Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Современные формы организации бизнеса
Содержание
- 1. Современные формы организации бизнеса
- 2. Традиционная фирма автономная хозяйственная организация, связанная с другими экономическими агентами рыночными (контрактными) отношениями.
- 3. Современная корпорация гетерогенная система, которая объединяет в своем
- 4. Унитарная структура (U-форма) структура, основанная на непосредственном или
- 5. Основные черты U-формыдоминирование стратегической вершины (центра) управления;делегирование
- 6. Пирамида полномочий характеризуется сквозным характером подчинения и контроля,
- 7. Слайд 7
- 8. Основные недостатки U-формыневозможность непосредственного измерения вклада подразделений
- 9. Диверсификация деятельности компаний и связанный с
- 10. Система вассалитета
- 11. Дивизиональная структура D-форма в составе корпорации выделяются
- 12. Основные черты D-формыхозяйственная автономия подразделений, четкое разделение
- 13. Основные достоинства D-формыповышение адаптивности вследствие передачи полномочий
- 14. Основные недостатки D-формырост управленческих затрат в результате
- 15. Виды корпоративной интеграциивертикальная, горизонтальная,конгломератная
- 16. Вертикальная интеграция объединение по технологическому принципу – включение
- 17. Горизонтальная интеграция объединение дивизионов, выпускающих и/или реализующих продукцию
- 18. Конгломератная интеграция объединение под единым контролем дивизионов, не связанных между собой ни технологически, ни рыночно.
- 19. Количество уровнейдвузвенныетрехзвенныемногозвенные
- 20. Двухзвенная схема построения корпораций была широко распространена
- 21. Слайд 21
- 22. Слайд 22
- 23. РостехГК «Ростехнологии»ОАО «Оборонпром»ОАО «Вертолеты России»ОАО «Казанский вертолетный завод (КВЗ)»
- 24. Количество уровней управления определяется:масштабами деятельности;специфичностью рынков, на которых работает корпорация;историческими причинами;модой.
- 25. Ведущее звенокорпорации производственного типа;корпорации инновационного типа;корпорации рыночного типа
- 26. Производственный тип Ведущее звено - компании, которые производят
- 27. Инновационный тип Ведущее звено – компании R&D, создающие
- 28. Рыночный тип Ведущее звено – управляющие организации. Деятельность всех дивизионов (компаний) подчинена задаче завоевания и удержания рынка.
- 29. Унификация выстраивание организационной структуры на основе объединения однопрофильных
- 30. Разнообразие сохранение конкурирующих подразделений, прежде всего, в области R&D для расширения возможностей развития.
- 31. Преимущества и недостатки
- 32. 1938 год:Создание скоростных фронтовых истребителей - 5
- 33. Степень влиянияH –форма (выделение бизнесов);M – форма (разделение компетенций);Z – форма (распределение функций).
- 34. H-формаразделение цепочек создания стоимости и соответствующей им
- 35. Слайд 35
- 36. Слайд 36
- 37. Штаб-квартираразработка общей стратегии развития корпорации; выбор портфеля
- 38. М-форма дивизионально организованная корпорация с крупной штаб-квартирой, оказывающей
- 39. M-форма Ограничение автономии организационных единиц вследствие наличия: значимой
- 40. Слайд 40
- 41. Дополнительные функции штаб-квартирыразработка рыночных стратегий; определение состава используемых активов; управление кредитным портфелем; осуществление инвестиционных программ.
- 42. Z-форма дивизиональная структура с сохранением жесткой централизации управления
- 43. Z-формаоперационные, в том числе сервисные, компании;сейфовые компании;депозитарные
- 44. Слайд 44
- 45. Слайд 45
- 46. А-форма Адхократическая форма ведения бизнеса характеризуется размытостью границ как самой компании, так и ее структурных единиц.
- 47. А-форманезначительная формализация поведения; горизонтальная специализация, основанная на соответствующей подготовке сотрудников; взаимное согласование как основной механизм координации.
- 48. Преимущества А-формыгибкость, нацеленность на новое, возможность привлечения специалистов в различных областях деятельности.
- 49. Недостатки А-формывысокие, по сравнению с организациями, использующими
- 50. Модульная форма Модульную форму можно представить в виде
- 51. Слайд 51
- 52. Достоинства модульной структурыгибкость, возможность привлечения большого количества
- 53. Недостатки модульной структурыослабление контроля над процессами, протекающими в границах фирм-субподрядчиков, риск оппортунистического поведения фирм-партнеров.
- 54. Сетевые структуры группы компаний, объединенные общностью экономических интересов,
- 55. Слайд 55
- 56. Причины возникновениясравнительные преимущества во взаимодействии с внешним
- 57. Основные виды сетевых отношенийДоговор о совместной деятельностиФранчайзингСтратегические альянсыПромышленные кластерыНациональные анклавы ведения бизнеса
- 58. Спасибо за внимание
- 59. Скачать презентанцию
Традиционная фирма автономная хозяйственная организация, связанная с другими экономическими агентами рыночными (контрактными) отношениями.
Слайды и текст этой презентации
Слайд 2Традиционная фирма
автономная хозяйственная организация, связанная с другими экономическими агентами рыночными
(контрактными) отношениями.
Слайд 3Современная корпорация
гетерогенная система, которая объединяет в своем составе несколько относительно
обособленных, но связанных владельческим контролем и распорядительными функциями зависимых хозяйственных
подразделений – дивизионов.
Слайд 4Унитарная структура (U-форма)
структура, основанная на непосредственном или опосредованном (через промежуточные
уровни управления) подчинении всех служб и работников компании вышестоящим органам.
Слайд 5Основные черты U-формы
доминирование стратегической вершины (центра) управления;
делегирование части хозяйственных полномочий
линейным руководителям более низкого уровня при сохранении сквозного характера подчинения;
однонаправленность
ответственности (снизу вверх).
Слайд 6Пирамида полномочий
характеризуется сквозным характером подчинения и контроля, а также возможностью
пересечения компетенций – вышестоящий руководитель имеет право принимать решения по
вопросам, отнесенным к компетенции нижестоящих.
Слайд 8Основные недостатки U-формы
невозможность непосредственного измерения вклада подразделений в общую прибыль
корпорации;
торг руководителей подразделений за общие ресурсы;
стремление руководителей подразделений к максимизации
своей доли в корпоративных инвестициях.
Слайд 9 Диверсификация деятельности компаний и связанный с нею процесс усложнения внутренней
дифференциации приводит к изменению принципа построения организационной иерархии – отказу
от пирамиды полномочий в пользу системы вассалитета, которая характеризуется отсутствием сквозного подчинения и четким разделением компетенций.
Слайд 11Дивизиональная структура
D-форма
в составе корпорации выделяются полуавтономные организационные единицы, руководители
которых наделяются правом принятия самостоятельных хозяйственных решений. При этом самостоятельность
(автономия) организационных единиц дивизиональной структуры может быть ограничена технологией производства, критической функцией или эффектом масштаба.
Слайд 12Основные черты D-формы
хозяйственная автономия подразделений,
четкое разделение компетенций между стратегической
вершиной и руководством дивизионов,
регламентация процессов взаимодействия,
взаимный характер ответственности.
Слайд 13Основные достоинства D-формы
повышение адаптивности вследствие передачи полномочий принятия хозяйственных решений
на уровень управления, владеющий непосредственной информацией о рынке и ресурсах
дивизиона;возможность измерения эффективности хозяйственной деятельности организационных единиц – дивизионов.
Слайд 14Основные недостатки D-формы
рост управленческих затрат в результате дублирования управленческих функций;
риск
нарушения внутренней кооперации;
риск оппортунистического поведения менеджмента дивизионов.
Слайд 16Вертикальная интеграция
объединение по технологическому принципу – включение в состав корпорации
(бизнес-группы) подразделений, являющихся поставщиками (потребителями) продукции (работ, услуг) друг друга.
Слайд 17Горизонтальная интеграция
объединение дивизионов, выпускающих и/или реализующих продукцию на смежных рынках.
При этом рынки могут различаться по географическому или товарному признаку.
Слайд 18Конгломератная интеграция
объединение под единым контролем дивизионов, не связанных между собой
ни технологически, ни рыночно.
Слайд 20 Двухзвенная схема построения корпораций была широко распространена в 50-60 годы
XX века. В 70-ые годы, по мере роста масштабов деятельности
корпораций, возникла необходимость увеличения уровней управления и изменения принципов организационной дифференциации. Товарное (территориальное) деление переместилось на нижний уровень. На верхнем уровне стала преобладать отраслевая (суботраслевая) дифференциация.
Слайд 23Ростех
ГК «Ростехнологии»
ОАО «Оборонпром»
ОАО «Вертолеты России»
ОАО «Казанский вертолетный завод (КВЗ)»
Слайд 24Количество уровней управления определяется:
масштабами деятельности;
специфичностью рынков, на которых работает корпорация;
историческими
причинами;
модой.
Слайд 25Ведущее звено
корпорации производственного типа;
корпорации инновационного типа;
корпорации рыночного типа
Слайд 26Производственный тип
Ведущее звено - компании, которые производят конечную продукцию (товары):
формируют
требования к характеристикам новой продукции (разработчикам),
нанимают торговые компании (организуют дилерские
сети), создают и контролируют структуры послепродажного обслуживания (вариант – используют механизм аутсорсинга).
Слайд 27Инновационный тип
Ведущее звено – компании R&D, создающие новые продукты.
Производственные функции
часто передаются на аутсорсинг.
Продажа технологий (Китаю, Индии, Пакистану)
Слайд 28Рыночный тип
Ведущее звено – управляющие организации.
Деятельность всех дивизионов (компаний) подчинена
задаче завоевания и удержания рынка.
Слайд 29Унификация
выстраивание организационной структуры на основе
объединения однопрофильных подразделений,
сокращения дублирующих
функций,
внедрения единых технологий (бизнес-процессов)
увольнения избыточного персонала.
Слайд 30Разнообразие
сохранение конкурирующих подразделений, прежде всего, в области R&D для расширения
возможностей развития.
Слайд 32 1938 год:
Создание скоростных фронтовых истребителей - 5 КБ
Над высотными истребителями
работали 3 КБ.
Двухдвигательные истребители сопровождения - 5 КБ.
Скоростные
ближние и пикирующие бомбардировщики – 3 КБ Бронированные штурмовики - 3 КБ.
Скоростные разведчики-бомбардировщики - 2 КБ.
Новое поколение дальних бомбардировщиков - 3 КБ.
Создание гидросамолетов - 5 КБ.
Совершенствование парка учебных, учебно-тренировочных и легких многоцелевых самолетов проводилось в 4 КБ.
Слайд 33Степень влияния
H –форма (выделение бизнесов);
M – форма (разделение компетенций);
Z –
форма (распределение функций).
Слайд 34H-форма
разделение цепочек создания стоимости и соответствующей им ресурсной базы,
обособление
относительно самостоятельных бизнес-процессов,
делегирование полномочий принятия коммерческих решений на уровень
дивизионов. 
Слайд 37Штаб-квартира
разработка общей стратегии развития корпорации;
выбор портфеля бизнесов корпорации;
определение
структуры владения и уровня заимствований;
определение правил построения организационной структуры
корпорации, включая границы бизнес-единиц и степень их автономности; установление общих правил регулирования внутрикорпоративного взаимодействия.
Слайд 38М-форма
дивизионально организованная корпорация с крупной штаб-квартирой, оказывающей существенное влияние на
деятельность полуавтономных подразделений. Может существовать как в рамках единого юридического
лица, так и в виде группы компаний.
Слайд 39M-форма
Ограничение автономии организационных единиц вследствие наличия:
значимой внутренней кооперации (для
вертикально-интегрированных структур);
общего производства (для корпораций, реализующих собственную продукцию в
разных регионах);критической функции (отдел R&D для корпораций, работающих в сфере высоких технологий, централизованная закупка товара для торговых корпораций и т.п.);
эффекта масштаба при организации вспомогательных подразделений (испытательный комплекс для авиастроительной корпорации).
Слайд 41Дополнительные функции штаб-квартиры
разработка рыночных стратегий;
определение состава используемых активов;
управление
кредитным портфелем;
осуществление инвестиционных программ.
Слайд 42Z-форма
дивизиональная структура с сохранением жесткой централизации управления и существенном ограничением
автономии дивизионов. Ограничение проявляется в виде установления плановых заданий и
лимитов расходования средств.
Слайд 43Z-форма
операционные, в том числе сервисные, компании;
сейфовые компании;
депозитарные (холдинговые) компании;
управляющие компании;
посреднические
компании;
финансовые, в том числе лизинговые компании;
венчурные компании;
трансфертные компании.
Слайд 46А-форма
Адхократическая форма ведения бизнеса характеризуется размытостью границ как самой компании,
так и ее структурных единиц.
Слайд 47А-форма
незначительная формализация поведения;
горизонтальная специализация, основанная на соответствующей подготовке сотрудников;
взаимное согласование как основной механизм координации.
Слайд 48Преимущества А-формы
гибкость,
нацеленность на новое,
возможность привлечения специалистов в различных
областях деятельности.
Слайд 49Недостатки А-формы
высокие, по сравнению с организациями, использующими классические структуры и
стандартизированные технологии, издержки производства;
нацеленность на решение новых задач (на
стадии зрелости рынка конкуренция разворачивается, в первую очередь, по таким параметрам как цена, дизайн и связи).
Слайд 50Модульная форма
Модульную форму можно представить в виде центра, окруженного сетью
компаний, связанных между собой долгосрочными контрактами.
Головная организация (компания –
интегратор) контролирует процессы, которые трудно воспроизвести другим и перепоручает значительную часть видов деятельности субподрядчикам. 
Слайд 52Достоинства модульной структуры
гибкость,
возможность привлечения большого количества ресурсов и повышения
качества финальной продукции за счет объединения сил.
Для компании-интегратора модульная
структура позволяет существенно экономить как финансовые, так и временные ресурсы.
Слайд 53Недостатки модульной структуры
ослабление контроля над процессами, протекающими в границах фирм-субподрядчиков,
риск оппортунистического поведения фирм-партнеров.
Слайд 54Сетевые структуры
группы компаний, объединенные общностью экономических интересов, но не имеющие
единого центра управления совместной деятельностью. Это структуры, состоящие из множества
взаимодействующих организаций, связанных между собой выгодностью сотрудничества, долговременными кооперационными и информационными связями.
Слайд 56Причины возникновения
сравнительные преимущества во взаимодействии с внешним миром за счет
объединения ресурсов и/или усиления рыночной власти;
отношения солидарности, доверия и взаимной
выручки как основа снижения трансакционных издержек;защита от неопределенности институциональной среды путем «замещения» законодательных актов внутренними нормами.
Слайд 57Основные виды сетевых отношений
Договор о совместной деятельности
Франчайзинг
Стратегические альянсы
Промышленные кластеры
Национальные анклавы
ведения бизнеса
