Теория целей Лока и теория подкрепления Скиннера

2601-01-00 Рылова Анастасия

целей
Теория подкрепления Скиннера
Практические советы для менеджеров по персоналу

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Мотивация персонала включает в себя совокупность

стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании.
Следовательно, мотивация персонала  - это некий набор действий со стороны руководства предприятия, направленный на улучшение трудоспособности работников компании, а также способы привлечения квалифицированных специалистов и их удержания.

На протяжении тысячелетий людей интересовал вопрос мотивации и самомотивации. На

просторах интернет-пространства и печатных изданий можно найти бесчисленное множество теоретического материала по данному вопросу.

и привести классификацию, то получится внушительный список:
Традиционные
теории Ф.Тейлора, Г.Форда, основанные

на производительности труда. Они не учитывали внутреннюю мотивацию и различие в побуждающих факторах у разных людей.
Содержательные
теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
модель мотивации двух факторов Фредерика Герцберга;
трехфакторная модель Девида МакКлелланда;
теория трех факторов Клейтона Альдерфера;
диспозиционная и аттитюдная модели (Андрея Григорьевича Здравомыслова и Владимира Александровича Ядова);
модель типов Владимира Герчикова;
система сбалансированных показателей Хуберта Рамперсада.

Дугласа Мак-Грегора;
Z- теория Уильяма Оучи;
теория Эдвина Лока.
Отдельно выделяют

концепцию партисипативного управления , когда сотрудники непосредственно привлекаются к участию в управлении компанией.
Все указанные теории и модели мотивации взаимодополняют друг друга, и интересны в первую очередь специалистам, которые участвует в управлении.

наличие целей. Без них, как без маяка в море, мы

не увидим ориентира и, сбившись с пути, попадем в критическую ситуацию. Чтобы избежать этих сложностей, мы рассмотрим теорию мотивации, основным элементом которой является постановка целей.

статья Лока «О теории мотивирования и стимулирования целями», но изучение

этого вопроса началось еще в 50-е годы XX века.

уже давно подтверждают предположение о том, что люди лучше понимают,

что от них требуется, если перед ними ставятся конкретные задачи (например, количество телефонных звонков, которые надо сделать за час). При прочих равных условиях хорошее понимание задачи способствует повышению вероятности того, что будет достигнут желательный уровень выполнения работ.

до высокого.
Исследования в области постановки целей в целом подтверждают

предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при "решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа "работайте как можно лучше".
Мауэн, Миддлмист и Лютер (Mowen, Middlemist & Luther, 1981) провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние. Результаты участников эксперимента, которые работали в условиях сдельной системы вознаграждения, соответствовали прогнозам о большей эффективности трудных целей. Однако для испытуемых, которые работали по премиальной системе , результаты были прямо противоположными.

Рисунок 1. Трудность цели и выполнения задания при двух различных системах стимулирования

достичь ее. По мнению Локка и его коллег, принятие цели

зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели (целей).

продвижении к цели. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели,

так как она указывает на то, что необходимо прилагать больше усилий или изменить стратегию, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать так же.
В контексте трудовой деятельности существует множество способов обеспечения обратной связи. Ее источником может быть собственно работа, самомониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы.

чем ситуация, когда другие назначают ему цели.
Предположение

о том, что более эффективной является ситуация, когда люди участвуют в постановке своих целей, лежит в основе управления через постановку целей, которое является широко известным примером прикладного использования в организациях теории постановки целей. В основе этого процесса лежит взаимопонимание между начальниками и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы.

результатом своего труда.
Если в цели есть ясность и конкретика, она

вызывает желание действовать и на реализацию нужно немного времени, то Вы, скорее всего, добьетесь поставленных задач. Успешный результат может выступать в качестве катализатора мотивации.

и трудные цели повышают трудовую мотивацию даже в условиях, когда

высокие показатели работы не сопровождаются дополнительным вознаграждением. Таким образом, они стимулируют глубинную мотивацию. Если же они сопровождаются еще и дополнительным вознаграждением, то это еще больше усиливает мотивацию к достижению высоких показателей работы.

отношении отдельного работника, но и подразделений и организации в целом.

Метод управления организацией на основе поставленных целей получил название программно-целевого метода управления.
Он включает в себя три основных этапа:
задание цели,
реализацию программы,
оценку результатов,
и охватывает все уровни исполнения — от отдельного работника до крупных структурных подразделений и направлений деятельности.

разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма

побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося

у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.
Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:
Стимулы - поведение - последствия - будущее поведение.

последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в

такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить

перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.
Суть положительного подкрепления состоит в том, что

поощряются действия, имеющие позитивную направленность, например, творческое отношение к работе.
При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.
На поведение сотрудников можно и не обращать внимания. Тогда происходит так называемое гашение, когда при отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе затухают.
Наконец, наказанием является прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т.п.

Скиннера):
Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает

позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.
Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать собственное

поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.
Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку.
Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

временных характеристик, получивших название "схемы подкрепления". Было предложено несколько схем

подкрепления.
При непрерывной схеме подкрепление происходит после каждой желательной реакции.
При пропорциональной схеме подкрепление осуществляется каждый раз после демонстрации индивидом определенного количества желательных реакций,
При пропорционально-временной схеме — каждый раз по истечении определенного количества времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное поведение.
При случайной схеме подкрепления желательное поведение подкрепляется время от времени без упорядоченности.

для практического использования. Вместе с тем ее упрощенность играет и

отрицательную роль: она игнорирует индивидуальные особенности людей, влияние коллектива и ситуации.

(дата обращения 06.03.2020)
Теория подкрепления Скиннера// [Электронный ресурс]//Режим доступа: https://lektsii.org/8-53652.html (дата

обращения 06.03.2020)
Целевая теория мотивации Лока // [Электронный ресурс]//Режим доступа: https://studfile.net/preview/1847258/page:5/ (дата обращения 06.03.2020)