Оценка персонала

(аттестации) персонала
3.Современные методы оценки

оценки, как она работает на стратегию, за счет чего будет

повышать эффективность сотрудников.
2. Для HR-а будет важен результат процедуры — как ее итоги помогут в управлении персоналом, как повлияют на климат в организации, ее корпоративную культуру.
3. Для сотрудников будет важно влияние оценки на их работу и жизнь в организации — на чем скажется ее результат.

Деловая оценка персонала - это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует.

или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

которые могут быть установлены практически для любой работы.
К субъективным

критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.

от руководителя),
уровень знаний и практические навыки
(в форме стандартного

экзамена), деловые и личностные качества.

работу) с оценщиком, (например, сотрудником службы персонала, непосредственным руководителем) или

со специальной оценочной комиссией.

причины?)
2. Реализация целей: достигнуты, не достигнуты (почему?)
3. Комментарии по

«отношению к работе»
4. Итоги результативности работы (+ / -)

2. Планирование на ближайший год
5. Цели и план действий
6. Критерии оценки результатов
7. Профподготовка (коррективы, улучшение)

3. Профессиональные перспективы
8. План профессионального развития
9. Консультации и обучение

течение следующего года?
Действия









Сроки

наиболее подходящих по профилю компетенций под какие-то цели организации
Показать человеку

его сильные и слабые стороны глазами разных сотрудников компании.
Стимулировать человека на развитие и составить для него (совместно с ним) план развития.
Выявить потребности в обучении, как индивидуальные, так и групповые, для того или иного уровня управления.
Продемонстрировать человеку разницу в оценке разных групп и тем самым сконцентрировать его внимание и усилия на отладке каких-то конкретных взаимодействий.
Осуществить эмоциональную «встряску».
Аттестовать, оценить соответствие разряду, определить компенсационный пакет на ближайший период и т.п.

прогнозирование рисков.
Коммуникации, взаимодействие.
Гибкость, инновационность.
Лояльность.
Ориентация на развитие.

сотрудника – от 7 до 10 человек (в зависимости от

близости взаимодействия).
3. Подчиненные сотрудника (при большом количестве выборочно).
4. Представитель службы персонала, как внешняя оценивающая инстанция.

Сводный график результатов оценки (диаграмма как визуальное выражение).
2. Сводная таблица

результатов оценки.
3. Самые сильные блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками (цитаты из анкет).
4. Относительно слабые блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками.
5. Сравнительный анализ оценок разных групп, а также внешних оценок и самооценки.
6. Список рекомендаций по текущему поведению и взаимодействию в компании.
7. План развития и обучения на год.

Шаг 7. Отчет сотруднику

на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников,

их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

На сегодняшний день ассессмент-центр является самым валидным методом оценки компетенций сотрудников (надежней - только длительные наблюдения за человеком в реальной работе).

целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники

разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 году 

конкретных целей

быть четко определен; - Цели должны быть реалистичными, т. е. такими,

которые могут быть достигнуты исполнителем; - Цели должны быть в пределах компетенции того работника, перед которым они поставлены; - Работник должен видеть конкретные выгоды, связанные с достижением поставленных целей, и негативные последствия, которые может иметь для него неуспех в выполнении намеченного.

шагов:
Работник готовит (пересматривает) описание своих должностных обязанностей. Эта работа выполняется

с участием его непосредственного руководителя.
Работник готовит список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться приемлемого уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед всей организацией, и включать план саморазвития работника.
Подчиненный согласовывает с руководителем разработанный им список целей. При этом руководитель задает вопросы, советует, консультирует и предупреждает подчиненного о возможных трудностях. Руководитель ни в коем случае не выступает в качестве критика или судьи.
Работник совместно с руководителем определяет те стандарты и контрольные сроки, которые будут использоваться при определении успеха подчиненного в достижении поставленных целей.
Результаты, цели, стандарты и сроки, установленные в ходе совместного обсуждения, фиксируются письменно и скрепляются подписями руководителя и подчиненного.
Работник анализирует достигнутые результаты, внимательно рассмотрев результаты и то, что было запланировано.
Руководитель и подчиненный вырабатывают и обсуждают цели на следующий период.

в деловых играх.
Внешне очень похоже на тренинг – участникам

предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны.

В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

данных о знаниях и опыте сотрудника.
Психологические, профессиональные и общие тесты.
Краткая

презентация участника перед экспертами и другими участниками.
Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
Биографическое анкетирование.
Описание профессиональных достижений.
Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

этапы:
1. Самопрезентация.
2. Участие в групповой дискуссии.
3. Участие

в «управленческих поединках».
4. Предоставление обратной связи кандидатам.
Длительность проведения ассессмент-центра зависит от количества кандидатов (из расчета минимум 30 минут на каждого участника).

самопрезентации регламентированна — 5 минут.
По пятибалльной шкале оцениваются информативность

представления и эмоциональная привлекательность кандидатов — вызывает ли кандидат/его выступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе (табл. 1).
Оценки (в баллах) выставляют приглашенные для судейства эксперты. Оценочные листы заполняются после завершения каждого этапа ассессмента.

назначенного руководителя.
Задача группы — совместно найти правильное решение, суметь

договориться. В ходе групповой дискуссии эксперты оценивают кандидатов по четырем параметрам (по шкале от 0 до 5 баллов):