ТЕМА 4 Социальная организация, хозяйственные организации

2. Организационный порядок. Влияние формальных и неформальных связей на состояние

организаций.
3. Основные модели социальных организаций: модель «черного ящика», модель состава, модель структуры, модель организации как открытой системы.
4. Понятие и виды хозяйственных организаций

в обще­стве;
в узком смысле - социальная подсистема организации
В отличие

от организационной системы социальная организация - это всегда целостная организация, обычно юридическое лицо. Т.е. социальной ор­ганизацией не является часть предприятия, например, цех или бригада, соци­альной организацией не является также отрасль

>

для достижения целей организации.
Члены организации распределяются по иерархической лестнице соответст­венно

ролям и статусам.
Для социальной организации характерно разделение функций между ее чле­нами.
Управляющие подсистемы формируют свои механизмы и средства регулиро­вания и контроля за деятельностью различных элементов организации.
Фиксированное членство.

>

связей и норм, регулирующих отношения между членами организации.
Организационный порядок

является основой деятельности Компании, и любые нарушения данного порядка рассматриваются как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.

>

норма управляемости
Структура
>

сотрудников.
2. Поддержание фонда заработной платы на более или менее

постоянном уровне.
3. Возможность сохранить сотрудников, давно работающих в компании.
4. Возможность задействовать все полезные навыки сотрудников.

>

сотрудник продвигается по карьерной лестнице, пока не занимает должность, на

которой уже не в состоянии справляться с обязанностями. Быть назначенным на такую должность – это и есть достичь уровня некомпетентности.

Ротация персонала: рассказывает Олег Тиньков
Когда в середине 1990-х годов одна из компаний Олега Тинькова стала официальным дилером ряда известных иностранных производителей электроники и бытовой техники, штат офисных сотрудников фирмы вырос до 50 человек. Среди них был менеджер по маркетингу Вадим Стасовский. Вот что пишет о нем сам глава компании: «Вадим как маркетолог выполнял грандиозные задачи. Мы его отправляли в соседние магазины, и он считал, сколько коробок продавали конкуренты. Зимой стоял по два часа у одного магазина, потом еще два часа у другого, считал коробки, примерно оценивал их стоимость и составлял гигантские аналитические отчеты о продажах конкурентов. Мы поняли, что считает Вадим хорошо. И сделали его финансистом Вадим в моей команде уже 15 лет – он прошел через все бизнесы и получил колоссальный опыт, работает сейчас в банке «Тинькофф – кредитные системы».

Чем выше уровень специализации, тем выше производи­тельность труда, но существует

предел, за которым возникают утомляемость вследствие однообразия операций и потеря интереса к работе.
Для решения этих проблем используются расширение зоны труда, должностная ротация, стратегия участия и др., а для управленческих работников - матричные струк­туры.

>

функциональных подразделений и наличие единой линейной цепи команд, пронизывающей всю

организацию. В крупных органи­зациях при буквальной реализации этого принципа возникают проблемы не­управляемости, которые можно решить за счет децентрализации и делегирова­ния полномочий.
Управляющий делегирует ответственность на самый нижний уровень ор­ганизации, где имеются достаточная компетентность и информация для приня­тия решения, и обеспечивает там определенные права. Ответственность за ко­нечный результат при этом не делегируется. Как правило, делегированию под­лежат запрограммированные решения, которые принимаются на основе опре­деленных управленческих процедур.

>

может эффективно управлять один руководитель, (обычно - шесть человек). Но при

этом следует учитывать следующие факторы:
уровень компетентности руководителя и подчиненных;
интенсивность взаимодействия между ними;
объем работ неуправленческого характера, выполняемых руководите­лем;
новизна выполняемых работ;
распространенность стандартных процедур;
разносторонность деятельности подчиненных

>

с рядовыми сотрудниками. Такой подход называется пешеходным менеджментом: директор завода

идет в цех, директор торговой сети – в магазин, директор дистрибьюторской компании посещает филиалы, чтобы услышать из первых уст, что происходит в компании.
На многих предприятиях с мировым именем дистанция между высшим руководством и рядовым персоналом минимальна.

>

тратит четверть рабочего времени, общаясь с рядовыми служащими (штат фирмы

– 4000 человек в восьми странах).
Директор гостиницы Mirage (Лас-Вегас) раз в месяц спрашивает своих сотрудников, что он может для них сделать.
Председатель правления сети ресторанов быстрого питания Rubio’s Restaurants, Inc. (Сан-Диего, США) регулярно посещает все торговые точки и собирает предложения сотрудников по улучшению рабочих процессов и бизнеса в целом.

>

Как часто общаются с рядовыми сотрудниками западные директора 

По материалам книг Боба Нельсона «1001 способ мотивировать работника» и «1001 способ поощрить работника» (обе – М.: Вильямс, 2007)

каждым сотрудником по 20 минут, интересуясь, что того волнует.
Генеральный Директор

завода Armstrong Machine (Трай-Риверс, США) еженедельно лично выдает зарплатные чеки каждому работнику. Не всякий решится зайти в кабинет директора, если хочет пожаловаться или что-то предложить. А когда сотрудники приходят за чеком, то не боятся отвлечь начальника.
Раз в год сотрудники компании XA Systems (Лос-Гатос, США) беседуют с глазу на глазу с шефом своего непосредственного руководителя, рассказывая, как идут дела и чего им недостает в работе.
В компании American General Life (Нэшвилл, США) ежемесячно методом случайной выборки определяют десять сотрудников для личной встречи с президентом предприятия.

>

оборот стал расти на 5–6% в месяц, а вскоре –

уже на 12–14%.
«Примерно раз в неделю я выделяю полтора часа, чтобы просмотреть записи. Выбираю какое-нибудь напряженное время, например 11 часов среды, и узнаю, что происходило в каждом кабинете. Иногда, особенно во время командировок, смотрю запись в реальном времени. Как-то, находясь в Китае, я увидел, что в самый разгар рабочего дня в офисе никого нет. Позвонил руководителю. Оказалось, что сам он на встрече, а сотрудники – кто где. Это притом, что у нас есть правило: более 60% персонала не может уходить из офиса одновременно. В другой раз я увидел, как двое сотрудников дерутся на шпагах... Подчиненные довольно скоро поняли, что Генеральный Директор всегда настороже, и стали очень дисциплинированными».

>

официально установленную структуру статусов, программу дея­тельности и совокупность норм и

правил, предписанных данной социальной организацией.

нефор­мальная структура -спонтанно сложившую­ся систему социальных связей, взаимодействий, норм межличностного и меж­группового общения.

2 .Организационный порядок. Влияние формальных и неформальных связей на состояние организаций

управления ею.
Соотношение формальных и неформальных связей в организации играет решающую

роль при создании или диагностике организации.

>

это система, в которой входные и выходные величины известны, а

внутреннее устройство ее и процессы, происходящие в ней, не известны.

>

3. Основные модели социальных организаций: модель «черного ящика»