Презентация по психологии делового общения на тему: Особенности деловых

группы 122-т/оз
Павлова Елизавета
ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА

МОСКВЫ
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА ИМЕНИ Ю.А. СЕНКЕВИЧА»

Москва 2014

собеседников
Размещение партнёров
Размещение участников совещания
Проведение совещание
Участники обсуждения
Как контролировать дискуссию
Завершение делового совещания
Список

источников

и проблемы, требующие коллективного решения.
В таком общении участвуют коммуникативный лидер

(руководитель подразделения, отдела, один из ведущих работников, которому поручено подготовить и провести совещание), а также специалисты, в компетенцию которых входит данная проблема, или те, кому придется ее решать. На совещании обсуждаются только такие темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

точно сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить требуемый итог.
Повестка

дня - письменный документ, который участникам совещания рассылают заранее. В повестке дня указываются тема совещания, его цели, полный перечень обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, место, где оно будет проходить, фамилии и должности докладчиков (обычно 6-7 человек), время, отведенное на каждый вопрос (регламент выступления), и место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу. Это позволит участникам заранее продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Предпочтительнее, чтобы совещания вел не руководитель организации, а специалисты, наиболее компетентные в обсуждаемой проблеме. Это повышает ответственность за принимаемые решения у работников разных уровней и активность участников в генерировании идей.

человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или

отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество людей на совещании.

— переговоров, совещаний и т.п. — так, чтобы они видели

глаза, лицо, мимику, жесты друг друга, так как это способствует лучшему восприятию информации.
Установлено, что те, кто сидит друг против друга, конфликтуют чаще, чем те, кто сидит рядом. Значит, нужно рассадить участников совещания так, чтобы напротив друг друга не оказались те, кто может, вызвав конфликт, сорвать совещание.

неудобно, на его взгляд, ориентирован в пространстве — не так

и/или не там сидит/стоит и т.д. Как правило, человек понимает и точно знает, где его место в пространстве. Если человек не чувствует коммуникативное пространство интуитивно, нарушает все неписаные правила, значит, он, вероятнее всего, психически болен. В то же время многие люди испытывают нервный стресс только потому, что кто-то постоянно нарушает их территориальные притязания. В современном мире это особенно актуально: все мы так или иначе испытываем стресс, когда в переполненном общественном транспорте к нам прижимаются незнакомцы, когда 4-5 человек вынуждены вместе подниматься на нужный им этаж в тесной кабине лифта. В речевой коммуникации выделяют четыре зоны приближения собеседников.

люди, поэтому не стоит подходить к незнакомцу ближе, чем на

полметра; иначе он будет испытывать к вам враждебность, и общение между вами будет изначально нарушено. В английском языке интимная зона называется bubble — «пузырь»,что точно отражает суть закрытого личного пространства человека: он будто прячется от всего мира в своем пузыре.

общении в дружественной обстановке — на приемах, вечерах и т.п.

Попытку уменьшить это расстояние человек может воспринять как невоспитанность, а попытку увеличить его — как нежелание контакта, настороженность, подчеркнутую официальность. Симпатия сближает людей в самом прямом смысле слова.

новыми работниками, почтальоном и т.д. — с посторонними людьми.

контакте с «чужаками» в общественном транспорте, особенно в час пик,

в очереди, в лифте и т.п. Люди выработали средства самозащиты в этой обстановке: молчание, отсутствие контакта взглядов и соответственно привычка читать в метро, дремать и т.д., бесстрастное выражение лица, неподвижность. Принадлежность к толпе всегда подсознательно вызывает в человеке агрессию, склонность к разрушительным действиям.

выступления перед аудиторией.

утверждают, что эффективное общение требует, чтобы глаза беседующих встречались примерно

треть времени контакта.

подходит и для дружеской непринужденной беседы, и для делового разговора

типа руководитель-подчиненный. Она способствует постоянному контакту взглядов и позволяет жестикулировать, не мешая партнеру, а также подходит для наблюдения друг за другом. Каждый собеседник видит щеку другого. В то же время угол стола служит частичным барьером: при возникновении конфронтации можно отодвинуться, в ситуации взаимопонимания — сблизиться; территориальное разделение стола отсутствует;

Когда проблема решается совместно, собеседникам нужно сидеть рядом, чтобы лучше

понять намерения друг друга, видеть анализируемые материалы, обсудить и выработать общие решения. Однако установить зрительный контакт в такой «демократичной» позиции сложно, и в этом ее недостаток;

каждый участник переговоров жестко ведет свою линию, отстаивает свою позицию,

пытается переиграть делового партнера. Когда партнеры сидят напротив друг друга, то их глаза невольно будут чаще встречаться, что породит чувство дискомфорта. Стол между ними становится своеобразным барьером. При такой позиции за столом чрезвычайно трудно достичь согласия, даже компромисс затруднителен, а конфликт вполне возможен. Однако именно так садятся за стол переговоров: тогда это означает равноправную позицию и может способствовать конструктивному общению. Эта же позиция может свидетельствовать о субординации. В этом случае разговор будет коротким и конкретным;

не желающих взаимодействовать. Она свидетельствует об отсутствии заинтересованности или желании

остаться незамеченным, например на деловом совещании, семинаре и проч.

1. Место, где сидит человек, ведущий заседание или председательствующий на

совещании (начальственная, или позиция хозяина).
ПОЗИЦИЯ № 2. Благоприятная позиция. Она расположена под углом 90° к начальственной и поэтому благоприятна для того, кто на ней располагается.

Размещение
участников
совещания

пользуется на совещании определенной независимостью, что и демонстрирует занятая им

позиция. Довольно большое расстояние до позиции № 1 предполагает, что такому человеку нет нужды подсаживаться поближе к начальству.
ПОЗИЦИЯ № 4. Конкурентная или оборонительная позиция. Для человека, сидящего на этом месте, стол играет роль барьера, отделяющего его от всех остальных. Позиция № 4 может быть как позицией соперничества (я не хочу быть рядом с вами), так и оборонительной (я нуждаюсь в защите при помощи барьера).

Размещение
участников
совещания

Благоприятная позиция. Аналогична пози­ции № 2. Пожалуй, лучшая.
ПОЗИЦИЯ № 7.

Позиция сотрудничества.

Размещение
участников
совещания

переносном смысле по ту же сторону стола, что и человек,

занимающий позицию № 1. Данная позиция явля­ется идеальной в тех случаях, когда человек в позиции № 1 не испытывает неудобств от вашей близости.
Если человеку в позиции № 1 не нравится тот, кто распо­ложился в позиции № 7, его недовольство всегда бросается в глаза окружающим. Начальник в позиции № 1 начинает откидываться назад, как бы пытаясь увеличить расстояние, или сильно наклоняется вперед, словно стараясь столкнуть сидящего с позиции № 7.

Размещение
участников
совещания

сотрудничества, мы настоятельно реко­мендуем вам сделать это. Однако предварительно непремен­но

удостоверьтесь, что вы не вторгаетесь на территорию человека, занимающего позицию № 1.

Размещение
участников
совещания

конкуренции и соперничества между участниками переговоров, равными по положению. За

прямоугольным столом на встрече партнеров одинакового социального статуса главным считается место, где сидит человек, обращенный лицом к двери. Круглый стол создаст атмосферу неофициальности и непринужденности.

Необходимо за несколько дней сообщать о совещании его участникам. В качестве

приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень полезно, если еще до начала совещания лицам, готовящим выступления, передаются замечания от участников, например, по проектам решений, тезисам выступлений. Вообще говоря, сбор письменных отзывов о проекте решения – вполне самостоятельная форма «распределенной» коллективной мыслительной деятельности, иногда с успехом заменяющая само совещание.

Если оркестр играет правильно, то дирижер ведет его. Но как

только кто-то из музыкантов допустил сбой, дирижер останавливает игру и делает замечания, и так до тех пор, пока не прозвучит нужная мелодия.
Для того чтобы обеспечить на совещании процесс принятия высококачественных решений без излишних непроизводительных затрат, руководитель должен устранить мешающие барьеры. Источники удачного или неудачного совещания находятся в трех сферах:
1)       личностных особенностях участников;
2)       взаимодействии участников между собой;
3)       организации самого процесса совещания.

участников обсуждения. В соответствии с типовой реализацией поведения участников вырабатывается

стратегия их нейтрализации. В обсуждении могут встретиться следующие типовые проявления.

с тем, что предлагается.
Целесообразно ставить перед ним вопрос «А вы

что предлагаете?» и напоминать о том, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены.
Надо тактично напоминать

ему, что он уходит в сторону, напоминать о цели и предмете обсуждения, задавать вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к этому обсуждению?»

темы.
Следует предложить ему высказаться и внести свои предложения: «Какие предложения

есть у вас?» или «А вы что думаете по поводу…?».

его на место вопросами: «То, что вы нам сообщили, можно

ли использовать для решения данного вопроса?».

его вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?»

останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение – лишь только одна

из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения»

истории, беспечен, циничен.
Следует спрашивать: соответствуют ли его высказывания теме совещания.

они часто докапываются до истины. Плохо то, что они отнимают

слишком много времени и наносят немало ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

за счет умелого обращения с людьми. Таким государственным мужем должен

быть руководитель совещания (для него совершенно неприемлемы роли «подависта», «устрашиста», «путаниста» или «дурманиста»!).

и как с ними общаться

повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для этого ему

нужно обеспечить отдачу каждого участника и придать конструктивный характер обсуждаемого в целом.
   Порядок выступлений должен быть такой, чтобы очередность была обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.
   Председательствующий должен регулировать направленность, деловитость выступлений. Для этого не следует допускать отклонений в сторону, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, содержательный анализ и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе замечания готовившему вопрос.

включающей собственно содержание решения, ответственного за его реализацию и сроки

выполнения.

в двух отношениях. Во-первых, это физиологически необходимый отдых. Во-вторых, во

время перерывов в иной, непринужденной обстановке, в частных «кулуарных» беседах так или иначе продолжается работа над темой совещания и легче достигаются договоренности.

как к своим, так и чужим предложениям. Такой тон может

нанести серьезный ущерб деловой дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий и обид. Поэтому на всех этапах совещания руководитель должен воздействовать на участников таким образом, чтобы они отождествляли себя с обсуждаемой проблемой и стремились к ее решению.

идеи. Запрещается начинать свое выступление со слов «Нет…», «Это неправильно…»

и т. д. Известно, что в первые минуты обсуждения неизбежно будут звучать общие, банальные идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей. Психологическая практика свидетельствует, что 97 % не могут творчески работать в условиях «моральной угрозы». Если одернули одного, то остальные будут думать только о том, как бы не показаться в глазах руководителя глупее других. Здесь важно учитывать, что идеи, предложения, советы не отбрасывают, а выбирают лучшие. Руководитель не должен забывать это и обязан чаще подчеркивать значимость коллективного разума.

НЕТ!

возникновения инцидента разрядить обстановку, сделать паузу;
    −     не принимать чью-либо сторону

до окончательного подведения итогов;
    −     не высказывать первым свою точку зрения;
    −     поддерживать и не позволять нападать на новых работников и молодых специалистов, плохо ориентирующихся в ситуации.

решения;
    −  создать условия для творческой работы;
    −  устранить критиканство;
    −  не давать

возможности участникам совещания выключаться из работы;
    −  не оставлять без внимания даже незначительные предложения;
    −  умело осуществлять руководство групповым взаимодействием.

и веских доказательствах;
    −  записывать все вносимые предложения;
    −  прогнозировать возможность внедрения

предлагаемых идей и решений (наличие времени, ресурсов, финансовых затрат и пр.).

одобрение вносящим конструктивные предложения;
    −  побуждать возникновение альтернативных точек зрения;
    −   не

допускать резких высказываний и личных выпадов;
    −  чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;
    −   будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения вопроса;
    −  при необходимости идите на компромисс; не подавляйте мнение меньшинства, возможно оно и есть перспективное.

виде подведения итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить –

все устали и торопятся уйти. Но именно на этом конечном этапе могут затеряться хорошие идеи и действия.
Очень важно зафиксировать, кто и что будет выполнять. И, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководитель вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих

на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела.
Совещание завершается точно в назначенное время. Таким образом руководитель обеспечит себе репутацию умелого организатора и опытного ведущего.

в совместном решении проблемы и высказать в позитивном смысле несколько

итоговых фраз. При необходимости надо уточнить возникшие неясности и ответить на все вопросы.