или уход с него крупных фирм, распространение ноу-хау, возрастающая глобализация отрасли, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (и наоборот);
влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни, уменьшение влияния факторов неопределенности и риска;

Что вызывает изменения в конкурентной структуре и деловой окружающей среде отрасли?

Движущие сил в отраслиизменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;изменение в составе потребителей и в способах использования

Слайд 166ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИ

размеры рынка.
масштабы конкуренции (на различных уровнях).
темпы роста

рынка и стадия, на которой находится рынок.
число конкурентов и их

относительные размеры.
количество покупателей и их финансовые возможности.
вид интеграции (вперед или назад)
технологические изменения, их темп и направленность.
легкость вхождения в отрасль.
дифференцированность продуктов фирм-конкурентов.
наличие возможности экономии на издержках и масштабах
производства
загруженность мощностей |
необходимость капиталовложений
доходность отрасли.
ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИразмеры рынка.		масштабы конкуренции (на различных уровнях).темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок.число

Слайд 167Модель пяти конкурентных сил: главный аналитический инструмент

Модель пяти конкурентных сил: главный аналитический инструмент

Слайд 168Анализ конкурентного преимущества
Угроза проявления новых конкурентов в отрасли (капитальные издержки

входа в отрасль, верность бренду и расходы на переманивание потребителей,

экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов, доступность поставки и распределения, сопротивление, оказываемое существующими фирмами).
Угроза появления товаров - или услуг-заменителей (степень соответствия цены и характеристики товаров заменителей и основных товаров, готовность покупателя перейти на товар - заменитель).
Рычаги воздействия покупателей (количество потребителей и объем их покупок, количество и размер компаний-поставщиков товара, наличие товара заменителей и расходы по переходу на них).
Рычаги воздействия поставщиков ( уникальность и дефицит поставляемого ресурса, расходы по переходу на другой ресурс, количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе, количество и размер фирм поставщиков ресурса).
Уровень конкуренции в отрасли («высота входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли, зрелость отрасли, степень приверженности бренду со стороны потребителей, рычаги воздействия покупателя и наличие заменителей).
Анализ конкурентного преимуществаУгроза проявления новых конкурентов в отрасли (капитальные издержки входа в отрасль, верность бренду и расходы

Слайд 169Недостатки 5-ти факторной модели
Модель требует оценки отраслевой выгоды, хотя можно

предположить , что частные особенности компании имеют гораздо большее значение

для потенциальной доходности .
Подразумевается , что пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли.
Модель неадекватно описывает товары и ресурсные рынки.
Недостатки 5-ти факторной моделиМодель требует оценки отраслевой выгоды, хотя можно предположить , что частные особенности компании имеют

Слайд 170ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Слайд 171Этапы определения конкурентного преимущества
Определите целевые сегменты рынка и выясните, какие

характеристики товаров/услуг желают потребители
Определите, какие их этих характеристик предлагает организация

и какие – конкуренты
Определите, где существует несоответствие между ожиданиями потребителей и предложениями конкурентов
Закрывает ли организация и ее товары/услуги какие-либо из этих несоответствий. Если да, то у организации есть отличительное преимущество
Подумайте, можно ли акцентировать отличительное преимущество организации?
Насколько устойчивы отличительные преимущества организации? Как организация может защитить свои преимущества?
Какие отличительные преимущества можно было бы еще предложить?





Этапы определения конкурентного преимуществаОпределите целевые сегменты рынка и выясните, какие характеристики товаров/услуг желают потребителиОпределите, какие их этих

Слайд 172Ресурсная модель к анализу среды
Применяя эту модель, менеджеры смогут:
Понять

природу конкуренции внутри отрасли и рынках, на которых функционирует фирма;
Оценить

угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях;
Оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.
Ресурсная модель к анализу среды  Применяя эту модель, менеджеры смогут:Понять природу конкуренции внутри отрасли и рынках,

Слайд 173Матрица SWOT

Матрица SWOT

Слайд 174Матрица SWOT

Матрица SWOT

Слайд 175Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности

организации и определение возможностей успешного функционирования организации в сложившихся и

прогнозируемых условиях рынка.
Задачи SWOT – анализа:
1 Определить сильные и слабые стороны организации
2. Провести анализ внешней среды (определить внешние возможности и угрозы).
3. Выяснить в какой мере сильные стороны организации позволяют воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них).
4. Определить какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз.
Объект SWOT-анализа: анализ проводится по организации в целом.
Период исследования: текущий период - исследовались существующие силы и слабости организации и текущая рыночная ситуация.

Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации и определение возможностей успешного функционирования организации

Слайд 1765.4.Внутренний анализ
Цели внутреннего анализа:
Определить ресурсы, общие и стержневые компетенции;
Оценить насколько

эффективно организован процесс по развитию ценностей цепочки;
Установить слабые стороны деятельности

организации;
Оценить качество продукта;
Проанализировать финансовую деятельность (сравнение с конкурентами);
Оценить инвестиционный потенциал компании;
Произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.
Оценить корпоративную культуру


Инструменты внутреннего анализа:
SWOT-матрица
Анализ методом Value Chain М. Портера (анализ основных бизнес –процессов компаний)
Стратегический анализ издержек
Комплексная оценка конкурентоспособности компании
Диагностика системы управления

5.4.Внутренний анализЦели внутреннего анализа:Определить ресурсы, общие и стержневые компетенции;Оценить насколько эффективно организован процесс по развитию ценностей цепочки;Установить

Слайд 177Ресурсный анализ, изучение и оценка компетенций
Цель найти конкурентные преимущества ,которые

можно определить как высокую компетентность предприятия в какой –либо области,

которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции , привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.
Задачи анализа:
понять природу и причину возникновения частных стержневых компетенций (с.к.);
определить способы адаптации с.к.,
определить необходимость создания новых с.к.,
определить потенциальные источники с.к.,
определить соотношения с.к. с запросами клиентов.
Ресурсный анализ, изучение и оценка компетенцийЦель найти конкурентные преимущества ,которые можно определить как высокую компетентность предприятия в

Слайд 178Стержневые компетенции
Источники – близнецы стержневых компетенций.

Стержневые компетенцииИсточники – близнецы стержневых компетенций.

Слайд 179Стержневая компетентность – это конкурентное преимущество
Стержневые компетенции (Прахалад Хэмел) являются коллективным

знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание

воедино множественных технологических потоков.

Стрежневая компетенция должна: обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках, повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом, иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.


Источники отличительных способностей:

структура,
репутация,
инновации,
стратегические активы.


Стержневая компетентность – это конкурентное преимуществоСтержневые компетенции (Прахалад Хэмел) являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных

Слайд 180Стратегический анализ затрат и цепи издержек
Цель анализа – поиск

возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между

ними.
Следует анализировать во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами («цепочка ценностных цепочек»).
Анализ включает:
·         Анализ всей деятельности компании.
·         Распределение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании.
·         Определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности.
·         Определение препятствий, снижающих конкурентное преимущество организаций.
Ограниченность:
·         Скорость изменений.
·         Непредсказуемый и турбулентный характер.


Стратегический анализ затрат и цепи издержек Цель анализа – поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности

Слайд 181Анализ методом Value Chain М. Портера Анализ основных бизнес-процессов компаний

Анализ методом Value Chain М. Портера Анализ основных бизнес-процессов компаний

Слайд 182СТРАТЕГИИ ОПЕРЕЖЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ ПО ИЗДЕРЖКАМ
Стратегические меры для снижения издержек
должны

предприниматься в тех звеньях цепочки
ценности, где они возникают.

1. Сокращение издержек

на уровне поставщиков
2. Сокращение издержек на этапе распространения
3. Сокращение издержек в собственной деятельности компании

СТРАТЕГИИ ОПЕРЕЖЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ ПО ИЗДЕРЖКАМСтратегические меры для снижения издержек должны предприниматься в тех звеньях цепочкиценности, где они

Слайд 183СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК
Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности

и сопоставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании

по издержкам.

Сравнительный анализ издержек - надежное средство выявления компаний, добившихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опыта снижения затрат и повышения эффективности компании.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕКРезультаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и сопоставление с показателями конкурентов дает ясную

Слайд 184ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ Цель: оценить уровень эффективности применения организацией финансовых и хозяйственных

ресурсов с точки зрения выполнения деятельности, на которую ориентирован .

ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ Цель: оценить уровень эффективности применения организацией финансовых и хозяйственных ресурсов с точки зрения выполнения деятельности,

Слайд 185АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Слайд 186Анализ организационной культуры: рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Клановая
культура
(А)
Адхократи-
ческая
культура
(B)
Иерархи-
ческая
культура
(D)
Рыночная
культура
(С)
Внутренний фокус
и интеграция
Внешний фокус
и

дифференциация
Гибкость и дискретность
Стабильность и контроль

Анализ организационной культуры: рамочная конструкция конкурирующих ценностейКлановаякультура(А)Адхократи-ческаякультура(B)Иерархи-ческаякультура(D)Рыночнаякультура(С)Внутренний фокуси интеграцияВнешний фокуси дифференциацияГибкость и дискретностьСтабильность и контроль

Слайд 187Культура иерархии
Организация

сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости, контроле. Деятельность структурирована и

формализована. Целостность организации поддерживается формальными правилами. Процедуры, правила, инструкции диктуют людям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность.

Культура иерархии         Организация сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости,

Слайд 188Культура конкуренции (рынка
Организация сосредоточена на

взаимодействии с внешней средой, стабильности, управляемости, контроле. Организация ориентирована на

результат. Главная задача организации, в целом, и каждого работника, в отдельности, – достижение намеченных целей в установленные сроки. Стиль организации – жесткая конкуренция внутри и снаружи. Успех определяется в терминах завоевания рынка.

Культура конкуренции (рынка     Организация сосредоточена на взаимодействии с внешней средой, стабильности, управляемости, контроле.

Слайд 189Культура семьи
Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью

с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным подходом к работе

и акцентом на управленческих командах. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную семью, некое дружественно - орентированное место для работы, где люди оставляют часть себя.

Культура семьиСемейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным

Слайд 190Культура семьи
Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью

с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным подходом к работе

и акцентом на управленческих командах. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную семью, некое дружественно - орентированное место для работы, где люди оставляют часть себя.

Культура семьиСемейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным

Слайд 191- хотелось бы
- есть
10
20
30
40
Конкуренция (В)
Семья (С)
Иерархия (А)
10
20
30
40
10
10
20
30
40
30
40
20

- хотелось бы- есть10203040Конкуренция (В)Семья (С)Иерархия (А)102030401010203040304020

Слайд 192Стратегический SNW-анализ внутренней среды ______________________________(наименование организации)

Стратегический SNW-анализ внутренней среды ______________________________(наименование организации)

Слайд 193 Выбор стратегии
Генерические (родовые) стратегии : типизация и общая

характеристика.
Стратегии развития: цели, мотивы и содержание.
Выбор стратегий:
Понятие стратегической зоны бизнеса

(СЗБ)
Выбор стратегий в молодых ,зрелых , сокращающихся отраслях.
Модели «портфельного анализа».
4. Определение стратегических вариантов

Выбор стратегии Генерические (родовые) стратегии : типизация и общая характеристика.Стратегии развития: цели, мотивы и содержание.Выбор стратегий:Понятие

Слайд 1945.5.Выбор стратегии

5.5.Выбор стратегии

Слайд 195 Генерические стратегии : области выработки стратегии поведения на рынке

Генерические стратегии : области выработки стратегии поведения на рынке

Слайд 196


Стратегия лидерства в издержках
Товары и услуги имеют меньшую себестоимость, чем

у конкурентов
Лидер в издержках имеет возможность установить цену ниже,

чем у конкурентов, достигая при этом такого же уровня прибыльности. Если другая компания в отрасли захочет снизить цену, лидер в издержках будет большую маржу, чем его конкуренты

Если конкуренция в отрасли нарастает и компании начинают конкурировать по цене, лидер в издержках будет чувствовать себя более уверенной в конкурентной борьбе

Лидерство в издержках

Продуктовая дифференциация

Сегментация рынка

Узкая компетентность


Массовый рынок

Производственный менеджмент и управление поставками

Стратегия лидерства в издержкахТовары и услуги имеют меньшую себестоимость, чем у конкурентов Лидер в издержках имеет возможность

Слайд 197

Cost-leadership
Соперники по отрасли
…защита за счет ценовых преимуществ
Ключевые поставщики
…фирма будет

менее подвержена их влиянию по сравнению с конкурентами, так как

имеет резерв повышения себестоимости

Ключевые покупатели

…фирма будет менее чувствительна к их влиянию за счет низкой цены

Продукты заменители (ПЗ)

…если ПЗ выходит на рынок, у компании есть возможность снизить цену на свой товар и конкурировать, отстояв свою долю на рынке

Входные барьеры

…другим компания сложно войти на рынок и принять цену лидера

Преимущества

Стратегия лидерства в издержках

Cost-leadershipСоперники по отрасли…защита за счет ценовых преимуществКлючевые поставщики …фирма будет менее подвержена их влиянию по сравнению с

Слайд 198

Недостатки
Конкуренты могут найти способы производства с еще меньшими затратами и

бороться с лидером по издержкам его же методами.
Конкуренты могут

легко сымитировать методы лидера по издержкам

Лидер по издержкам в своей погоне за низкой себестоимости может забыть о предпочтениях потребителей («Эльдорадо»)

Какие еще недостатки вы видите…?! (групповая дисскуссия)

* Adapted from Strategic management theory : an integrated approach.  Hill, Charles W. L. Houghton Mifflin, 2001

Стратегия лидерства в издержках

НедостаткиКонкуренты могут найти способы производства с еще меньшими затратами и бороться с лидером по издержкам его же

Слайд 199 Стратегии развития :матрица Ансоффа

Стратегии развития :матрица Ансоффа

Слайд 200Стратегии развития: матрица Томпсона и Стринклинда
1.Пересмотр стратегий концекнтрации
2.Горизонтальная интеграция или

слияние
3.Сокращение
4.Ликвидация
1.Концентрация
2.Вертикальная интеграция.
3.Центрированная диверсификация

Быстрый рост рынка

Сильная конкурентная позиция
Слабая конкурентная позиция
Медленный рост

рынка

1.Сокращение расходов
2.Диверсификация
3.Сокращение
4.Ликвидация

1.Центрированная диверсификация
Конгломеративная диверсификация
3.Совместное предприятие в новой отрасли

Стратегии развития: матрица Томпсона и Стринклинда1.Пересмотр стратегий концекнтрации2.Горизонтальная интеграция или слияние3.Сокращение4.Ликвидация1.Концентрация2.Вертикальная интеграция.3.Центрированная диверсификацияБыстрый рост рынкаСильная конкурентная позицияСлабая

Слайд 203СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УРОВНИ – ИХ ПРИОРИТЕТЫ И КОМПОНЕНТЫ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УРОВНИ – ИХ ПРИОРИТЕТЫ И КОМПОНЕНТЫ

Слайд 204Стратегии развития бизнеса
Стратегии концентрированного роста;
Стратегии интегрированного роста;
Стратегии диверсифицированного роста;
Стратегии

сокращения.

Стратегии развития бизнеса Стратегии концентрированного роста;Стратегии интегрированного роста;Стратегии диверсифицированного роста;Стратегии сокращения.

Слайд 205Стратегии концентрированного роста
Стратегия усиления позиций на рынке;

Стратегия развития рынка;

Стратегия

развития продукта.

Стратегии концентрированного роста Стратегия усиления позиций на рынке;Стратегия развития рынка;Стратегия развития продукта.

Слайд 206Стратегии интегрированного роста
Стратегия обратной вертикальной интеграции;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции; Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Слайд 207Стратегии диверсифицированного роста
Стратегия центрированной диверсификации;
Стратегия горизонтальной диверсификации;
Стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверсификации; Стратегия горизонтальной диверсификации; Стратегия конгломеративной диверсификации.

Слайд 208Стратегии сокращения
Стратегия ликвидации;
Стратегия «сбора урожая»;

Стратегия сокращения;
Стратегия сокращения расходов.

Стратегии сокращения Стратегия ликвидации; Стратегия «сбора урожая»;Стратегия сокращения; Стратегия сокращения расходов.

Слайд 209 Выбор стратегий
Определение реализуемой стратегии;
Анализ портфеля продукции;
Выбор стратегии

в молодых, зрелых, сокращающихся отраслях.
Оценка выбранной стратегии.

Выбор стратегий  Определение реализуемой стратегии;Анализ портфеля продукции;Выбор стратегии в молодых, зрелых, сокращающихся отраслях.Оценка выбранной стратегии.

Слайд 210Модели «портфельного анализа»
Матрица «роста рыночной доли»
Матрица «привлекательности отрасли – положения

на рынке»;
Матрица «направлений политики»

Модели «портфельного анализа» Матрица «роста рыночной доли»Матрица «привлекательности отрасли – положения на рынке»;Матрица «направлений политики»

Слайд 211











Сбалансированные потоки
Потребители средств
Генераторы потоков
Сбалансированные потоки
Темпы роста рынка
%
единицы
Относительная рыночная доля
Высокие
Высокая
Низкая
Низкие
Анализ портфеля

продукции: подход BCG

Сбалансированные потокиПотребители средствГенераторы потоковСбалансированные потокиТемпы роста рынка%единицыОтносительная рыночная доляВысокиеВысокаяНизкаяНизкиеАнализ портфеля продукции: подход BCG

Слайд 212










Координаты в центре круга определяются темпом роста рынка и относительной

рыночной долей компании
Размер круга определяется стоимостью продаж продукта
Темпы роста рынка
Относительная

доля рынка

%

единицы

0.1

Граница

10

Анализ портфеля продукции: матрица BCG

Координаты в центре круга определяются темпом роста рынка и относительной рыночной долей компанииРазмер круга определяется стоимостью продаж

Слайд 213Портфельная модель БКГ может быть использована:
для определения взаимосвязанных заключений о

позиции бизнес-единицы, входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах

для

проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу


При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля
Портфельная модель БКГ может быть использована: для определения взаимосвязанных заключений о позиции бизнес-единицы, входящей в состав организации,

Слайд 214Преимущества модели БКГ
- модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми

единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей
- модель

может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единицы и соответственно анализа различия ее потребности на разных этапах развития
- представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Преимущества модели БКГ - модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также

Слайд 215Недостатки модели БКГ
- не всегда правильно оценивает возможности бизнеса.
-

чрезмерно сосредоточена на потоках финансовых средств, в то время как

для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций.
нацелена на суперрост, не предусматриваются возможности оздоровления бизнеса, применение более совершенных методов управления.

Недостатки модели БКГ - не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. - чрезмерно сосредоточена на потоках финансовых средств,

Слайд 216Матрица Томпсона и Стрикленда
Быстрый рост рынка
I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Концентрация
2. Вертикальная

интеграция
3. Центрированная
диверсификация
   
 
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Пересмотр стратегий концентрации
2. Горизонтальная
интеграция или

слияние
3. Сокращение
4. Ликвидация
 
 
Сильная конкурентная позиция Слабая конкурентная позиция
IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Центрированная
диверсификация
2. Конгломеративная
диверсификация
3. Совместное предприятие в новой
области
   
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
 
 
 
 
 
Медленный рост рынка

Матрица Томпсона и СтриклендаБыстрый рост рынкаI КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ1. Концентрация2. Вертикальная интеграция3. Центрированнаядиверсификация     II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ1. Пересмотр

Слайд 217

Продуктовый анализ: подход BCG
Матрица показывает три фактора, определяющие позицию

продукта:

Темпы роста рынка

Корректируется относительно темпов инфляции и при построении берется

значение в %

Относительная рыночная доля продукта

Под относительной долей понимается доля отдельно взятой компании относительно компании-лидера на рынке

Продажи продукта в денежном выражении

Стоимость продаж в денежном выражении показывается как круг, площадь которого пропорциональна этой стоимость и располагается в координатах : «относительная рыночная доля» и «темп роста рынка»




Продуктовый анализ: подход BCG Матрица показывает три фактора, определяющие позицию продукта:Темпы роста рынкаКорректируется относительно темпов инфляции и

Слайд 218 Относительная доля на рынке
Наличие компетентности в ключевых вопросах
Норма прибыли

в сопоставлении с конкурентами
Способность быть на уровне или превзойти конкурентов

по качеству продукции и сервису
Относительная ситуация с удельными затратами
Знание покупателей и рынков
Технологические возможности
Качество управления


Сильные стороны/
Конкурентоспособность вуза

Сильные

Средние

Слабые

Высокая

Средняя

Низкая

Долговременная привлекательность образовательной сферы


Размер и темп роста рынка
Отраслевая норма прибыли (фактическая и прогнозируемая)
Острота конкуренции
Сезонность
Цикличность
Технология и потребность в капитале
Социальные, экологические, законодательные и человеческие факторы
Формирующиеся возможности и угрозы
Барьеры для входа и выхода

Матрица GE привлекательность сферы бизнеса – сильные стороны организации

Относительная доля на рынкеНаличие компетентности в ключевых вопросахНорма прибыли в сопоставлении с конкурентамиСпособность быть на уровне

Слайд 219Матрица жизненного цикла
Ранняя стадия развития
«Взлет» отрасли
Конкурентная реорганизация
Быстрый рост
Стагнация/упадок отрасли
Зрелость
Насыщение рынка
Конкурентное

положение хозяйственной единицы
Стадии жизненного цикла

Матрица жизненного циклаРанняя стадия развития«Взлет» отраслиКонкурентная реорганизацияБыстрый ростСтагнация/упадок отраслиЗрелостьНасыщение рынкаКонкурентное положение хозяйственной единицыСтадии жизненного цикла

Слайд 220Матрица МакКинзи – Дженерал Электрик









Вопрос
Победитель 1
Создатель прибыли
Победитель 3
Победитель 2
Проигравший 2
Проигравший

3
Проигравший 1
Средний бизнес
Низкая
Средняя
Низкая
Средняя
Высокая
Высокая
Конкурентоспособность
Привлекательность отрасли
Стратегии для модели GE/McKinsey

Матрица МакКинзи – Дженерал ЭлектрикВопросПобедитель 1Создатель прибылиПобедитель 3Победитель 2Проигравший 2Проигравший 3Проигравший 1Средний бизнесНизкаяСредняяНизкаяСредняяВысокаяВысокаяКонкурентоспособностьПривлекательность отраслиСтратегии для модели GE/McKinsey

Слайд 221Матрица направленной политики
Перспективы развития сферы бизнеса

Матрица направленной политикиПерспективы развития сферы бизнеса

Слайд 222








Победитель №1
Победитель №2
Победитель №3
Промежуточный №1
Промежуточный №3
Промежуточный №2
Проигравший №1
Проигравший №2
Проигравший №3
0
100
Х
Y
Сильный
Средний
Слабый
Конкурентный

статус
Матрица McKinsey



Приоритеты для инвестирования
высокий
низкий
средний
Привлекательность рынка

Победитель №1Победитель №2Победитель №3Промежуточный №1Промежуточный №3Промежуточный №2Проигравший №1Проигравший №2Проигравший №30100ХYСильныйСреднийСлабыйКонкурентный статусМатрица McKinseyПриоритеты для инвестированиявысокийнизкийсреднийПривлекательность рынка

Слайд 223Определение стратегических вариантов
Сильные стороны сферы деятельности и сильные стороны предприятия
Цели

организации
Интересы и отношение высшего руководства
Финансовые ресурсы организации
Квалификация работников
Обязательства организации
Степень зависимости

от среды
Временной фактор
Определение стратегических вариантовСильные стороны сферы деятельности и сильные стороны предприятияЦели организацииИнтересы и отношение высшего руководстваФинансовые ресурсы организацииКвалификация

Слайд 224 Оценка выбранной стратегии
Приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих

целей
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения
Соответствие выбранной стратегии потенциалу

и возможностям организации
Приемлемость риска, заложенного в стратегии
Оценка выбранной стратегии Приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целейСоответствие выбранной стратегии состоянию и

Слайд 225 Основные особенности зарождающихся отраслей

Высокая неопределенность рынка
Технологические ноу-хау являются собственностью предприятий-пионеров
Нет

общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий конкурентов.
Барьеры для входа на

рынок еще относительно низки.
Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства
У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах
Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки.
Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны
Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими.
Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР.
Основные особенности зарождающихся отраслейВысокая неопределенность рынкаТехнологические ноу-хау являются собственностью предприятий-пионеровНет общепринятого мнения относительно качества продукции и

Слайд 226 СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ
Для достижения успеха компании должны преследовать одну

или несколько из перечисленных ниже целей:
Постараться выиграть раннюю гонку за

лидерство в отрасли
Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции
Постараться получить преимущества первого хода
Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения.
Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование.
После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить доминирующую технологию.
Использовать снижение цен для привлечения следующею слоя чувствительных к цене покупателей.
Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начнут возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль.
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХДля достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей:Постараться

Слайд 227Основные особенности зрелых отраслей

Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению

прямой конкуренции за долю рынка
Потребители становятся более искушенными и неуступчивыми во

время переговоров о приобретении продукции
Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание
Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей
Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя.
Нарастает международная конкуренция
Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно
Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными М&А, выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации.
Основные особенности зрелых отраслейЗамедление роста покупательского спроса ведет к обострению прямой конкуренции за долю рынкаПотребители становятся более

Слайд 228СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ
Для достижения успеха компании должны преследовать одну

или несколько из перечисленных ниже целей:
Оптимизация номенклатуры продукции
Больший упор на

совершенствование производства.
Большее внимание снижению издержек
Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям
Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене
Выход на международные рынки.
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХДля достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей:Оптимизация номенклатуры

Слайд 229СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ
Компании, продолжающие работать в застойных

отраслях, могут использовать один из трех стратегических подходов:
Реализация стратегии концентрации

путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли.
Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции.
Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.
СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХКомпании, продолжающие работать в застойных отраслях, могут использовать один из трех стратегических

Слайд 230 ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ
К конкурентным стратегиям, используемым
в фрагментированных отраслях, относятся:
Строительство

и эксплуатация типовых предприятий.
Работа с низкими издержками
Повышение полезности у потребителя

с помощью интеграции
Специализация на типах продукции
Специализация на типах потребителей
Концентрация в ограниченной географической зоне.
ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХК конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся:	Строительство и эксплуатация типовых предприятий.Работа

Слайд 231СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ
Основные особенности зарождающихся отраслей
Высокая неопределенность рынка
Технологические кпош-Ьо*

являются собственностью предприятий-пионеров
Нет общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий конкурентов.
Барьеры

для входа на рынок еще относительно низки.
Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства
У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах
Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки.
Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны
Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими.
Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР.
Анализ отрасли и внутренний аудит
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Основные особенности зарождающихся отраслейВысокая неопределенность рынкаТехнологические кпош-Ьо* являются собственностью предприятий-пионеровНет общепринятого мнения относительно

Слайд 232СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ

Для достижения успеха компании должны преследовать одну

или несколько из перечисленных ниже целей:
Постараться выиграть раннюю гонку за

лидерство в отрасли
Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции
Постараться получить преимущества первого хода
Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения.
Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование.
После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить доминирующую технологию.
Использовать снижение цен для привлечения следующею слоя чувствительных к цене покупателей.
Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начну! возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль.
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХДля достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей:Постараться выиграть

Слайд 233СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ

Основные особенности зрелых отраслей
Замедление роста покупательского спроса

ведет к обострению прямой конкуренции за долю рынка
Потребители становятся более искушенными

и неуступчивыми во время переговоров о приобретении продукции
Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание
Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей
Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя.
Нарастает международная конкуренция
Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно
Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными М&А, выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации.
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХОсновные особенности зрелых отраслейЗамедление роста покупательского спроса ведет к обострению прямой конкуренции за долю

Слайд 234СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ

Для достижения успеха компании должны преследовать одну

или несколько из перечисленных ниже целей:
Оптимизация номенклатуры продукции
Больший упор на

совершенствование производства.
Большее внимание снижению издержек
Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям
Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене.
Выход на международные рынки
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХДля достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей:Оптимизация номенклатуры

Слайд 235СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ
Компании, продолжающие работать в застойных

отраслях, могут использовать один из трех стратегических подходов:
Реализация стратегии концентрации

путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли.
Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции.
Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.
СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ Компании, продолжающие работать в застойных отраслях, могут использовать один из трех

Слайд 236СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ
К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся: ■
Строительство

и эксплуатация типовых предприятий.
Работа с низкими издержками
Повышение полезности у потребителя

с помощью интеграции
Специализация на типах продукции
Специализация на типах потребителей '
Концентрация в ограниченной географической зоне.
СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся:	■Строительство и эксплуатация типовых предприятий.Работа с

Слайд 237Ключевые факторы выбора стратегии
Сильные стороны отрасли и сильные стороны

фирмы
Цели фирмы
Интересы и отношение высшего руководства
Финансовые ресурсы фирмы
Квалификация работников
Обязательства фирмы
Степень

зависимости от среды
Временной фактор
Ключевые факторы выбора стратегии Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмыЦели фирмыИнтересы и отношение высшего руководстваФинансовые ресурсы

Слайд 238 Оценка выбранной стратегии
Приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих

целей
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения
Соответствие выбранной стратегии потенциалу

и возможностям фирмы
Приемлемость риска, заложенного в стратегии
Оценка выбранной стратегии Приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целейСоответствие выбранной стратегии состоянию и

Слайд 239Проблемы реализации стратегии
Планирование и распределение ресурсов
(обеспечить запланированную комбинацию ресурсов,

распределение между подразделениями, способы финансирования новых объектов)
Структура и схема организации

(принятие и обеспечение выполнения решений об ответственности различных отделов, операционных и контрольных системах, подготовка персонала, об удовлетворении потребностей развития)
Управление изменением стратегии
(затрагивает вопросы культуры и поведения сотрудников)
Проблемы реализации стратегии Планирование и распределение ресурсов(обеспечить запланированную комбинацию ресурсов, распределение между подразделениями, способы финансирования новых объектов)Структура

Слайд 240Реализация стратегии
Политика – общее руководство для действий и принятия

решений, которое облегчает достижение целей.
Тактика – краткосрочная стратегия для достижения

цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.
Процедуры – предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.
Правила – точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации.

Реализация стратегии Политика – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.Тактика – краткосрочная

Слайд 241Управление и контроль за использованием стратегии
- Бюджет – план,

отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме.
- Управление

по целям – процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:
- Выработка ясной формулировки целей;
- Разработка реалистичных планов их достижения;
- Систематический контроль и измерение качества работы и результатов;
- Принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.
Управление и контроль за использованием стратегии - Бюджет – план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в

Слайд 242Контроль
Создание соответствующих информационных систем
Сравнение плановых заданий с фактическими
Сравнение фактических результатов

с показателями конкурентов

Контроль Создание соответствующих информационных систем Сравнение плановых заданий с фактическими Сравнение фактических результатов с показателями конкурентов

Слайд 243Стратегическое управление организацией


Корпоративная стратегия – это деловая концепция организации

в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную

концепцию и обеспечить организации конкретные преимущества.
Стратегическое управление организацией Корпоративная стратегия – это деловая концепция организации в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые

Слайд 2446. Функция организации
6.1.Содержание функции организации.
6.2.Организация взаимодействия и полномочий в

организации.
6.3.Типы организационных структур и их эффективное использование.

6. Функция организации 	6.1.Содержание функции организации.6.2.Организация взаимодействия и полномочий в организации.6.3.Типы организационных структур и их эффективное использование.

Слайд 2456.1. Функция организации реализуется двумя путями:

6.1. Функция организации реализуется двумя путями:

Слайд 246Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений

с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее

подразделениями целями и распределением между ними функций
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед

Слайд 247


Составление планов-графиков, разработка производственных заданий


Полномочия руководителей

Возможность делегирования

части работ


Схема делегирования полномочий по уровням управления
Определение предназначения организации, формирование

структуры управления. Распоряжение финансовыми средствами на стратегическое развитие

Разработка миссии организации

Формирование кадрового состава

Разработка долгосрочных стратегических целей, проектов и целевых программ

Формирование технико-технологической базы

Определение целей подразделений, отделов и служб

Текущее и оперативное планирование и распорядительство

Составление планов-графиков, разработка производственных заданийПолномочия руководителей   Возможность делегирования части работСхема делегирования полномочий по уровням управленияОпределение

Слайд 248Делегирование - средство, при помощи которого руководство устанавливает
отношения между уровнями

полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на

себя ответственность за их выполнение.

Делегирование - средство, при помощи которого руководство устанавливаетотношения между уровнями полномочий.Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу,

Слайд 249
6.2. Виды полномочий и ответственности:

Полномочия:
распорядительные: линейные и функциональные;
рекомендательные;
координационные;
контрольно-отчетные;
согласительные (предостерегающие или

блокирующие)
Ответственность:
общая;
функциональная

6.2. Виды полномочий и ответственности:Полномочия:распорядительные: линейные и функциональные;рекомендательные;координационные;контрольно-отчетные;согласительные (предостерегающие или блокирующие)Ответственность:общая;функциональная

Слайд 250Передача полномочий - это не отказ от них; это контролируемая

временная передача ограниченного и определенного объема ресурсов организации подчиненным с

тем, что бы они могли выполнить определенное задание.

Обязательство - ожидание, что индивид выполнит конкретные рабочие
требования, когда он занимает определенную должность в организации, в обмен на получение определенного вознаграждения.
Вместе с обязательствами (задачами) руководство делегирует полномочия.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду. «Честь отдается
мундиру, а не человеку».
Делегирование реализуется только в случаи принятия полномочий.
Ответственность не может быть делегирована.
Существуют пределы полномочий.
Передача полномочий - это не отказ от них; это контролируемая временная передача ограниченного и определенного объема ресурсов

Слайд 251Правила передачи полномочий
-что необходимо сделать
-кому это необходимо сделать
-почему они должны

это сделать
-как они должны это сделать
-когда это необходимо сделать

Правила передачи полномочий-что необходимо сделать-кому это необходимо сделать-почему они должны это сделать-как они должны это сделать -когда

Слайд 252ПРИЧИНЫ НЕЖЕЛАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».


2. Отсутствие способности руководить.
3. Отсутствие доверия к подчиненным
4. Боязнь

риска.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
ПРИЧИНЫ НЕЖЕЛАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». 2. Отсутствие способности руководить. 3. Отсутствие доверия

Слайд 2531. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому

решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая

ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.2. Подчиненный боится критики за совершенные

Слайд 254Концепция делегирования Д.Стокмана

Концепция делегирования Д.Стокмана

Слайд 255Как определить объем полномочий менеджера
Чтобы определить объем полномочий менеджера, необходимо

найти оптимальную норму управляемости. В свою

очередь, норма управляемости зависит от целого ряда факторов:
Важность выполняемой работы
Уровень стандартизации трудовых процессов
Уровень профессиональной подготовки работника
Степень использования для координации взаимных согласований
уровень взаимосвязанности решаемых задач
Уровень мотивации работников
Личные особенности руководителя и его стремление к власти
Как определить объем  полномочий менеджераЧтобы определить объем полномочий менеджера, необходимо найти оптимальную норму управляемости.

Слайд 256Принципы оптимального делегирования полномочий
Существует целый ряд принципов делегирования полномочий.

Эти принципы должны соблюдаться в любой структуре.
Принцип единоначалия
Принцип соответствия прав

и обязанностей
Принцип наилучшей информированности лица принимающего решения
Принцип делегирования как можно ниже по вертикали
Принцип сохранения ответственности
Количество подчиненных не должно превышать нормы
Принципы оптимального делегирования полномочий  Существует целый ряд принципов делегирования полномочий. Эти принципы должны соблюдаться в любой

Слайд 257Рекомендации по эффективному делегированию
Делегируйте все задание целиком.
Правильно выбирайте подходящих

работников.
Обеспечивайте баланс властных полномочий и ответственности.
Предоставляйте необходимые подробные

инструкции.
Обеспечивайте обратную связь.
Оценивайте работу и вознаграждайте за достигнутые результаты.
Рекомендации по эффективному делегированиюДелегируйте все задание целиком. Правильно выбирайте подходящих работников. Обеспечивайте баланс властных полномочий и ответственности.

Слайд 258Ситуационные факторы проектирования организации

Ситуационные факторы проектирования организации

Слайд 259Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:

территориальная удаленность работ
схожесть работ
сложность работ
уровень

подготовки подчиненных
уровень профессионализма руководителя
степень ясности в делегировании прав и ответственности
степень

четкости в постановке целей
степень стабильности
степень объективности в изменении результатов работы
техника коммуникации
иерархический уровень организации

Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:территориальная удаленность работсхожесть работсложность работуровень подготовки подчиненныхуровень профессионализма руководителястепень ясности в делегировании

Слайд 260

Система «елочки»
Уровни управления

4 – директор

3 – начальник цеха

2 – начальник

участка

1 – бригадир
Зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим уровнем

в организации
Зона прав и ответственности данного уровня иерархии

Зона прав и ответственности

Система «матрешки»

Система «елочки»Уровни управления4 – директор3 – начальник цеха2 – начальник участка1 – бригадир Зона поглощения полномочий нижестоящего

Слайд 2616.3. Типы организационных структур и их эффективное применение.

6.3. Типы организационных структур и их эффективное применение.

Слайд 263Элементарная схема управления
Руководитель
Исполнитель

Исполнитель

Элементарная схема управленияРуководительИсполнительИсполнитель

Слайд 264 Сложная линейная схема управления

Сложная линейная схема управления

Слайд 265 Функциональная схема управления
Примечание: Под исполнителем в данном случае подразумевается низовой

линейный руководитель

Функциональная схема управленияПримечание: Под исполнителем в данном случае подразумевается низовой линейный руководитель

Слайд 266 Линейно-штабная схема управления

Линейно-штабная схема управления

Слайд 268Линейно-функциональная структура
Функциональная структура –это структура ,в которой должностные позиции группируются

в организационные звенья по признаку выполняемые ими функции.
Основные функции: сбыт,

производство, закупка, финансирование, общее управление (операции связанные с наймом персонала)
Дополнительные функции: учет, исследования и разработки, обеспечение безопасности, управление персоналом (заработная плата)
Линейно-функциональная структураФункциональная структура –это структура ,в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемые ими

Слайд 270Дивизиональная структура:
Дивизиональная модель предусматривает автономию ( полную

или частичную) рыночно-ориентированных звеньев от головного предприятия.

Дивизиональная структура:   Дивизиональная модель предусматривает автономию ( полную или частичную) рыночно-ориентированных звеньев от головного предприятия.

Слайд 271Продуктовая дивизионная структура

Продуктовая дивизионная структура

Слайд 272Дивизиональная структура

Дивизиональная структура

Слайд 273Региональная дивизионная структура

Региональная дивизионная структура

Слайд 274Глобально ориентированная региональная структура

Глобально ориентированная региональная структура

Слайд 275Одна из разновидностей проектных структур управления

Одна из разновидностей проектных структур управления

Слайд 276Укрупненная схема матричной структуры управления

Укрупненная схема матричной структуры управления

Слайд 278Структуры горизонтального типа
Общие признаки горизонтальных корпораций: -организационная структура формируется вокруг базовых

процессов( разработка новых изделий, производство и сбыт); -плоская иерархия (возможен полный

отказ от иерархии и обособление функциональных и штабные функций); -устраняются работы , которые не обеспечивают получение добавленной стоимости; -минимизация деятельности внутри каждого базового процесса; -основой являются межфункциональные рабочие группы; -основной критерий эффективности - удовлетворение конкретных потребителей. Компаниями горизонтального типа являются компании эдхократические и многомерные.
Структуры горизонтального типа Общие признаки горизонтальных корпораций: -организационная структура формируется вокруг базовых процессов( разработка новых изделий, производство

Слайд 279Многомерные компании – это компании в нескольких измерениях, которыми являются:

традиционно как в матричных структурах) ресурсы и результаты, а также

такие дополнительные измерения как территория, рынок и потребитель.

Такие предприятия называют « предприятие в предприятии».Основой является автономная рабочая группа, которая получает статус центра прибыли или являюшаяся самостоятельной компанией. Каждое подразделение может быть организовано , как и организация в целом. Преимущества : -отсутствие необходимости в проведении каких-либо организаций с целью изменения приоритетности; -подразделения можно создать или ликвидировать без серьезных изменений других подразделений; -благоприятная ситуация для делегирования полномочий; -предотвращение выполнения псевдоработ: -предотвращение возникновения бюрократии; -измеряемая мера эффективности – получение прибыли. Структуры горизонтального типа

Многомерные компании – это компании в нескольких измерениях, которыми являются: традиционно как в матричных структурах) ресурсы и

Слайд 280Сетевая структура

Сетевая структура - это структура, где установлены устойчивые отношения

координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами.
Возникают , когда для координации

деятельности фирмы недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает гибкости системы. Количество фирм – участников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы.
Сетевая структураСетевая структура - это структура, где установлены устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами.Возникают ,

Слайд 281Причины появления и преимущества сетевых структур:

Причины появления – глобализация рынков,

быстрота технологических изменений, современные информационные технологии, устранившие пространственные и временные

границы, ставшие дополнительным координационным механизмом

Преимущества сетевой кооперации – позволяет разделять затраты и комбинировать ресурсы.
Причины появления и преимущества сетевых структур:Причины появления – глобализация рынков, быстрота технологических изменений, современные информационные технологии, устранившие

Слайд 282Типы сетей
Сети поставщиков
Сети производителей
Потребительские сети
Коалиции по стандартам
Сети технологической кооперации

Причины вхождения

фирм в сетевые структуры:
Доступ к ноу-хау;
Снижение рыночной неопределенности и доступ

к рынкам сбыта;
Снижение затрат и распределение рисков при участии в совместных исследовательских и производственных программах;
Повышенная потребность в организационной гибкости и необходимость управления многообразием культур.
Типы сетейСети поставщиковСети производителейПотребительские сетиКоалиции по стандартамСети технологической кооперацииПричины вхождения фирм в сетевые структуры:Доступ к ноу-хау;Снижение рыночной

Слайд 283Корпоративные стратегические альянсы
Альянсы существуют в форме соглашений, союзов и совместных

предприятий.
Стимулом к заключению служит доступ к рынкам и финансовым ресурсам

в обмен на технологии и производственное мастерство или объединение корпораций для разработки либо нового продукта, либо технологии при финансовой поддержке правительства или государственных агенств ( программа ДЖЕССИ - корпорации «Филлипс», «Сименс», «Томас»).
Лицензионно-субподрядная модель производства под «зонтичной» корпорацией
Предприятие размещает заказы на изготовление продукции среди мелких фирм и домохозяйств. Реализация продукции осуществляется на базе лицензий, обеспечивающих коммерческие льготы, под строгим контролем головной фирмы.
Корпоративные стратегические альянсыАльянсы существуют в форме соглашений, союзов и совместных предприятий.Стимулом к заключению служит доступ к рынкам

Слайд 284Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:
размер организации и степень
разнообразия

ее деятельности
географическое размещение
организации технология
отношение к организации руководителей

и сотрудников
динамизм внешней среды
стратегия реализуемой организацией
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:размер организации и степень разнообразия ее деятельности географическое размещение организации технологияотношение к

Слайд 2857. Мотивация деятельности
7.1.Понятие мотивации и мотивационного процесса.
7.2.Концепции описывающие факторы, влияющие

на мотивацию.

7. Мотивация деятельности7.1.Понятие мотивации и мотивационного процесса.7.2.Концепции описывающие факторы, влияющие на мотивацию.

Слайд 286 7.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса
Мотивация –это процесс побуждения себя

и других к деятельности для достижения личных целей или целей

организации.
7.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса Мотивация –это процесс побуждения себя и других к деятельности для

Слайд 287Типы мотивации:
1 тип – основан на знании мотивов, которые могут

побуждать человека к желательным действиям, и то как вызывать эти

мотивы.
2тип – основан на формировании определенной мотивационной структуры.
Типы мотивации:1 тип – основан на знании мотивов, которые могут побуждать человека к желательным действиям, и то

Слайд 288Мотивы
Мотивом к действию служат потребности. В качестве первичной формы мотивов

–выделяют вещественные предметы, которые удовлетворяют простейшие материальные потребности. Более высокая

форма мотивов –предметы идеальные, они выступают в форме сознательных целей. Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. Мотивационная структура достаточна стабильна , хотя может поддаваться целенаправленному формированию. Мотивационная структура индивидуальна и обуславливается множеством факторов: должностью, уровнем благосостояния, соц. статусом и т.д.

МотивыМотивом к действию служат потребности. В качестве первичной формы мотивов –выделяют вещественные предметы, которые удовлетворяют простейшие материальные

Слайд 289Стимулы
Внешние условия деятельности – выступают в качестве внешнего побуждения –

стимула ( т.е. внешнее побуждение или вознаграждение дается организацией –

это зараб.плата , продвижение по службе, похвала , признание. Более важной для работы считается внутренняя мотивация (самомотивация ) работника – это достижение результата, содержательности , значимости работы, самоуважения, дружбы. Эта мотивация строится на соотношении возможностей с собственным мотивационным потенциалом и установками, с системой ценностей.
Задача руководителя – создать систему побуждающих, стимулирующих воздействий активизирующих мотивационный потенциал работника.

СтимулыВнешние условия деятельности – выступают в качестве внешнего побуждения – стимула ( т.е. внешнее побуждение или вознаграждение

Слайд 290Схема мотивационного процесса
1.Возникновение потребностей
2.Поиск путей устранения потребностей
3.Определение направления действия
4.Осуществоление действия
5.Получение

вознаграждения
6.Удовлетворение потребностей.

Схема мотивационного процесса1.Возникновение потребностей2.Поиск путей устранения потребностей3.Определение направления действия4.Осуществоление действия5.Получение вознаграждения6.Удовлетворение потребностей.

Слайд 2917.2. Концепции, описывающие факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса

мотивации.
Теории содержания мотивации - основное внимание уделяют, как различные группы

потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются: теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория двух факторов Герцберга, теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда.
Теории процесса мотивации пытаются объяснить почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория справедливости, теория Портера-Лоулера объясняют, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
7.2. Концепции, описывающие факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.Теории содержания мотивации - основное внимание уделяют,

Слайд 292Из содержательных теорий следуют следующие выводы:

Деньги обладают большой способностью удовлетворять

различные потребности. Поэтому их опосредованное присутствие обязательно в мотивационном механизме;
2.

Деньги имеют ограниченный и краткосрочный диапазон действия на мотивацию. При достижении определенного предела выше денег начинает ценить другие потребности, поэтому для достижения долгосрочных целей, как правило, требуется другие инструменты мотивации;
3. В связи с многовариантностью потребностей необходим гибкий подход к разработке системы вознаграждений.
Из содержательных теорий следуют следующие выводы:Деньги обладают большой способностью удовлетворять различные потребности. Поэтому их опосредованное присутствие обязательно

Слайд 2931. вознаграждение д.б. тесно связано с результатами работы, только тогда

опыт будет играть положительную роль в мотивации;
2. для долгосрочных задач

важно сохранить установленные правила игры, только тогда максимально проявляется инициатива и творчество;
3. вознаграждение д.б значимым;
4. необходима определенная система формирования ожиданий человека;
5. информировать персонал о принципах построения системы вознаграждения, основанной на соотношении «результат-вознаграждение»;
6. должна быть объективной и полной система соотношений ценностей разных результатов для организации;
7. при определении абсолютной величины вознаграждения необходимо сравнивать его с аналогичными результатами других предприятий.

Из процессуальных теорий следует:

1. вознаграждение д.б. тесно связано с результатами работы, только тогда опыт будет играть положительную роль в мотивации;2.

Слайд 294Факторы на которые опираются теории мотивации:
Эмоциональные реакции;
Цель;
Концепция двухсторонних ожиданий;
Восприятие;
Рабочий контекст

(работа, организация, внешняя среда).

Факторы на которые опираются теории мотивации:Эмоциональные реакции;Цель;Концепция двухсторонних ожиданий;Восприятие;Рабочий контекст (работа, организация, внешняя среда).

Слайд 295Методами побуждения к участию в рабочем процессе являются:

Вознаграждение;
Правила (технические, административные);
Идеология

(философия организации).

Методами побуждения к участию в рабочем процессе являются:Вознаграждение;Правила (технические, административные);Идеология (философия организации).

Слайд 2968. Функция контроля
8.1.Сущность,виды и принципы управленческого контроля.
8.2.Этапы проведения контроля.
8.3.Характеристики эффективного

управленческого контроля.


8. Функция контроля8.1.Сущность,виды и принципы управленческого контроля.8.2.Этапы проведения контроля.8.3.Характеристики эффективного управленческого контроля.

Слайд 297Виды управленческого контроля
Предварительный;
Текущий;
Заключительный.

Виды управленческого контроляПредварительный;Текущий;Заключительный.

Слайд 298Предварительный контроль
Это организационный контроль, задача которого в основном

состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы

управления. Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество подготовленных документов, их соответствие существующим требованиям.
Предварительный контроль используется в трех ключевых областях по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам
Предварительный контроль  Это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала,

Слайд 299Текущий контроль
Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного.
Стратегический

контроль - основным объектом является использование ресурсов организации с т.з.

достижения ее основных целей и ведется и по количественным и качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, новых методов работы, достижений НТР.
Оперативный контроль –он ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса( соблюдение последовательности операций, норм времени , соблюдение общего графика и т.д.).
Текущий контрольТекущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного.Стратегический контроль - основным объектом является использование ресурсов

Слайд 300Заключительный контроль
Осуществляется когда работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой

деятельности, либо по истечению определенного заранее периода времени ,фактически полученные

результаты сравниваются с плановыми. Он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых. Заключительный контроль предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но сильных и слабых сторон.
Заключительный контрольОсуществляется когда работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечению определенного заранее периода

Слайд 301Формы контроля
Формами контроля являются мониторинг и оценка.
Мониторинг

- это процесс описания или наблюдения за тем, что происходит

систематическим образом.
Оценка подразумевает определение ценнности совершенных действий.
Формы контроля   Формами контроля являются мониторинг и оценка.Мониторинг - это процесс описания или наблюдения за

Слайд 3021этап процесса мониторинга
1этап – происходит определение параметров
функционирования и развития организации,

которые
впоследствии необходимо контролировать, источников
информации и разработка инструментов для измерения
параметров. Эти

параметры на практике принимают вид
различного рода стандартов и нормативов,
соответствующих целям организации и заложенным в
планы задачам( нормативы расходных материалов на
единицу продукции и объем работ, нормативов
денежных затрат и т.д.)
1этап процесса мониторинга1этап – происходит определение параметровфункционирования и развития организации, которыевпоследствии необходимо контролировать, источниковинформации и разработка инструментов

Слайд 3032 этап процесса мониторинга
На 2 этапе создается модель системы управления

организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, местообразование промежуточных и

конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий – «точки контроля».
2 этап процесса мониторингаНа 2 этапе создается модель системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации,

Слайд 3043 этап процесса мониторинга
3 этап заключается в снятии информации о

реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами. Источниками

информации являются постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения и опросы. Создаются специальные подразделения по сбору информации , чтобы меньше было субъективизма.
3 этап процесса мониторинга3 этап заключается в снятии информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с

Слайд 3054 этап мониторинга
Корректировка деятельности организации, модификации целей, совершенствование технологи.
Процесс

контроля составляет основу управления отклонениями. Суть –цели , стоящие перед

организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонение от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений. Причины отклонений: непредвиденные ситуации, небрежность, усталость, некомпетентность, злоупотребление. Отклонения могут быть значительные и незначительные. Чтобы знать когда включаться руководителю, определяют масштаб отклонения. Отклонения классифицируют по количественным и качественным параметрам, срокам, причинам возникновения.
Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладение новым направлением, подготовка к занятию более высоких должностей
4 этап мониторингаКорректировка деятельности организации, модификации целей, совершенствование технологи. Процесс контроля составляет основу управления отклонениями. Суть –цели

Слайд 306Действия связанные с мониторингом
Пересмотр стандартов;
Корректировка текущей деятельности;
Продолжить все как есть.

Действия связанные с мониторингомПересмотр стандартов;Корректировка текущей деятельности;Продолжить все как есть.

Слайд 307Причины пересмотра стандартов
Влияние внешних факторов делает цель нереальной;
Изменяющиеся обстоятельства, установленные

стандарты стали бессмысленными;
Работа выполнялась неадекватно и цель не может быть

достигнута в последнее время;
Цель была нереалистична с самого начала.
Причины пересмотра стандартовВлияние внешних факторов делает цель нереальной;Изменяющиеся обстоятельства, установленные стандарты стали бессмысленными;Работа выполнялась неадекватно и цель

Слайд 308При пересмотре стандартов следует быть внимательным, иначе
Люди будут игнорировать в

будущем любые цели;
Устранит стимул продвинуться как можно ближе к цели;
Отобьет

охоту у тех, кто действительно прилагал большие усилия;
Повлияет на другие отделы.
При пересмотре стандартов следует быть внимательным, иначеЛюди будут игнорировать в будущем любые цели;Устранит стимул продвинуться как можно

Слайд 309Корректировка текущей деятельности:
Это может быть привлечение дополнительных ресурсов, изменение процедур

и методов работы. Тщательно продумать последствия.

Корректировка текущей деятельности:Это может быть привлечение дополнительных ресурсов, изменение процедур и методов работы. Тщательно продумать последствия.

Слайд 310Продолжить все как есть:
Люди , выполняющие эту работу, уже придумали

,что сделать;
Проблема не настолько важна в данный момент, если нужно

можно вмешаться позднее;
Любые корректирующие действия могут повлечь за собой худшие последствия;
Не возможно поменять цель (если публично о ней заявлено) .
Продолжить все как есть:Люди , выполняющие эту работу, уже придумали ,что сделать;Проблема не настолько важна в данный

Слайд 311Способы получения информации (формальные и неформальные)
Наблюдение и личное участие
Регулярная отчетность
Отчеты

об исключительных ситуациях
Опросы и обсуждения
Типовая статистика

Способы получения информации (формальные и неформальные)Наблюдение и личное участиеРегулярная отчетностьОтчеты об исключительных ситуацияхОпросы и обсужденияТиповая статистика

Слайд 312Основные типы оценок
Оценка эффективности - в центре внимания зависимость между

входами и выходами (измеряют степень их достижения в количественных и

качественных показателях);
Оценка процесса- это оценка операций, связи между тем ,что происходит и как это происходит;
Оценка влияния - это результаты, результативность, т.е. достигнуто ли желаемое воздействие;
Стратегическая оценка - достигаем ли мы целей или всеобъемлющих задач организации, делаем ли мы правильные вещи;
Комбинированная оценка- все или некоторое из вышеназванного.
Основные типы оценокОценка эффективности - в центре внимания зависимость между входами и выходами (измеряют степень их достижения

Слайд 313Причины проведения оценки
Убедиться, что мы наилучшим образом делаем все возможное

для достижения целей организации, т.е. оптимизировать деятельность организации;
Продемонстрировать эффективность и

результативность, тем кто управляет нашей деятельностью или финансирует.
Оценка-это прежде всего определение степени достижения поставленных целей и задач.
Оценка выявит различия в целях, ценностях или задачах, которые существуют в организации и заставит обратиться к ним.
Причины проведения оценкиУбедиться, что мы наилучшим образом делаем все возможное для достижения целей организации, т.е. оптимизировать деятельность

Слайд 314Поведенческие аспекты контроля
Люди являются неотъемлемым элементом контроля , поэтому
при

разработке процедуры контроля менеджер должен принимать
во внимание поведение людей, т.к.

возможны негативные
последствия. Пол Ньюмен сформулировал несколько
рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать
непреднамеренного негативного воздействия контроля на
поведение сотрудников:

-устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками («ловля блох»);
-устанавливайте двухстороннее общение ,
-избегайте чрезмерного контроля;
-устанавливайте жесткие , но достижимые стандарты;
-вознаграждайте за достижение стандартов.
Поведенческие аспекты контроля Люди являются неотъемлемым элементом контроля , поэтомупри разработке процедуры контроля менеджер должен приниматьво внимание

Слайд 315Характеристики эффективного контроля
Носить стратегический характер;
Ориентация на результаты;
Соответствовать контролируемому виду деятельности;
Своевременность

контроля;
Гибкость контроля;
Простота контроля;
Экономичность контроля.

Характеристики эффективного контроляНосить стратегический характер;Ориентация на результаты;Соответствовать контролируемому виду деятельности;Своевременность контроля;Гибкость контроля;Простота контроля;Экономичность контроля.

Слайд 316Внешний и внутренний контроль
Внешний контроль осуществляется руководством и спец.сотрудниками. Основывается

на том, что формально выполняют свои обязанности, если знают, что

за ними наблюдают (а) по результатам контроля –оценка сотрудников; б) «защита от хитреца»;
в)напряженные цели; г) по итогам д.б. или поощрение или наказание). Чтобы выполнить эти условия система внешнего контроля д.б. всеобъемлющей и требует много затрат. Это технически и экономически непосильная задача для организаций.
Внутренний контроль – сами исполнители следят за своей работой и результатами. Условиями внедрения самоконтроля является здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.
Соотношение внешнего и внутреннего контроля зависит от:
-стиля управления организацией;
-от характера подчиненных;
-от возможности получить надежную оценку;
-от микроклимата в коллективе;
-от принятой системы вознаграждения (индивидуальное вознаграждение - внешний контроль; коллективное- внутренний).
Внешний и внутренний контрольВнешний контроль осуществляется руководством и спец.сотрудниками. Основывается на том, что формально выполняют свои обязанности,

Слайд 3179.Организационная культура
9.1.Концепция организационной культуры.
9.2.Развитие организационной культуры.
9.3.Влияние культуры на организационную эффективность.
9.4.Национальное

в организационной культуру.

9.Организационная культура9.1.Концепция организационной культуры.9.2.Развитие организационной культуры.9.3.Влияние культуры на организационную эффективность.9.4.Национальное в организационной культуру.

Слайд 3189.1. Понятие организационной культуры
Организационная культура-это система представлений, символов, ценностей и

образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Н.Деметр
9.1. Понятие организационной культурыОрганизационная культура-это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Слайд 319Функции культуры
Создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».
Обеспечить

гармонию коллективных и индивидуальных интересов.

Функции культурыСоздать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».Обеспечить гармонию коллективных и индивидуальных интересов.

Слайд 320Структура корпоративной культуры (Э.Шайн)
Поверхностный ( технология;
Подповерхностный;
глубинный

Структура корпоративной культуры (Э.Шайн)Поверхностный ( технология;Подповерхностный;глубинный

Слайд 321Содержание организационной культуры
Осознание себя и своего места в организации;
Коммуникационная система

и язык общения;
Внешний вид, представления себя на работе;
Организация питания;
Осознание времени;
Взаимоотношения

между людьми;
Ценности и нормы;
Вера ;
Процесс обучения сотрудников;
Трудовая этика и мотивирование.
Содержание организационной культурыОсознание себя и своего места в организации;Коммуникационная система и язык общения;Внешний вид, представления себя на

Слайд 322Аспекты организационной культуры
Экономическая культура;
Социальная культура;
Маркетинговая культура;
Культуры ориентированные на инновации;
Культура ,

тяготеющая к стабилизации;
Культура, тяготеющая к централизации.

Аспекты организационной культурыЭкономическая культура;Социальная культура;Маркетинговая культура;Культуры ориентированные на инновации;Культура , тяготеющая к стабилизации;Культура, тяготеющая к централизации.

Слайд 323Субкультуры
Центрального аппарата;
Функциональных служб;
Территориальных отделений;
Возрастные; половые;
Контркультуры.

СубкультурыЦентрального аппарата;Функциональных служб;Территориальных отделений;Возрастные; половые;Контркультуры.

Слайд 324Элементы корпоративной культуры (У.Холл)
Артефакты и этикет ( поверхностный уровень).Язык, форма

приветствия, одежда, физическое расположение ( открытые или закрытые помещения).
Поведения и

действия .Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам.
Мораль, убеждения и ценности (ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно - ошибочно, справедливо-этично).
Элементы корпоративной культуры (У.Холл)Артефакты и этикет ( поверхностный уровень).Язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение ( открытые или

Слайд 325Типы культуры организации (Ч. Хэнди)
Культура власти
Культура роли
Культура заданий
Культура личности

Типы культуры организации (Ч. Хэнди)Культура властиКультура ролиКультура заданийКультура личности

Слайд 326Культура власти
Культура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние

на деятельность сотрудников.
Действуют неявные, но жесткие кодексы поведения и труда;
Быстрая

реакция на изменения, отсутствуют длительные согласования;
С ростом организации система принятия решений дает сбои.
Культура властиКультура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние на деятельность сотрудников.Действуют неявные, но жесткие кодексы

Слайд 327Культура роли
Культура , в которой деятельность сотрудников организации определяется четкими

и подробными описаниями должностных обязанностей и другими формальными сигналами, недвусмысленно

указывающими на ожидания менеджмента.
Четкие описания работ и процедур;
Взаимодействия между отделами; определяются процедурами;
Положение индивида определяется его властными полномочиями.
Такой тип культуры адекватен в стабильной предсказуемой среде, особую ценность приобретает наработанный опыт.
Культура ролиКультура , в которой деятельность сотрудников организации определяется четкими и подробными описаниями должностных обязанностей и другими

Слайд 328Культура заданий
• Основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач

или реализации проектов.
• Источником власти является опыт- определенной частью руководит

наиболее компетентный сотрудник.
• Продуктивно используются сочетание навыков для достижения общей цели,
• Оценивают друг друга по вкладу который вносят в выполнения задания.
• Повышенная приспосабливаемость к изменениям внешней среды
• Характерно для высокотехнологичных организаций;
• Проблематично осуществление контроля,
Ресурсы используются неэффективно.


Культура заданий• Основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач или реализации проектов.• Источником власти является опыт-

Слайд 329Культура личности
Культура в которой на деятельность сотрудников существенно влияют

пожелания индивидов-членов организации.
В центре находится личность, которой призваны служить все

структуры или системы.
Главное удовлетворение «звезд», а не достижение корпоративных целей.
Культура личности Культура в которой на деятельность сотрудников существенно влияют пожелания индивидов-членов организации.В центре находится личность, которой

Слайд 3309.2. Формирование организационной культуры
В одной и той же среде организации

по разному решают две важные задачи:
Внешней адаптации: что должно быть

сделано организацией и как это должно быть сделано.
Внутренняя интеграция: как работники решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

9.2. Формирование организационной культурыВ одной и той же среде организации по разному решают две важные задачи:Внешней адаптации:

Слайд 331Внешняя адаптация
Связан с поиском ниши на рынке и приспособление с

постоянно меняющемуся внешнему окружению.
Для это процесса характерны вопросы касающиеся миссии,

целей, средства достижения, контроля и корректировки.
Внешняя адаптацияСвязан с поиском ниши на рынке и приспособление с постоянно меняющемуся внешнему окружению.Для это процесса характерны

Слайд 332Процесс внутренней интеграции
это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования

в организации.

Процесс внутренней интеграцииэто процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Слайд 333Факторы влияющие на формирование организационной культуры
Управленческая культура лидера (вера, ценности,

стиль).
Деловая среда в целом и отрасли
Образцы национальной культуры.

Факторы влияющие на формирование организационной культурыУправленческая культура лидера (вера, ценности, стиль).Деловая среда в целом и отраслиОбразцы национальной

Слайд 334Поддержание организационной культуры
Сила культуры определяется:
«толщиной» культуры;
Степенью разделяемости культуры членами организации;
Ясность

приоритетов культуры.

Поддержание организационной культурыСила культуры определяется:«толщиной» культуры;Степенью разделяемости культуры членами организации;Ясность приоритетов культуры.

Слайд 335Методы поддержания культуры
То, чему менеджеры уделяют внимание;
Реакция руководства на организационные

кризисы;
Моделирование ролей, обучение и тренировка;
Критерии наград и статусов;
Критерии продвижения и

подбора;
Организационная «символика» и «обрядность».
Методы поддержания культурыТо, чему менеджеры уделяют внимание;Реакция руководства на организационные кризисы;Моделирование ролей, обучение и тренировка;Критерии наград и

Слайд 336
Обряд –стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в установленное время и по

специальному поводу.
Ритуал – это система обрядов
Обряд продвижения, ухода,усиления, обновления, разрешения

конфликта, единения.
Обряд –стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному поводу.Ритуал – это система обрядовОбряд продвижения,

Слайд 337Изменение организационной культуры
Изменения объектов и предметов внимания со стороны менеджмента;
Изменения

стиля управления кризисом или конфликтом;
Перепроектирование ролей, фокусов в программах по

обучению;
Изменение критерия стимулирования;
Смена акцентов в кадровой политике;
смена организационной символики и обрядности.
Изменение организационной культурыИзменения объектов и предметов внимания со стороны менеджмента;Изменения стиля управления кризисом или конфликтом;Перепроектирование ролей, фокусов

Слайд 338Изменения в поведении и культуре в организации (В.Сате)


значительное
Изменение культуры
Не совсем
Изменение

поведения
значительное
Не совсем
Значительные изменения культуры без изменения поведения

Проблемы способностей и подготовки
Значительные

изменения в поведении и культуры


Постоянные изменения

Никаких изменений

Значительные изменения поведения без изменения культуры

Изменения в поведении и культуре в организации (В.Сате)значительноеИзменение культурыНе совсемИзменение поведениязначительноеНе совсемЗначительные изменения культуры без изменения поведенияПроблемы

Слайд 3399.3. Влияние культуры на организационную эффективность
Модель Сате В.
Модель Т. Питерса-Р.Уотермана
Модель

Парсонса
Модель Квина-Рорбаха

9.3. Влияние культуры на организационную эффективностьМодель Сате В.Модель Т. Питерса-Р.УотерманаМодель ПарсонсаМодель Квина-Рорбаха

Слайд 340Модель Сате
Кооперация между индивидами и частями организации;
Принятие решений;
Контроль;
Коммуникации;
Посвященность организации;
Восприятие организационной

среды;
Оправдание своего поведения.
1-3 поверхностный уровень;
4-7 подповерхностный.

Модель СатеКооперация между индивидами и частями организации;Принятие решений;Контроль;Коммуникации;Посвященность организации;Восприятие организационной среды;Оправдание своего поведения.1-3 поверхностный уровень;4-7 подповерхностный.

Слайд 341Модель Т.Питерса –Р.Уотермана
Вера в действия;
Связь с потребителем;
поощрение автономии и предприимчивости;
Рассмотрение

людей как главного источника производительности и эффективности;
знание того, чем

управляешь;
Не заниматься тем , чего не знаешь;
Простая структура и немногочисленный штат управления;
Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Модель Т.Питерса –Р.УотерманаВера в действия;Связь с потребителем;поощрение автономии и предприимчивости;Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

Слайд 342Модель Т.Парсонса (AGIL)
Адаптация;
Достижение целей;
Интеграция;
Легитимность.

Модель Т.Парсонса (AGIL)Адаптация;Достижение целей;Интеграция;Легитимность.

Слайд 343Модель Р.Квина-Дж.Рорбаха (конкурирующие ценности и организационная эффективность)
Интеграция –Дифференциация;
Внутренний фокус-Внешний фокус;
Средства/Инструменты-Результаты/Показатели

Модель Р.Квина-Дж.Рорбаха (конкурирующие ценности и организационная эффективность)Интеграция –Дифференциация;Внутренний фокус-Внешний фокус;Средства/Инструменты-Результаты/Показатели

Слайд 344Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (Квину-Рорбаху)


процессы
структура
развитие
механизм
Интеграция (контроль)
Дифференциация (гибкость)
Реакция на внешнее

воздействие
Реакция на внутреннее воздействие
Отлаженность внутренних отношений

Мораль, сплоченность
Развитие персонала, квалификация

Подход внутренних

процессов



Управление информацией

Стабильность и контроль

Адаптированность к внешней среде



Гибкость, реакция на внешние изменения

Рост, прибыльность, конкурентоспособность

Достижение целей



Установление целей, планирование

Производительность, эффективность

Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (Квину-Рорбаху)процессыструктураразвитиемеханизмИнтеграция (контроль)Дифференциация (гибкость)Реакция на внешнее воздействиеРеакция на внутреннее воздействиеОтлаженность внутренних отношенийМораль, сплоченностьРазвитие

Слайд 345Соответствие культуры принятой стратегии
Разложить стратегию на составные задачи.
Определить важность задачи

для успеха данной стратегии.
Определить совместимость между задачей и тем аспектом

организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Соответствие культуры принятой стратегииРазложить стратегию на составные задачи.Определить важность задачи для успеха данной стратегии.Определить совместимость между задачей

Слайд 346Изменение корпоративной культуры
Выделить основные составляющие корпоративной культуры, реформирование которых позволило

бы достичь поставленных целей.
Отобрать ряд стандартных инструментов и применить их

таким образом, чтобы убить одним выстрелом двух зайцев: повысить эффективность и в то же время изменить культуру компании.
Если инструменты заработают, настрой сотрудников станет позитивным- это облегчит дальнейшее внедрение изменений.
Изменение корпоративной культурыВыделить основные составляющие корпоративной культуры, реформирование которых позволило бы достичь поставленных целей.Отобрать ряд стандартных инструментов

Слайд 347Матрица оценки «культурного» риска(по Г.Шварцу и С.Дэвису)


Важность задачи для успеха

стратегии
зона
управляемого
риска
зона
недопустимого
риска
зона
незначительного
риска
высокая
средняя
низкая
Совместимость между стратегией и культурой
большая
Сред.
небольшая

Матрица оценки «культурного» риска(по Г.Шварцу и С.Дэвису)Важность задачи для успеха стратегиизонауправляемогорисказонанедопустимогорисказонанезначительногорискавысокаясредняянизкаяСовместимость между стратегией и культуройбольшаяСред.небольшая

Слайд 348Основные подходы к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации
Игнорируется

культура;
Система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
Делаются попытки

изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;
Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
Основные подходы к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организацииИгнорируется культура; Система управления подстраивается под существующую в

Слайд 349Механизмы изменения культуры
Шаблоны данных;
Стратегическое операционное и ресурсное планирование;
Аттестация сотрудников;
Тренинги для

управляющих магазинами;
Еженедельные селекторные совещания;
Рабочие группы;
Лидерские программы;
Составление «карты»процедур, связанных с кадровой

политикой.
Механизмы изменения культурыШаблоны данных;Стратегическое операционное и ресурсное планирование;Аттестация сотрудников;Тренинги для управляющих магазинами;Еженедельные селекторные совещания;Рабочие группы;Лидерские программы;Составление «карты»процедур,

Слайд 350Инструменты для внедрения нововведений
Показатели (отражают основные ценности компании и сферу

ответственности сотрудников);
Процедуры (формируют новое отношение к работе и таким образом

способствуют укоренению новой культуры;
Программы (помогают развивать новую культуру и демонстрируют ее достоинства);
структуры (создают основу для развития новой культуры, часто за счет нового порядка принятия решений).

Инструменты для внедрения нововведенийПоказатели (отражают основные ценности компании и сферу ответственности сотрудников);Процедуры (формируют новое отношение к работе

Слайд 351Процедуры
Скорость и жизнеспособность
Еженедельные совещания (отчитываются о делах, получают единую информацию,
принимают

решения, дают обязательства);
Совещания транслируются ( упор на события предстоящей недели);
Стратегическое

операционное и ресурсное планирование (ежегодный 8-мидневный марафон);
Предварительная система заявок на рассмотрение;
Система найма;
Образовательные программы.


ПроцедурыСкорость и жизнеспособностьЕженедельные совещания (отчитываются о делах, получают единую информацию,принимают решения, дают обязательства);Совещания транслируются ( упор на

Слайд 352Важность аналитических процессов в управлении персоналом
Аналитика функций
Изучить каждую функцию ;
Обозначить

последовательность задач (карта)
Рассмотреть каждую задачу- понять как ее решают.
Критерии:
Соответствие мировым

стандартам, выполнения функций;
Использование новой системы количественных показателей;
Системные возможности(решаема ли задача на компьютерах компании);
Простота.
Важность аналитических процессов в управлении персоналомАналитика функцийИзучить каждую функцию ;Обозначить последовательность задач (карта)Рассмотреть каждую задачу- понять как

Слайд 353Программы
Тренинги (ролевые упражнения и моделирование различных коекретных ситуаций);
Программы развития лидерства;

ПрограммыТренинги (ролевые упражнения и моделирование различных коекретных ситуаций);Программы развития лидерства;

Слайд 354Структуры
Культура доверия и решительности
От децентрализации к некотором направления централизации, через

собрание на котором определяются ключевые фигуры, определяется З.п

СтруктурыКультура доверия и решительностиОт децентрализации к некотором направления централизации, через собрание на котором определяются ключевые фигуры, определяется

Слайд 355Подстраивание системы управления под существующую культуру
Стратегия- диверсификация по продукту;
Структура-

желательно иметь дивизиональную;
Барьеры- приверженность централизации, единоначалие, функционализм, иерархичность.;
Решения -создание центров

прибыли; четкое стратегическое планирование, измерение эффективности.

Подстраивание системы управления под существующую культуру Стратегия- диверсификация по продукту;Структура- желательно иметь дивизиональную;Барьеры- приверженность централизации, единоначалие, функционализм,

Слайд 356
Стратегия –концентрации на наиболее прибыльных сегментах рынка;
Желательно иметь - отлаженную

систему стимулирования; приспособление информационной системы;
Барьеры культуры – распределенная власть, индивидуалистическая

ориентация, отношения важнее работы.
Решения –закрепление за работником определенных сенментов.
Стратегия –концентрации на наиболее прибыльных сегментах рынка;Желательно иметь - отлаженную систему стимулирования; приспособление информационной системы;Барьеры культуры –

Слайд 357
Стратегия – развитие новых рынков;
Структура –матричная структура;
Барьеры- множество центров власти;
функциональная

ориентация;
Решения- создание комитетов по планированию;
Назначение координаторов программ; большая вовлеченность высшего

руководства.
Стратегия – развитие новых рынков;Структура –матричная структура;Барьеры- множество центров власти;функциональная ориентация;Решения- создание комитетов по планированию;Назначение координаторов программ;

Слайд 358Управление организационной культурой
осуществляется через проведение изменений на

каждом уровне организационной культуры.
Способы управления организационной культурой:
Заявление абстрактных и возвышенных

идеалов для подъема энтузиазма для принятия вводимых ценностей и верований.
Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации.

Управление организационной культурой   осуществляется через проведение изменений на каждом уровне организационной культуры.Способы управления организационной культурой:Заявление

Слайд 3599.4. Национальное в организационной культуре
Что надо знать о национальной культуре;
Можно

ли сращивать элементы разных национальных культур.

9.4. Национальное в организационной культуреЧто надо знать о национальной культуре;Можно ли сращивать элементы разных национальных культур.

Слайд 360Системный подход
Система семьи;
Система образования;
Экономическая система;
Политическая система;
Религиозная система; система социализации;
Система здоровья;
Система

отдыха.

Системный подходСистема семьи;Система образования;Экономическая система;Политическая система;Религиозная система; система социализации;Система здоровья;Система отдыха.

Слайд 361Модель Хофстида
Дистанция власти;
Индивидуализм;
Мужественность;
Стремление избежать неопределенности;
Долгосрочность ориентаций.

Модель ХофстидаДистанция власти;Индивидуализм;Мужественность;Стремление избежать неопределенности;Долгосрочность ориентаций.

Слайд 362Модель Г.Лэйн и Дж.Дистефано
Отношение человека к природе;
Ориентация во времени;
Веру о

природе человека;
Ориентацию на деятельность;
Отношения между людьми;
Ориентацию в пространстве.

Модель Г.Лэйн и Дж.ДистефаноОтношение человека к природе;Ориентация во времени;Веру о природе человека;Ориентацию на деятельность;Отношения между людьми;Ориентацию в

Слайд 363Культура американской деловой организации «Z» У.Оучи

Культура американской деловой организации «Z» У.Оучи

Слайд 36410.Власть и личное влияние
Характеристика власти и влияния. Баланс власти.
Типы власти

и влияния.
Характеристика эффективных форм влияния: убеждения и участия.

10.Власть и личное влияниеХарактеристика власти и влияния. Баланс власти.Типы власти и влияния.Характеристика эффективных форм влияния: убеждения и

Слайд 36510.1.Понятие власти и влияния
Власть –это возможность влиять на поведение других

. Необходимость власти в управлении заключается в том, что руководитель

зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка. В условиях организации, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другой личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.
Влияние-это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
Средства с помощью которых лицо может влиять на других : идеи, просьбы , угрозы и т.п.
10.1.Понятие власти и влиянияВласть –это возможность влиять на поведение других . Необходимость власти в управлении заключается в

Слайд 366Понятие власти
Власть –это возможность влиять на поведение других .
Необходимость

власти в управлении заключается в том, что руководитель зависит от

людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка. В условиях организации, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другой личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

Понятие властиВласть –это возможность влиять на поведение других . Необходимость власти в управлении заключается в том, что

Слайд 367Ситуации, когда подчиненные имеют власть над руководителями
Обладают знаниями об организации,

людях, нормах, процедурах, методах;
Контроль над людьми от которых зависит организация;
Владение

физическими средствами или ресурсами.
Ситуации, когда подчиненные имеют власть над руководителямиОбладают знаниями об организации, людях, нормах, процедурах, методах;Контроль над людьми от

Слайд 368Баланс власти
Руководитель должен сознавать , что поскольку подчиненные часто обладают

властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном

объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть, поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти.
Баланс властиРуководитель должен сознавать , что поскольку подчиненные часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей

Слайд 36910.2.Основные типы власти
Чтобы руководить , необходимо влиять , а чтобы

влиять
необходимо иметь основу власти. Власть основывается на
обращении к активным потребностям

исполнителя:
физиологическим, потребности в защищенности,
социальным потребностям , потребности в уважении и
самовыражении.
Согласно классификации власть может принимать
пятьосновных форм:
1.Власть , основанная на принуждении;
2.Власть , основанная на вознаграждении;
3.Экспертная власть;
4.Законная власть;
5.Власть примера.

10.2.Основные типы властиЧтобы руководить , необходимо влиять , а чтобы влиятьнеобходимо иметь основу власти. Власть основывается наобращении

Слайд 370Власть , основанная на принуждении
Власть, основанная на принуждении, на влиянии

через страх. Страх является распространенной причиной того, почему люди –

сознательно или бессознательно – разрешают на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение , потому ,что множество наших потребностей удовлетворяются именно так: страх потерять работу, более тонкие способы страха. Эффективна такая система, только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
Власть , основанная на принужденииВласть, основанная на принуждении, на влиянии через страх. Страх является распространенной причиной того,

Слайд 371Власть, основанная на вознаграждении
Власть , основанная на вознаграждении- это один

из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на

других людей. Но иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект. Исполнителю должно представляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Можно усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения.
Ограниченность : ограничения в выдаче материальных стимулов, трудно определить, что сочтут вознаграждением.
Власть, основанная на вознагражденииВласть , основанная на вознаграждении- это один из самых старых и часто самых эффективных

Слайд 372Законная власть
Законная власть, основана на влиянии через традиции. Самый распространенный

инструмент , т.к. традиционен авторитет начальства, признавая влияние, основанное на

традиции, человек получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе, упрощается принятие решения, т.к в организации , где традиции сильны, вопросы « что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно.
Преимущества: быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции, традиция обладает огромным преимуществом –безличностью.
Ограниченность: эффективность традиций исчезает из-за меняющихся ценностей - приказ не служит веским аргументом, т.к. уровень образованности повысился.
Законная властьЗаконная власть, основана на влиянии через традиции. Самый распространенный инструмент , т.к. традиционен авторитет начальства, признавая

Слайд 373Власть примера (эталонная)
Власть примера основана на влиянии с помощью харизмы.

Харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением

к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. Харизматическое влияние целиком личное влияние. Отношения с лидером строятся почти на равных. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно , сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Подчиненные слушаются руководителя, потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.
Власть примера (эталонная)Власть примера основана на влиянии с помощью харизмы.  Харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с

Слайд 374Власть эксперта
Власть эксперта основана на влиянии через разумную веру.
Исполнитель принимает

на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается

разумным потому, что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Руководители добиваются этого типа власти благодаря своим достижениям.
Преимущества: возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях.
Ограниченность: действует медленее и менее устойчивая.
Власть экспертаВласть эксперта основана на влиянии через разумную веру.Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом

Слайд 37510.3. Характеристика эффективных форм влияния
В последние время среда в которой

функционирует организация претерпела значительные изменения: повысился уровень образованности, поэтому ликвидирован

интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненным, социальные различия тоже уменьшаются. Поэтому основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компетенции стало труднее. Т.образом, чтобы влиять на подчиненного следует искать с ним сотрудничества. К активному сотрудничеству могут побудить две формы: убеждение и участие.
10.3. Характеристика эффективных форм влиянияВ последние время среда в которой функционирует организация претерпела значительные изменения: повысился уровень

Слайд 376Убеждение
Чтобы повлиять на человека , его надо убедить, те эффективно

передать свою точку зрения. Убеждение основано на власти примера и

власти эксперта, но при этом исполнитель понимает , что он делает и почему. Убеждая, т.е. добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. А если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Чтобы убедить можно пользоваться логикой или эмоциями – это зависит от слушателя.
УбеждениеЧтобы повлиять на человека , его надо убедить, те эффективно передать свою точку зрения. Убеждение основано на

Слайд 377Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов
Руководитель должен заслужить

доверие;
Аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя;
Цель которую ставит перед собой

руководитель, должна отвечать системе ценностей его слушателей;
Черты характера и поведение руководителя нравились бы слушателю.
Преимущества: постоянный успех метода убеждения может дать способность влиять через разумную веру; выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять.
Ограниченность: медленное воздействие и неопределенность.


Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторовРуководитель должен заслужить доверие;Аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя;Цель которую

Слайд 378Чтобы эффективно использовать влияние путем убеждения вы должны:
Точно определить потребности

слушателя и апеллировать к ним;
Начинать разговор с мысли, которая обязательно

придется по душе слушателю;
Постараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;
Просить немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется;
Говорите сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными;
Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последними .
Чтобы эффективно использовать влияние путем убеждения вы должны:Точно определить потребности слушателя и апеллировать к ним;Начинать разговор с

Слайд 379Убеждение
Убедить или привлечь сторонников -значит выяснить их

позицию и входе дискуссии выработать общий взгляд на решение проблемы.

Убеждение –не торг и не манипулирование, а изучение и сближение позиций.
Убеждение   Убедить или привлечь сторонников -значит выяснить их позицию и входе дискуссии выработать общий взгляд

Слайд 380Последовательность убеждения
Установить отношения доверия ;
Сформулировать свои цели так, чтобы подчеркнуть

сходство во взглядах с теми, кого вы намереваетесь убедить;
Укрепить свои

позиции, приводя неопровержимые доказательства и используя ораторское приемы;
Установить эмоциональный контакт с аудиторией.
«Подача важнее содержания!»

Последовательность убежденияУстановить отношения доверия ;Сформулировать свои цели так, чтобы подчеркнуть сходство во взглядах с теми, кого вы

Слайд 381Установить доверие
«С какой стати мы должны доверять вашему мнению»;
Рейтинг доверия:
-

компетентность и хорошие отношения с окружающими;
- отношение к работе:

слушать других и работать на общее благо ( основа выдержка и честность);


Установить доверие«С какой стати мы должны доверять вашему мнению»;Рейтинг доверия:- компетентность и хорошие отношения с окружающими; -

Слайд 382Недостаток –уровень компетентности
Пройти формальное и неформальное обучение;
Пригласить бизнес консультанта;
Ссылка на

публикации;
Продемонстрировать компетентность- запустить пилотные проекты;
Склонить на сторону, тех у кого

крепкие отношения с будущей аудиторией.
Недостаток –уровень компетентностиПройти формальное и неформальное обучение;Пригласить бизнес консультанта;Ссылка на публикации;Продемонстрировать компетентность- запустить пилотные проекты;Склонить на сторону,

Слайд 383Сформулировать общие цели
Обрисовать реальный выигрыш для тех, кого вы хотите

убедить;
Правильно сформулировать цель может лишь тот, кто хорошо знает аудиторию.

Сформулировать общие целиОбрисовать реальный выигрыш для тех, кого вы хотите убедить;Правильно сформулировать цель может лишь тот, кто

Слайд 384Представьте доказательства
Стандартные методы оценки предложения- расчеты, графики – слишком абстрактны

и плохо запоминаются. Они не воздействуют на эмоции.
Применяйте любые выразительные

средства языка и исторические аналогии с наибольшей выгодой для себя.
Представьте доказательстваСтандартные методы оценки предложения- расчеты, графики – слишком абстрактны и плохо запоминаются. Они не воздействуют на

Слайд 385Установите эмоциональный контакт
Два способа эмоционального воздействия:

Показать обсуждаемая тема задевает вас

до глубины души;
Точно оценить эмоциональный настрой и выбрать верный тон

общения.
Установите эмоциональный контактДва способа эмоционального воздействия:Показать обсуждаемая тема задевает вас до глубины души;Точно оценить эмоциональный настрой и

Слайд 386Четыре способа потерпеть фиаско
Высказывать свою точку зрения в форме прямолинейного,

жесткого посыла.
Быть бескомпромиссным.
Представлять мощные аргументы, полагая, что в этом секрет

убеждения.
Полагать, что убедить – это попасть в цель с одного выстрела. Убеждение- это процесс, а не разовое действие.

Четыре способа потерпеть фиаскоВысказывать свою точку зрения в форме прямолинейного, жесткого посыла.Быть бескомпромиссным.Представлять мощные аргументы, полагая, что

Слайд 387Влияние через участие трудящихся в управлении
Руководитель направляет усилия исполнителя и

способствует свободному обмену информацией.
Люди усерднее работают на ту цель

, которая была сформулирована с их участием.
Экспертная власть руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию.
Влияние через участие трудящихся в управленииРуководитель направляет усилия исполнителя и способствует свободному обмену информацией. Люди усерднее работают

Слайд 388Использование подхода
Когда потребностями являются такие мотивирующие факторы как потребность власти,

компетентности, успех, самовыражение.
Влияние будет самым сильным , когда исполнитель

очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель.
Когда он считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность , что его усилия оправдают ожидания руководителя.

Использование подходаКогда потребностями являются такие мотивирующие факторы как потребность власти, компетентности, успех, самовыражение. Влияние будет самым сильным

Слайд 389Поведение ориентированное на власть
это деятельность , направленная прежде всего на

создание и использование отношений, в процессе которых другие люди в

какой –то степени хотят учитывать желание друг друга.
Поведение ориентированное на властьэто деятельность , направленная прежде всего на создание и использование отношений, в процессе которых

Слайд 390Основные измерения власти и влияния
Достижение нисходящего влияния -основано на власти

позиции и личной власти
Достижения восходящего влияния -основано на личной

власти
Достижения латерального влияния (коллеги и посторонние) –основано на личной власти.

Основные измерения власти и влиянияДостижение нисходящего влияния -основано на власти позиции и личной власти Достижения восходящего влияния

Слайд 391Формирование власти позиции
Усилить свою роль в производственном процессе;
Использовать информацию проходящую

через подразделении;
выполнять уникальные служебные обязанности;
Расширять свою сеть коммуникаций и

общения;
Располагать свои офисы на пересечении основных производственных потоков.
Формирование власти позицииУсилить свою роль в производственном процессе;Использовать информацию проходящую через подразделении; выполнять уникальные служебные обязанности;Расширять свою

Слайд 392Формирование личной власти
Опыт
Политическая ловкость
Умение нравиться

Формирование личной властиОпытПолитическая ловкостьУмение нравиться

Слайд 393Опыт
Дополнительный опыт можно приобрести в результате:
Обучения
Участие в различных

ассоциациях
Начальных этапах участия над проектами.

Опыт  Дополнительный опыт можно приобрести в результате:ОбученияУчастие в различных ассоциацияхНачальных этапах участия над проектами.

Слайд 394Политическая ловкость
Умение лучше вести переговоры
Убеждать людей
Понимать какие цели

и средства являются самыми приемлемыми для подавляющего большинства людей

Политическая ловкостьУмение лучше вести переговорыУбеждать людей Понимать какие цели и средства являются самыми приемлемыми для подавляющего большинства

Слайд 395Умение нравиться
Приятные черты характера
Приемлемый стиль поведения
Привлекательная внешность
Демонстрация честного и упорного

труда.

Умение нравитьсяПриятные черты характераПриемлемый стиль поведенияПривлекательная внешностьДемонстрация честного и упорного труда.

Слайд 396Одновременное завоевание власти позиции и личной власти
Увеличивать число контактов с

вышестоящими лицами;
Устно докладывать результаты( ранее представленные в письменной форме);
Участвовать в

специальных группах по решению проблем;
Рассылать отчеты о выполнении задания;
Изыскивать дополнительные возможности получить персональной признание.
Одновременное завоевание власти позиции и личной властиУвеличивать число контактов с вышестоящими лицами;Устно докладывать результаты( ранее представленные в

Слайд 397Доступ к информации
Закрыть доступ к информации имеющей ключевое значение;
Обходные пути

к людям, которые могут нивелировать склонность начальников нивелировать информацию и

доступ к ней
Создавая коалиции и сети, человек может обеспечить себя власть эксперта, благодаря чему изменять поток информации и контекст для ее анализа.
Доступ к информацииЗакрыть доступ к информации имеющей ключевое значение;Обходные пути к людям, которые могут нивелировать склонность начальников

Слайд 398Расширение власти позиции
Пытаться контролировать процесс принятия решений проблем
Интерпретация и конкретизация

альтернативных возможностей решения проблем, т. о. чтобы
она попала в сферу

его компетенции.


Расширение власти позицииПытаться контролировать процесс принятия решений проблемИнтерпретация и конкретизация альтернативных возможностей решения проблем, т. о. чтобыона

Слайд 399Укрепить власть позиции
Формулируют задачи и нужды организации таким образом, чтобы

усилить их приоритетность.

Укрепить власть позицииФормулируют задачи и нужды организации таким образом, чтобы усилить их приоритетность.

Слайд 400Превращение власти во влияние

Превращение власти во влияние

Слайд 401Власть, формальный авторитет и подчинение ( что определяет границы послушания)
Работы

С. Милгрэма о послушании:
Люди склонны соглашаться

с командами и подчиняться им –абстрагировать от ситуации и просто делать то, что им приказывают.
Работы Честера Барнарда – подчиненные принимают приказ и следуют ему при определенных обстоятельствах:
Починенный может и должен понимать указание;
Подчиненный должен чувствовать , что он физически и психически способен выполнить указание;
Подчиненный должен верить , что приказ не противоречит целям организации;
Подчиненный должен верить, что приказ не противоречит его собственным интересам.

Власть, формальный авторитет и подчинение ( что определяет границы послушания)Работы С. Милгрэма о послушании:

Слайд 402Послушание и зона индифферентности
Это интервал, в границах которого подчиненный готов

реагировать на полученные от представителей власти указания, не подвергая их

критической оценке или осуждения.
Зона не является постоянной.
Но для этого следует прибегнуть не к власти позиции , а побудительным мотивам.
Послушание и зона индифферентностиЭто интервал, в границах которого подчиненный готов реагировать на полученные от представителей власти указания,

Слайд 403Традиции анализа организационной политики
Первая традиция -определяет политику в понятиях эгоистических

интересов и использования несанкционированных средств.
Вторая традиция рассматривает политику как

необходимую функцию, связанную с различиями интересов людей.
Как искусство достигать творческого компромисса
между конкурирующими интересами.
Традиции анализа организационной политикиПервая традиция -определяет политику в понятиях эгоистических интересов и использования несанкционированных средств. Вторая традиция

Слайд 404Организационная политика и самозащита
Люди могут воспользоваться

тремя стратегиями самозащиты:
Избегать действий и принятия на себя риска;
Переадресовывать отчетность

и ответственность;
Защищать свою территорию.
Организационная политика и самозащита    Люди могут воспользоваться тремя стратегиями самозащиты:Избегать действий и принятия на

Слайд 405Перекладывание ответственности
Обвинить в проблемах какого-нибудь человека, которому сложно защититься;
Свалить всю

вину на неконтролируемые события;
Перед лицом явного поражения менеджер может объяснить

любые причины
Перекладывание ответственностиОбвинить в проблемах какого-нибудь человека, которому сложно защититься;Свалить всю вину на неконтролируемые события;Перед лицом явного поражения

Слайд 406Каким образом политика влияет на менеджеров и процессы управления
Для менеджеров

политика зачастую заключается в принятии решений в ситуациях, когда необходимо

согласовать свои интересы с интересами другого менеджера или сотрудника.
Для менеджеров политика проявляется также в конкуренции подразделений за власть и преимущественное положение по сравнению друг с другом.
Для топ-менеджеров политика проявляется как зависимость от ресурсов и влияния внешнего мира , и этой зависимостью необходимо стратегически управлять.
Политику можно использовать в стратегических целях.
Топ-менеджеры и менеджеры могут выработать в организации этическую систему управления на самых высоких уровнях, свободную от необходимости их объяснения.
Каким образом политика влияет на менеджеров и процессы управленияДля менеджеров политика зачастую заключается в принятии решений в

Слайд 407Власть и личное влияние
Характеристика власти и влияния. Баланс власти.
Типы власти

и влияния.
Характеристика эффективных форм влияния: убеждения и участия.

Власть и личное влияниеХарактеристика власти и влияния. Баланс власти.Типы власти и влияния.Характеристика эффективных форм влияния: убеждения и

Слайд 408Понятие власти и влияния
Власть –это возможность влиять на поведение других

. Необходимость власти в управлении заключается в том, что руководитель

зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка. В условиях организации, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другой личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.
Влияние-это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
Средства с помощью которых лицо может влиять на других : идеи, просьбы , угрозы и т.п.
Понятие власти и влиянияВласть –это возможность влиять на поведение других . Необходимость власти в управлении заключается в

Слайд 40911. Конфликты.
11.1. Определение конфликта, их виды.
11.2. Управление конфликтом.

11. Конфликты.11.1. Определение конфликта, их виды.11.2. Управление конфликтом.

Слайд 41011.1.Конфликт
-это отсутствие согласия между двумя или более сторонами,

которые могут быть конкретными лицами или группами.

11.1.Конфликт  -это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Слайд 411Бытует мнение
Конфликты явление нежелательное в организации
Некоторые конфликты не только возможны,

но даже может быть и желательны

Бытует мнениеКонфликты явление нежелательное в организацииНекоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны

Слайд 412Типы конфликтов
Существенный конфликт –это фундаментальные разногласия в отношение целей или

поставленных задач, а также средств их достижения.
Эмоциональный конфликт -

подразумевает межличностные проблемы, проистекающие из чувства гнева, недоверия, неприязни, страха и т.д
Типы конфликтовСущественный конфликт –это фундаментальные разногласия в отношение целей или поставленных задач, а также средств их достижения.

Слайд 413Уровни конфликта
Внутриличностный;
Межличностный;
Между личностью и группой;
Межгрупповой ( межорганизационный)

Уровни конфликтаВнутриличностный;Межличностный;Между личностью и группой;Межгрупповой ( межорганизационный)

Слайд 414Внутриличностный конфликт
Связан с реальным или воспринимаемым давлением со
стороны несовместимых целей

или ожиданий
следующих типов:
«приближение – приближение»;
«избегание-избегание»;
«приближение-избегание»

Внутриличностный конфликтСвязан с реальным или воспринимаемым давлением состороны несовместимых целей или ожиданийследующих типов:«приближение – приближение»;«избегание-избегание»;«приближение-избегание»

Слайд 415Конфликт типа «приближение- приближение»
Имеет место в тех случаях, когда человек

должен делать выбор между двумя позитивными и в равной степени

привлекательными альтернативами.
Конфликт типа «приближение- приближение»Имеет место в тех случаях, когда человек должен делать выбор между двумя позитивными и

Слайд 416Конфликт типа «избегание- избегание»
Наблюдается тогда, когда человек должен выбирать между

двумя негативными и в раной степени непривлекательными альтернативами

Конфликт типа «избегание- избегание»Наблюдается тогда, когда человек должен выбирать между двумя негативными и в раной степени непривлекательными

Слайд 417Конфликт типа «приближение- избегание»
Имеет место в тех случаях, когда человек

должен решиться на что-то, что влечет за собой и позитивные

и негативные последствия.
Конфликт типа «приближение- избегание»Имеет место в тех случаях, когда человек должен решиться на что-то, что влечет за

Слайд 418Межличностный конфликт
Происходит между двумя или более индивидами,
находящимися

в оппозиции друг другу. Он может быть:
Существенным;
Эмоциональным;
И тем и другим

одновременно.

Межличностный конфликт   Происходит между двумя или более индивидами,находящимися в оппозиции друг другу. Он может быть:Существенным;Эмоциональным;И

Слайд 419Функциональный конфликт (конструктивный)
Ведет к положительным последствиям для индивидов, группы или

организации.
Конфликт способен выявить проблемы и, это делает возможным ее решение.

Функциональный конфликт (конструктивный)Ведет к положительным последствиям для индивидов, группы или организации.Конфликт способен выявить проблемы и, это делает

Слайд 420Дисфункциональный конфликт (деструктивный)
Ведет к потерям на уровне индивида, группы или

организации.

Дисфункциональный конфликт (деструктивный)Ведет к потерям на уровне индивида, группы или организации.

Слайд 42111.2. Управление конфликтом
Целью является достижение истинного разрешения конфликта стадии –

ситуации, при которой устраняются глубинные причины конкретного деструктивного конфликта.
Процесс

начинается с ясного понимания причин и определения эволюционной стадии конфликта.
11.2. Управление конфликтомЦелью является достижение истинного разрешения конфликта стадии – ситуации, при которой устраняются глубинные причины конкретного

Слайд 422Стадии конфликта





Предпосылки конфликта
Условия конфликта
Ощущаемый конфликт
Напряжение создает мотивацию для действия
Воспринимаемый конфликт
Воспринимаются

существенные и эмоциональные различия
Проявленный конфликт
Происходит разрешение или проявление конфликта
Последствия конфликта

могут быть негативными или позитивными
Стадии конфликтаПредпосылки конфликтаУсловия конфликтаОщущаемый конфликтНапряжение создает мотивацию для действияВоспринимаемый конфликтВоспринимаются существенные и эмоциональные различияПроявленный конфликтПроисходит разрешение или

Слайд 423Распознавание конфликта
Определяется :
Тип конфликта;
Причина конфликта

Распознавание конфликтаОпределяется :Тип конфликта;Причина конфликта

Слайд 424Тип конфликта
Вертикальный;
Горизонтальный;
Ролевой.

Тип конфликтаВертикальный; Горизонтальный;Ролевой.

Слайд 425Вертикальный конфликт
Происходит между различными уровнями иерархии.
Разногласия между начальников и подчиненным

по поводу средств , целей, окончательных сроков работы и ее

результатов.
Вертикальный конфликтПроисходит между различными уровнями иерархии.Разногласия между начальников и подчиненным по поводу средств , целей, окончательных сроков

Слайд 426Горизонтальный конфликт
Происходит между индивидами или группами, находящимися на одном иерархическом

уровне.
Разногласия по поводу кому принадлежит власть и контроль над такими

вопросами, как подбор персонала и практика расторжения договоров персонала.

Горизонтальный конфликтПроисходит между индивидами или группами, находящимися на одном иерархическом уровне.Разногласия по поводу кому принадлежит власть и

Слайд 427Ролевой конфликт
Имеет место когда , когда не удается адекватно довести

до сведения работников ожидания, связанные с выполнением задания.

Ролевой конфликтИмеет место когда , когда не удается адекватно довести до сведения работников ожидания, связанные с выполнением

Слайд 428Причины конфликтов
Взаимозависимость в рабочем процессе ( нет адекватно поставленных целей

и заданий);
Действительная или воспринимаемая нехватка ресурсов;
Асимметрия власти или ценностей в

рабочих отношениях.

Причины конфликтовВзаимозависимость в рабочем процессе ( нет адекватно поставленных целей и заданий);Действительная или воспринимаемая нехватка ресурсов;Асимметрия власти

Слайд 429Методы управления конфликтной ситуацией
Структурные – это методы связанные с использованием

руководителем своего должностного положения в организации.
Межличностные-

Методы управления конфликтной ситуациейСтруктурные – это методы связанные с использованием руководителем своего должностного положения в организации.Межличностные-

Слайд 430Структурные методы разрешения конфликта
Методы связанные с использованием своего служебного положения

:
Разъяснений требований к работе;
Координационного механизма;
Интеграционного механизма;
Установлением организационных комплексных целей;
Использованием

структуры системы вознаграждения.

Структурные методы разрешения конфликтаМетоды связанные с использованием своего служебного положения : Разъяснений требований к работе;Координационного механизма;Интеграционного механизма;Установлением

Слайд 431Косвенные методы разрешения конфликта
Уменьшение взаимозависимости;
Обращение к общим целям;
Ссылки на иерархию.

Косвенные методы разрешения конфликтаУменьшение взаимозависимости;Обращение к общим целям;Ссылки на иерархию.

Слайд 432Уменьшение взаимозависимости
Отрегулировать степень взаимозависимости между
индивидами или рабочими подразделениями:
Разъединение ( уменьшить

количество координирующих моментов);
Создание буфера ( если необходимо координировать усилия людей);

Уменьшение взаимозависимостиОтрегулировать степень взаимозависимости междуиндивидами или рабочими подразделениями:Разъединение ( уменьшить количество координирующих моментов);Создание буфера ( если необходимо

Слайд 433Ссылки на иерархию
Решение проблемы передаются вверх по служебной лестнице старшим

менеджерам.

Ссылки на иерархиюРешение проблемы передаются вверх по служебной лестнице старшим менеджерам.

Слайд 434Пять способов управления конфликтом


Сотрудничество (попытка удовлетворить требования другой стороны
Кооператив-ное
некооперативное
Ненастойчивое поведение
Настойчивость

(попытка удовлетворить свои собственные интересы)
Настойчивое поведение

Сглаживание (разрешение другой стороне руководствоваться

своими желаниями..Сглаживание различий для сохранения внешней гармонии)

Сотрудничество и решение проблемы (поиск истинного удовлетворения запросов всех заинтересованных лиц путем проработки различий, нахождения и решения проблем)


Уклонение (преуменьшение разногласий. Отказ от участия в ситуации и /или попытки сохранить нейтралитет любой ценой.)

Принуждение (Борьба с желаниями конфликтующей стороны, борьба за доминирование в конкуренции или формирование событий таким образом, чтобы добиться благоприятного исхода с помощью власти)

Компромисс ( работа над там, чтобы удовлетворить интересы каждой из сторон), поиск приемлемых вариантов

Пять способов управления конфликтомСотрудничество (попытка удовлетворить требования другой стороныКооператив-ноенекооперативноеНенастойчивое поведениеНастойчивость (попытка удовлетворить свои собственные интересы)Настойчивое поведениеСглаживание (разрешение

Слайд 435Межличностные стили разрешения конфликта
Уклонение (проигрыш-проигрыш)( проблема достаточна тривиальна или когда

людям надо немного успокоиться)
Сглаживание (невыигрыш -выигрыш)(если одни вопросы для вас

важнее, чем другие, или если вы хотите»получить кредит», которыми намереваетесь воспользоваться в дальнейшем)
Принуждение (выигрыш -проигрыш)(если жизненно важно совершить быстрые и решительные действия или необходимо прибегнуть к непопулярным мерам)
Компромисс (непроигрыш -проигрыш)(для временного решениясложных проблем или выработки подручного решения в условиях ограниченного времени)
Сотрудничество (выигрыш-выигрыш) ( если позволяют деньги и время)
Межличностные стили разрешения конфликтаУклонение (проигрыш-проигрыш)( проблема достаточна тривиальна или когда людям надо немного успокоиться)Сглаживание (невыигрыш -выигрыш)(если одни

Слайд 436Уклонение (проигрыш-проигрыш)
Имеет место в тех случаях, когда никто не получает

желаемого, причины конфликта остаются нетронутыми. Имеет следующие формы:
Избегание
Аккомодация (приспособление)

Уклонение (проигрыш-проигрыш) Имеет место в тех случаях, когда никто не получает желаемого, причины конфликта остаются нетронутыми. Имеет

Слайд 437Принуждение (выигрыш -проигрыш)
Одна из конфликтующих сторон достигает желаемого за счет

другой стороны, при этом желание последней игнорируются.
Ситуация возникает вследствие авторитарного

управления.
Склонность подавлять притязания одной из конфликтующих сторон.
Высокая вероятность возникновения аналогичного конфликта.
Принуждение (выигрыш -проигрыш) Одна из конфликтующих сторон достигает желаемого за счет другой стороны, при этом желание последней

Слайд 438Сотрудничество (выигрыш-выигрыш)
Признание того факта, что все конфликтующие стороны допустили какие

то ошибки, нуждающиеся в исправлении.
Устраняет причины возникновения ошибки.
Конфликтующие стороны видят,

что решение: а) соответствует целям каждой из сторон; б) приемлемо для обеих конфликтующих сторон; в)запускает процесс, в котором все заинтересованные стороны открыто и честно принимают на себя ответственность за факты и чувства.

Сотрудничество (выигрыш-выигрыш) Признание того факта, что все конфликтующие стороны допустили какие то ошибки, нуждающиеся в исправлении.Устраняет причины

Слайд 439Методика разрешения конфликта через решение проблемы
Определение проблемы в категориях целей,

а не решений.
Определение решения, которое приемлемо для обеих сторон.
Сконцентрировать внимание

на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией
Во время общения создайте положительное отношение друг другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Методика разрешения конфликта через решение проблемыОпределение проблемы в категориях целей, а не решений.Определение решения, которое приемлемо для

Слайд 44012.Организационные изменения
12.1.Организационные изменения, модели, виды.
12.2. Управление изменениями.
12.3.Методы управления сопротивлением.


12.Организационные изменения12.1.Организационные изменения, модели, виды.12.2. Управление изменениями.12.3.Методы управления сопротивлением.

Слайд 44112.1.Изменения организации
Изменения организации – это процесс замены устаревших

и неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми

или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни.
12.1.Изменения организации  Изменения организации – это процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои

Слайд 442Изменения могут быть в:

Технологиях,
Методах работы;
Взаимоотношениях (организационных, деловых и

личных),
Интересах заитересованных сторон (ЗС), как деловых так и личных,
Окружении

Изменения могут быть в:  Технологиях,Методах работы;Взаимоотношениях (организационных, деловых и личных),Интересах заитересованных сторон (ЗС), как деловых так

Слайд 443Виды кризисов
Кризис ликвидности

Кризис успеха

Стратегический кризис

Кризис ликвидности - реальная потеря платежеспособности, необходимы срочные меры, иначе предприятие вынуждено будут уйти с рынка

Стратегический кризис - происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе




Виды кризисовКризис ликвидности          Кризис успеха

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое TheSlide.ru?

Это сайт презентации, докладов, проектов в PowerPoint. Здесь удобно  хранить и делиться своими презентациями с другими пользователями.


Для правообладателей

Яндекс.Метрика