Совершенствование бизнес-процессов (программа второго высшего образования)

и оптимизация бизнес-процессов», к.т.н.

Стандарты и качество, 2003.
Каменнова М.С., Громов А.И., Ферапонтов М.М., Шматалюк

А.Е. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. – М.: Весть-МетаТехнология, 2001.
Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг копрорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. Ю.Е.Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
Шеер А.-Б. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – М.: Весть-МетаТехнология, 1999.
Лоу М.А., Кельтон В.Д. Имитационное моделирование. Классика CS. Издание 3.-СПб.: Питер, 2004.
В.Г.Чеботарев, А.И.Громов. Эволюция подходов к управлению бизнес-процессами// Бизнес информатика. Междисциплинарный научно-практический журнал ГУ-ВШЭ. №1 (11). –М. Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010. – С. 14-21

ресурсного окружения

в том числе логики выполнения
Анализ ошибок процесса
Анализ характеристик процесса (анализ

данных мониторинга)
Анализ стоимостных характеристик процесса (анализ затрат)
Анализ результатов имитационного моделирования
Анализ ресурсного окружения процессов
Анализ рисков процесса
Анализ результатов аттестации и аудита

анализ топологии процесса
Для удовлетворения современных требований по качеству продукции, уровню

обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны быть ПРОСТЫМИ

3000 хороших идей, чтобы, в конце концов, получить всего лишь

4 программы производства новых продуктов, причем, лишь, одна из них по статистике приносит успех.
Поэтому необходимо создать и поддерживать в компании такую атмосферу, которая способствовала бы развитию новых нестандартных идей.

Из истории компании 3M*:
Арт Фрай, будучи участником церковного хора, искал наиболее простой способ, чтобы отмечать нужные места Псалтыри. Ему в голову пришла идея, что небольшие разноцветные кусочки бумаги, которые можно приклеивать, а потом удалять обратно, решат проблему. Он разработал специальный клеящий состав, однако его идея не получила поддержки, так как никто не видел пользы от клея, который не высыхает. Но мистер Фрай не отчаивался, и ему удалось убедить начальство принять его идею.
Сегодня повсеместно распространенные стикеры являются одним из наиболее продаваемых продуктов компании 3М.

* Minnesota Mining and Manufacturing создана в 1902 г. для добычи корунда

самому принимать решения, то осуществляется вертикальное сжатие процесса.
Результат: снижение

временных издержек, затрат, ускорение реакции на запросы клиента и рост полномочий исполнителей

«Найдите правильных людей и оставьте их в покое»
В. Макнайт (William L. McKnight, 1887-1978),
руководитель компании 3M

Принципы философии В. Макнайта:
По мере роста бизнеса важно делегировать полномочия и ответственность, а так же поощрять инициативу
Ошибки, которые могут возникнуть в такой ситуации, не столь значительны по сравнению с ошибками при авторитарном руководстве
Неоправданно критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена

подпроцесса, процедуры или информационного ресурса
Несоответствие (8)
Неадекватное использование информационных ресурсов в

различных частях процесса
Иерархическая несовместимость (2)
Несовместимость процесса с подпроцессами, его составляющими
«Наследственная» несовместимость (2)
Наличие конфликта между основными и последующими процессами

ресурс (данные), который в дальнейшем не используются ни одной функцией

процесса и не передается другим процессам
Очень распространенная ошибка – создание документов «в ящик»
Примеры
Вся входящая информация автоматически копируется и подшивается. Копия практически бесполезна, т.к. оригинал всегда сохраняется.
Документы хранятся в архиве, но не существует стандартного процесса ее поиска
Причины возникновения
Инерция и излишняя осторожность
Когда-то эта информация использовалась, теперь она больше не используется
Сохраняется любая информация, даже если все уверены, что она никогда не понадобится
Плохая организация работы – предполагается, что данная информация будет использоваться позже, но никто за этим не следит
Вред
Излишняя бумажная работа, огромное кол-во ненужных документов
Неразбериха между исполнителями/ процессами (кто-то ошибочно предполагает, что его результаты используются)
Пути исправления
Действительно ли эта информация необходима? Если да, то укажите, где. Если нет, измените процесс, чтобы эта информация не производилась. Возможно, она имеет другое имя. И т.д.

информации или не контролируется («враждебный» - нежелание получать информацию или

быть контролируемым). Теоретически такой процесс не должен существовать
Пример
Должностная инструкция: в ней говорится, что Отдел А должен отвечать на запросы клиентов, но не говорится, как и с чего должна начинаться работа отдела, т. е. не определен порядок обработка запросов
Причины возникновения
Результат небрежности
Плохой регламент – источники информации и методы контроля определены неточно
Владелец процесса знает и считает, что все остальные знают это также (опять регламент)
Вред
Плохое взаимопонимание.
Владелец процесса имеет отличное от других представление об источниках информации, что приводит к асинхронности в работе процесса и потенциально к сбою системы
Пути исправления
Более строгий регламент процесса – точно определить информационные входы процесса и условия их функционирования
Более строго определить источники информации или процессы, поставляющие информацию или производящие контроль

с порождающим процессом и не может пользоваться его информационными ресурсами.

Три причины: 1) противоречие между дочерними процессами и методами управления порождающего процесса, 2) дочерние процессы не задействуют все процессы, предусмотренные управлением, 3) дочерние процессы не выполняют ту роль, которая для них предусмотрена изначально.
Примеры
Представители отдела проверки качества в фармацевтической лаборатории не имеют доступа в лабораторию, что противоречит документу «Качество производства»: соответствующие лабораторные принадлежности, необходимые для определения качества, одобрения или неодобрения компонентов и фармацевтической продукции должны быть доступны представителям отдела проверки качества.
В правилах компании говорится о том, что «администратор отдела должен сдавать табель учета в бухгалтерию не позднее 12 часов понедельника». Однако в некоторых отделах таких администраторов нет. Кто и кому в этом случае должен сдавать табель?
Причины возникновения
Непонимание требований управления
Неправильное понимание поступившей информации или назначения дочернего процесса, что ведет к наследственному несоответствию внутри процесса
Плохое описание процессов или информационных блоков в документе, определяющем принципы управления процессом
Вред
Процесс может вступить в противоречие с регламентирующими документами (законы, кодексы, стандарты, требования по качеству и т.д.). Создание опасных и даже неконтролируемых ситуаций
Пути исправления
Убедиться, что требования управления поняты правильно и адекватно отражены в описании процесса. Проверить область использования информационных ресурсов и их роль в управлении. Создать четкие инструкции, регламентирующие управление процессом (возможно, на основе общепринятых стандартов и требования, например ISO 9000)

характеристик процесса
Результативность
Определенность
Управляемость
Эффективность
Повторяемость
Гибкость (адаптируемость)
Стоимость (затраты)

Ценообразование, оценка изделия, анализ доходности, стратегическое планирование, оптимизация выполнения, планирование

ресурсов и т.д.

и других характеристик изделий и услуг, в основе которого лежит

использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества. ФСА не только опpеделяет и учитывает затpаты по функциям, но и pешает задачу оптимизации потpебительских свойств и издеpжек.
ABC (Activity Based Costing) - метод опpеделения и учета затpат по видам деятельности. ABC использует результаты пооперационного расчета затрат - расчета затрат на выполнение процесса.
Пооперационный расчет затрат опирается на расчет затрат на выполнение функций. Полученное значение далее используется для расчета затрат процесса. На основе затрат процесса могут быть рассчитаны затраты на продукт или услугу.
Пооперационный расчет затрат предоставляет информацию о затратах в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе
Для применения пооперационного расчета затрат требуется детальное описание бизнес-процессов предприятия
Возможно учесть затраты функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, обеспечении качества и т.д.
Использование термина «функционально-стоимостной анализ» для метода ABC является некорректным!

рабочего времени
5 рублей за минуту
10 мин. * 5 руб./мин. =

50 руб.

Формирование затрат на выполнение функций

для описания процесса

имитационная модель достаточно точным представлением реальной системы. Адекватная модель может

быть использована для принятия решения относительно реальной системы
Верификация (проверка достоверности) – правильно ли имитационная модель преобразована в компьютерную программу
Валидация – процесс, позволяющий установить, является ли имитационная модель адекватной для конкретных целей исследования

не существует. Наиболее адекватные модели не обязательно являются самыми выгодными
Имитационная

модель всегда должна разрабатываться для определенного множества целей. Модель, адекватная для одной цели, может не быть таковой для другой
Валидация
Сложность валидации модели зависит от того, существует ли на данный момент действующая версия реальной системы
В валидации модели должны участвовать лица, принимающие решения относительно результатов моделирования
Достоверность
Имитационная модель и ее результаты достоверны (вызывают доверие), если лица, принимающие решения, признают их правильными. Адекватная модель не всегда является достоверной и наоборот

ограничений по ресурсам (время, деньги)
Определить проблемы, которые исследуются, и показатели,

которые оцениваются
Выявить наиболее значимые компоненты исследуемой системы и факторы, в наибольшей степени влияющие на показатели
Стремиться к минимально необходимому уровню детализации с учетом требования адекватности
Стремиться к согласованности уровня детализации с уровнем представления исходных данных

для имитационного моделирования
Построение моделей
Ввод данных в модели
Проведение имитационного моделирования
Анализ результатов

имитационного моделирования
Оптимизация процессов

и обеспечивать ресурсы, требуемые для:
внедрения и поддержания в рабочем состоянии

системы менеджмента качества, а также постоянного повышения её результативности
повышения удовлетворенности потребителей путём выполнения их требований»
Стандарт ИСО 9001-2000. Пункт 6.1

выбранных процессов модели или моделям, выбранным для данной аттестации
При аттестации

происходит сравнение процессов по определенным показателям с аттестационной моделью с целью определения рейтингов и уровней зрелости процессов
Аттестация  процессов  дает пользователям возможность оценивать зрелость  процессов  по непрерывной шкале таким образом, что эти оценки сравнимы и повторимы
Аудит
Аудит - систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита (ГОСТ Р ИСО 9000)
Аудит процессов, в отличие от аттестации, дает только оценку типа «зачет/незачет»

модель «Неразумная» система
2. Биологическая модель Система с одним «разумом»
3. Социальная

модель «Мультиразумная» система

Сдвиг
парадигмы

Понимание природы организации

Метод научного познания

Аналитический подход

Системный подход

Независимые переменные

Взаимозависимые переменные

Сдвиг в понимании природы организации – от биологической модели к социокультурной
Сдвиг в методе научного познания – от аналитического мышления (наука об изучении независимых наборов переменных параметров) к целостному системному мышлению (искусство и наука обращения с взаимозависимыми наборами переменных параметров)
Взаимодополняющий характер двойного сдвига парадигмы служит ключом к пониманию сценария развития ситуации и выявлению движущих сил перемен

участвуют. Они пытаются создать картину, соответствующую реальности. Я называю это

пассивной, или когнитивной, функцией. С другой стороны, они пытаются оказать влияние, подделать реальность под их желания. Я называю это активной функцией, или функцией участника. Когда реализуются одновременно обе функции, — я называю такую ситуацию рефлексивной».
Дж. Сорос, философ, экономист
Концепция рефлексивного предприятия
Философия предприятия нашего века будет базироваться на «культе» рефлексии.
В.Е. Лепский, психолог

в основу практически всех эпизодов «холодной войны». Оно свойственно и

процессам управления шоковыми воздействиями на финансовые рынки.
Когда журналисты рассказывают о Дж.Соросе как о гении финансовых спекуляций, они не учитывают специфики биржевой игры. Ее исход нельзя предсказать.
Но рефлексивное управление позволяет, математически смоделировав поведение ключевых игроков, осуществить скрытное управление их поведением и привести, казалось бы, неуправляемую биржевую игру к заранее запланированному результату. А потом запустить «легенду» о гениальной финансовой прозорливости Сороса, которая замаскирует факт применения им рефлексивного управления.
Сорос назвал новую модель финансовых рынков рефлексивной.
Математическое моделирование субъективности (субъектности) выполнил Лефевр

i

i

i

Исходная схема рефлексивного управления (Лефевр, 1966)

Модель Красных и Синих:
1. Синие передают информацию i Красным
2. Синие знают, что Красные знают i и используют это для управления Красными

Красные

Синие

тесно связанные между собой понятия, включающие корпоративное управление, управление рисками

и управление соответствиями действующим законам и требованиям.
Governance должно гарантировать, что критически важная управленческая информация, попадающая к высшему руководству, является достоверной, полной, точной и своевременной
Risk management набор процессов, посредством которых осуществляется идентификация, анализ и управление рисками. Предприятия управляют широким диапазоном рисков, в том числе соответствием действующим законам и требованиям.
Compliance означает соответствие установленным требованиям.
На организационном уровне это достигается через процессы управления, которые:
идентифицируют необходимые требования (определенные, например, в законах, инструкциях, контрактах, стратегиях и политиках)
оценивают состояние соответствия
оценивают риски и потенциальные затраты несоблюдения против спроектированных расходов, чтобы достигнуть соответствия, и следовательно расположить по приоритетам, финансировать и инициировать необходимые управляющие воздействия

перемен в управлении бизнес-процессами и эволюции ИТ

на потоки функций (ARIS):
высокие затраты на превращение моделей процессов

в исполняемые приложения
внедрение силами небольшой команды проекта
сложность моделей для рядовых сотрудников
Невозможность использования потенциала (рефлексивности) сотрудников для автоматизации и совершенствования бизнес-процессов
«навязывание» мнения команды проекта по выполнению процессов
сопротивление сотрудников, непосредственно участвующих в выполнении процессов

не как необходимый для
выполнения функции ресурс, а как субъект,

обладающий интеллектом, способностями к
творчеству и рефлексии
Для конкретизации приведенных выше тезисов
рассмотрим, как выглядит реализация S-BPM в
инструментальной системе Metasonic
(бывшая jCOM1) S-BPM Suite.
В состав инструментальной системы входят:
Metasonic Build - модуль моделирования
Metasonic Proof - модуль валидации моделей в интерактивном режиме
Metasonic Flow – модуль выполнения потока работ
При моделировании процесса в системе достаточно знания всего пяти элементов: «субъект», «сообщение», «отправление», «получение», «функция». Последние три элемента описывают состояния субъекта при выполнении процесса
Моделей процессов в инструментальной системе всего два типа: «менеджер процесса» и «менеджер субъекта». Первый тип предназначен для описания обмена сообщениями между субъектами (оказывается этого вполне достаточно), а второй - участие субъекта в процессе в виде состояний субъекта и переходов с одного состояния на другое

«внутренних» состояний субъекта (менеджере субъекта)
Описание взаимодействия процессов (обозреватель процессов)

и рефлексии
Субъектность - это характеристика субъекта (как носителя деятельности, сознания,

познания и рефлексии), отражающая полноту его актуальных и потенциальных возможностей и степень их реализации в настоящем и будущем
Субъектная структура - структура ценностей, целей, знаний и навыков субъектов
В состав субъектной структуры входят 4 элемента: ценности, цели, знания и навыки, а в состав объектной структуры - всего два: предмет (исходный материал) и результат (предмет как «опредмеченная» цель)*

* Степин В. С. Философия науки: общие проблемы: учебник для аспирантов и соискателей ученой степени кандидата наук. М.: Гардарики, 2006. - 384 с.

система зеркал, многократно отражающих друг друга. Если в одном зеркале

отразится, например, падающий со стола карандаш, то в других зеркалах траектория его падения отразится с различными искажениями. Каждое зеркало – это аналог субъекта, наделённого своей особой позицией. А весь сложнейший поток отражений зеркал друг в друге будет аналогом рефлексивного процесса.
Когда для достижения своих целей субъекты объединяются в сообщество, они создают рефлексивную систему
Субъекты сообщества могут обладать возможностями имитации принятия решений другими членами сообщества. Когда появляются средства планирования деятельности сообщества как единого целого, то происходит его превращение в саморефлексивную систему

* Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. Издание второе, переработанное и дополненное. — М.: Изд-во «Советское радио», 1973. — 158 с.

предприятия) – основа для выполнения анализа и совершенствования (оптимизации) процессов
Совершенствование

(оптимизацию) могут выполнять только те участники процесса, которые являются носителями соответствующей деятельности, сознания, познания и рефлексии. Сотрудники предприятия, не соответствующие определению «субъект», не связаны с субъектной структурой предприятия и не участвуют в совершенствовании его деятельности
Рефлексивное управление предприятием – создание возможностей для преобразования предприятия в саморефлексивную систему, а также для поддержки и развития рефлексивных способностей предприятия, его сообществ и субъектов

Либроком, 2009 г. - 280 с.
Джамшид Гараедаги. Как управлять хаосом

и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. – Минск: Гревцов Букс, 2010. – 480 с.
Сорос Дж. Кризис мирового капитализма. Открытое общество в опасности. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 262 с.
Лепский В.Е. Стратегичность предприятия XXI века (субъектно-ориентированный подход)//СВОИ, сетевой журнал научных, научно-технических, инновационных и гуманитарных элит.- URL: http://www.smi-svoi.ru
Лефевр В.А. Алгебра совести/Пер. с англ. – М.: «Когито-центр», 2003 – 426 с.
Сайт компании Metasonic AG.- URL: http://www.metasonic.de
В.Г. Чеботарев, Е.Г. Бородина, Д.М. Григорьева. Особенности применения субъектно-ориентированного моделирования бизнес-процессов// Бизнес-информатика, №2. -М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010.
Чеботарев В.Г., Громов А.И. Технология инновационной деятельности предприятия// Информационные технологии в проектировании и производстве, № 3. –М.: ФГУП ВИМИ, 2011.