Организация в трудах представителей школы принятия решений

школы человеческих отношений.
Честер Барнард родился в Молдене (США). Закончил Гарвардский

университет

руководителя. В ней излагались его взгляды на процесс управления, проблемы

кооперации человеческой деятельности, функции руководителя. Вторая работа – сборник основных теоретических и практических выводов, сделанных им по результатам управленческой и общественной деятельности за десятилетие, прошедшее после выхода первой книги. Она была посвящена исследованию проблемы трудовых отношений, лидерства, подготовки управленческих кадров и роли государства.

теории о базирующемся на кооперации поведении людей в организациях. Под

организацией он понимал систему осуществления скоординированных действий, целью которых является предоставление индивидам возможности достичь таких результатов, которых они не смогли бы добиться поодиночке. 

«осознанный, сознательный, целенаправленный вариант человеческой кооперации.
неФормальная организация складывается стихийным образом,

тоесть спонтанно
По мнению Ч. Барнарда, в современном обществе главенствующим началом является формальная организация.
В то же время Ч. Барнард подчеркивает, что на самом деле большинство формальных организаций терпит неудачи. Характерными чертами человеческой истории является нежелание кооперироваться, дезинтеграция, беспорядок и распад организаций. То есть причины социальных неудач кроются в невозможности обеспечить сотрудничество в рамках формальных организаций.
Часть организаций распадается вследствие внутреннего несовершенства, однако для большинства организаций основной причиной неудач является невозможность справиться с действием так называемых внешних сил. По мнению Ч. Барнарда, выживание организаций зависит от поддержания равновесия сложного характера в постоянно меняющейся среде, что требует постоянной внутренней корректировки и адаптации организации к изменяющимся внешним условиям.

социальной системой. Новизна его подхода в трактовке организации по сравнению

с прежним внутриорганизационным подходом заключалась в объединении компонентов внешнего и внутреннего регулирования.

г. опубликовал свой главный труд «Организации в действии: общественнонаучные основы

теории управления»

является фактором изменения организации. У организации два основных источника неопределенности:

технология и внешняя среда.
При этом организации видятся как стремящиеся к рациональности, поэтому основная задача для них — уменьшение неопределенности — распадается на две задачи администрации: внутреннюю координацию и внешнюю адаптацию. Кроме того, целью управления и администрации является эффективное согласование организационной структуры, технологии и внешнего окружения.
Однако логика снижения технологической (внутренней) и внешней неопределенности различна, поскольку координация деятельности внутри организации должна осуществляться в условиях относительной стабильности, а координация во внешней среде (работа с поставщиками, партнерами, конкурентами) изначально требует гибкости и осуществляется в ситуации изменчивости.

блока: техническое ядро и буферные подразделения
Техническое ядро осуществляет базовую деятельность

организации, а буферные подразделения берут на себя функции взаимодействия с внешней средой. Отношения между техническим ядром и отделами в буферной зоне обусловливают тип структуры. Если они изолированы, то в иерархии существует слой функционально специализированных отделов (например, отделы закупок, сбыта или финансов), сравнительно удаленных от ядра и находящихся под централизованным контролем. Если между ними существует тесная связь, то это обуславливает дивизиональную структуру, децентрализованную по «самодостаточным группам» отделов. Если создание буферных зон, сглаживание колебаний спроса и прогноз не удается, то организация может разделить сферы своей деятельности по приоритету.

Однако общей чертой для них остается то, что организация в

ответ на сложность внешней среды дифференцируется. В ней выделяются как минимум два блока: подразделения, работающие в режиме закрытой системы («техническое ядро» в терминологии Дж. Томпсона), и подразделения, берущие на себя функции взаимодействия с внешней средой, т.е. рабо.тающие в режиме открытой системы .

и экономических наук.

изучению процессов принятия решений, которые, по его мнению, составляют сущность

управленческой деятельности и равнозначны понятию «менеджмент». На основе проведенных исследований Г. Саймон выделил три главных стадии процесса принятия решений.

решающий ту или иную проблему, осуществляет так называемую, разведывательную деятельность,

т.е. всесторонне обдумывает возникшую ситуацию, осуществляет поиск симптомов проблемы и причин ее появления.
Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности. На второй стадии руководитель осуществляет «проектную» деятельность, т.е. подготовку к принятию решения, которая включает в себя поиск альтернатив и анализ их последствий с учетом различных факторов, влияющих на результат выбора
Выбор определенного курса деятельности. На этой стадии осуществляется непосредственно выбор альтернативы, т.е. принятие управленческого решения

деятельность предшествует подготовке решения, которая, в свою очередь, предшествует выбору

альтернативы. Однако на практике последовательность этих стадий может быть намного сложнее. Дело в том, что каждая из них также может рассматриваться как процесс принятия решения и состоять из более мелких шагов. Например, на первой стадии руководитель должен принять решения о выборе релевантной информации, имеющей отношение к решаемой проблеме, а также о действительных причинах этой проблемы. На второй стадии принимаются решения о допустимости тех или иных вариантов действий, о наиболее существенных факторах внешней и внутренней среды организации, влияющих на последствия решений, а также о характере такого влияния и конкретных оценках или диапазонах значений выбранных показателей эффективности для каждой альтернативы. На третьей стадии, если можно так сказать, необходимо принять решение о процедуре принятия самого решения и только затем переходить к сравнению и выбору альтернатив. Кроме того, в процессе принятия решения возможен возврат к предыдущим стадиям и их повторение с учетом полученных результатов и новой информации о ситуации. Также необходимо помнить, что человек далеко не всегда решает проблемы рационально, проходя вдумчиво, серьезно и плавно через каждую стадию этого процесса. Очень часто руководитель «перескакивает» с одной стадии на другую, минуя промежуточные этапы, которые выполняются им неосознанно или вовсе игнорируются. Таким образом, можно заключить, что принятие решений- это нелинейный, циклический и скачкообразный процесс, который нельзя представлять как строгую последовательность этапов, четко разделенных между собой.