Слайд 1ЦЕНТР ПОДДЕРЖКИ ИННОВАЦИОННОГО
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МГТУ ИМ. Н.Э. БАУМАНА
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Слайд 2Рекомендуемая литература
ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 IPMA Editorial
Committee:Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch, Francisco Perez Polo, Klaus
Pannenbäcker, Chris Seabury. IPMA, 2006.
Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. Версия 3.0 М.: Изд-во «ЗАО «Проектная практика»», 2010.
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK, PMI ) – четвёртое издание
Стандарты
Слайд 3Рекомендуемая литература
Грей К., Ларсен Э. Управление проектами. Пер. с англ.
- М.: «Дело и Сервис». 2007. – 608 с.
Тернер Дж.
Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению/ Перевод с англ. Под общ. ред.Воропаева В.И.- Издательский дом Гребенникова, 2007.-552 с.
Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.:Олимп-Бизнес, 2006
Милошевич Д. З. Набор инструментов для управления проектами. М.: «Компания АйТи». ДМК Пресс, 2008, 729 с.
Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. М.: Эксмо, 2011, - 528 с.
Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: Учебное пособие. Под ред. В.Н. Буркова. –М.: Высшая школа, 2005,-423 с.
Журнал «Управление проектами и программами». Издательский дом «Гребенников». http://www.grebennikoff.ru/product/20/
Книги и журналы
Слайд 4Профессиональное управление проектами:
преимущества
основные понятия
проекты в деятельности организации
Слайд 5Около 50 000 000 специалистов в мире занято проектной деятельностью
продано около 30 миллионов лицензий программных продуктов только Microsoft Project
До 30% мирового бюджета или около 45 трлн $ тратится на проекты и развитие
Свыше 600 000 человек состоят в профессиональных организациях в т.ч.:
около 400 000 – члены PMI, более 470 000 PMP
более 125 000 – члены IPMA, 90 000 сертифицированы по программе IPMA
100 000 – члены других профессиональных организаций, из них 70 000 сертифицированы
Состояние управления проектами в мире
Слайд 6Переход от узкой функциональной специализации к интеграции через диверсификацию
Сокращение числа
иерархических уровней и отказ от обособления функциональных и штабных звеньев
Децентрализация
ряда функций управления путем создания полуавтономных или автономных бизнес-единиц, полностью отвечающих за прибыли и убытки
Повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение новых изделий и технологий
Повышение статуса информационных, финансовых и кадровых средств интеграции компании
Создание автономных групп (команд), ориентированных на проектные технологии
Направления трансформации компаний
Слайд 7Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления
Слайд 8Позволяет сэкономить до 30% времени и до 20% средств
за счет сокращения потерь
Обеспечить соответствие проекта стратегии развития родительской
организации
Эффективно управлять инвестициями и инновациями
Обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков, бюджета и качества
Снизить риски неуспеха проектов
Эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта
Сделать проекты контролируемыми и прозрачными для их руководителей и других заинтересованных сторон
Что дает профессиональное управление проектами?
Слайд 9Согласно данным по крупным мировым компаниям (AT&T, Boeing, Hewlett Packard,
IBM and GM), непосредственными результатами от внедрения процессов организационного управления
проектами являются:
уменьшение времени вывода продукта на 30-65%
снижение доли дефектов и переделок на 35-75%
снижение содержательных и инжиниринговых изменений на 45-68%
рост средних прибылей на 6%
рост рентабельности инвестиций (в отдельных случаях) на 20%
Что дает профессиональное управление проектами?
“Development of project management systems”, Anthony Eve. – Emerald Group Publishing Limited, Industrial and Commercial Training, vol.39 №2, 2007
Слайд 10Основные понятия УП
Проект – целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное
на создание продукта или услуги
Цели проекта/программы – желаемые результаты (эффекты,
выгоды), достигаемые при успешном осуществлении проекта/программы при заданных требованиях и условиях их осуществления
Слайд 11Реализация проектов и деятельность организации
ISO 21500
Слайд 12Проект в деятельности организации
Слайд 13Признаки проектов
четкие цели, которые должны быть
достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований
внутренние
и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов, которые требуют четкой координации в процессе выполнения проекта
определенные сроки начала и конца проекта
ограниченные ресурсы
определенная степень уникальности целей проекта, условий осуществления
неизбежность различных конфликтов.
Слайд 14Проектный треугольник: to be
Содержание:
качество, характеристики продукта
Стоимость:
бюджет, ресурсы, контракты
Срок:
расписание, график выполнения
Слайд 16Основные понятия УП: цель проекта
Слайд 17Проектно-ориентированная компания
компания, способом существования которой являются проекты, как уникальная совокупность
ограниченных по времени действий, направленных на конечный результат
Проектно-ориентированная деятельность в
организации
– организация деятельности или способ ведения бизнеса, при котором отдельно взятые контракты, договора, заказы и задачи, выполняемые в рамках деятельности организации или предприятия, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы проектного управления.
Слайд 18Сравнение управления проектами и управления процессами
Слайд 19Портфели и программы
Портфель проектов (Portfolio) – набор проектов или программ
и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления при
заданных ограничениях ресурсов для достижения стратегической цели
Программа – ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Проекты в рамках программ связаны общим результатом или совместных функциональных возможностей
Слайд 20Стейкхолдеры
от англ. «держатель акций»
лица или организации, которые активно участвуют в
проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так
и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта
могут оказывать влияние на проект, его результаты и на членов команды проекта
Слайд 21История развития проектного менеджмента и
стандарты управления проектами
Слайд 23Основные этапы
1956-58 гг. – разработан и апробирован метод критического пути
и техника сетевого планирования УП
1959 год - сформулирован системный подход
к управлению проектами по стадиям их жизненного цикла
1970-е гг.
Разработка концепции управления внешним окружением проектов
Разрабатываются принципы формирования организационной структуры УП и команды проекта, методы управления конфликтами
Управление рисками в сфере УП выделяется в самостоятельную дисциплину
Одним из важных объектов управления становится качество
Переход от управления единичными проектами к мультипроектному управлению
Слайд 24Основные этапы
1980-е гг.
методы УП распространяются в области малых проектов. УП
окончательно формируется как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности
начало развития рынка программных
продуктов для УП
1987 г. – PMBOK
1990 г. - на всемирном Конгрессе по УП активно обсуждается проблема дальнейшего развития УП
1990-е гг.
глобализация: создание и развитие единой системы образования, обучения, сертификации специалистов, стандартизация
Слайд 25International Project Management Association IPMA
Основана в 1965 году под
названием INTERNET
Состоит из 50-х национальных ассоциаций (НА), в которые
более 90
000 членов,
более 75 000 сертифицированных по программе IPMA
НА обеспечивают профессиональные нужды своих членов в их странах, на национальных языках, с учетом особенностей культуры каждой страны
IPMA обеспечивает международное сотрудничество
Слайд 26Project Management
Institute (PMI)
крупнейшая профессиональная организация – основанная в 1969 году
в США :
около 310 000 членов в
160 странах,
250 местных отделений,
33 группы по специфическим интересам,
2 колледжа,
сертифицировано около 360 000 специалистов PMP и САРМ,
в мире распространено около 2 600 000 копий Свода Знаний по управлению Проектами (PMBOK® Guide)
Слайд 27Национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ
Основана в 1990 году
добровольный союз профессионалов,
осуществляющих научные исследования и разработки, обучение и сертификацию специалистов в
области Управления проектами, обоснование, подготовку, выполнение и управление проектами в различных сферах деятельности
Более 1700 тыс. сертифицированных специалистов
Является корпоративным членом:
Международной Ассоциации Управления Проектами – IPMA (Швейцария)
Российской Ассоциации Организаторов Подрядных Торгов (Россия)
Ассоциации Международного Экономического Сотрудничества Инвесторов и Строителей – АМЭИС (Россия)
Украинской Ассоциации Управления Проектами (UPMA)
Инновационного Союза Российской Федерации.
Слайд 28Сертификация IPMA (4-L-C)
Сертифицированный Директор Проектов
Сертифицированный Управляющий Проектами
Сертифицированный Специалист по УП
Концепция
утверждена 14 июня 1998 г на съезде совета делегатов IPMA
Выгоды
для разных категорий профессионалов:
для руководителей и членов команды проекта
для компаний, имеющих сертифицированных специалистов по управлению проектами
для национальной Ассоциации управления проектами
для клиентов, заказывающих услуги по реализации проектов или их аутсорс-управления
для общества – как отделение профессиональной области
Слайд 29Сертификация IPMA (4-L-C)
Сертифицированный Директор Проектов
Сертифицированный Управляющий Проектами
Сертифицированный Профессионал по УП
Сертифицированный
Специалист по УП
Слайд 30Сертификация PMI
Project Management Professional (PMP)
Certified Associate in Project Management (CAPM)
Program
Management Professional (PgMP)
PMI Scheduling Professional (PMI-SP)
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
PMI
Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
Требования к Продлению Сертификации (CCR Program)
Portfolio Management Professional (PfMP)
Слайд 31Сертификация PMI
Project Management Professional (PMP)
Certified Associate in Project Management (CAPM)
Program
Management Professional (PgMP)
PMI Scheduling Professional (PMI-SP)
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP
)
Профессионал управления проектами
Сертифицированный помощник по управлению проектами
Профессионал управления программами
Профессионал управления расписанием проекта
Профессионал управления рисками
Руководит и управляет командой проекта
Член команды проекта
Добивается реализации целей организации путем определения и контролирования проектов и ресурсов
Разрабатывает и поддерживает расписание проекта
Оценивает и определяет риски, уменьшает угрозы, реализует возможности
Слайд 32Стандартизация:
необходимость или излишество?
Бюрократизация и ограничения
Чрезмерная детализация и унификация
Релевантность в пределах
одной культуры / страны
Достаточность и полнота минимальных требований
Возможность опционального применения
требований
Готовая «инструкция по применению»
Инструмент для оценки зрелости и
дальнейшего развития
Слайд 33Проекты
Персонал
Организации
IPMA Competence
Baseline (ICB+NCB)
ANCSPM
PMI® PM CDF
SAQA
NVQ UK
IPMA Delta
PRINCE2
OPM3
P2M
C-PMBOK &
C-NCB
PMBOK ® Guide
APM BoK
ГОСТ Р 54869― 2011,
ГОСТ Р 54871― 2011,
ГОСТ
Р 54870 ― 2011
ISO 21500
Стандарты управления проектами
Слайд 34Классификация стандартов управления проектами
Международные \ национальные стандарты, определяющие общие требования
к процессам управления проектом
Стандарты, определяющие общие требования к процессам управления
программой и портфелем проектов
Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессов
Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектами
Стандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектами
Слайд 35IPMA Delta
модель оценки организаций
в области управления проектами
Асессоры
Самооценка
Организация
(О)
Проекты
(П)
Специалисты
(С)
Объекты оценки
Система управления проектами
Методы
и процессы
Продукты
Субъекты оценки
Проектная организация
Проекты
Индивидуумы
Слайд 36Независимая международная оценка / сертификация организации
Текущее положение организации, участников и
проектов
Уровень управления, считающийся надлежащим и необходимым
Основа для планируемой и контролируемой
организационной структуры и работы с персоналом
Улучшение управления проектами и управления
Контролируемое усовершенствование, ведущее к устойчивому ведению бизнеса и результатам
Будущие возможности, бенчмаркинг
Опытные местные и международные эксперты, у которых можно поучиться
Основа и возможность для постановки SMART целей
Получение независимой рекомендации для повышения квалификации организации
Что дает оценка по модели IPMA Delta:
Общее число организаций, сертифицированных по модели IPMA – Delta:
В мире: 9
В России: 4
Сбербанк
ЕЭСК
НТЗМК (Нижний Тагил)
ТНК-ВР-Менеджмент
Слайд 37Модели зрелости управления проектами
Capability maturity model (CMM), базовая модель
в области разработки программного обеспечения (1991)
Модель зрелости Berkley&PMI, базируется на
процессах PMBoK PMI
Модель зрелости PMSolutions, изначально базировалась на CMM
Mодель Гарольда Керцнера PMMM
Модель Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) PMI
Модель IPMA Delta
и др.
Слайд 38
OPM 3
Модели зрелости управления проектами
Слайд 39
Модель по Г. Керцнеру
Уровни 1-2 и
3-4-5 могут перекрываться,
Между 2
и 3 перекрытия не может быть, т.к единая методология либо
внедрена либо нет
Модели зрелости управления проектами
Слайд 40Системные модели управления проектами
Слайд 41Системная модель В. И. Воропаева
Цель: сформировать модель, максимально включающую все возможные характеристики
проектов и аспектов их реализации, чтобы структурировать все знания, функции,
процессы и процедуры
Задачи использования модели:
выявление всех возможных областей управления проектами
анализ и систематизация имеющихся методик, стандартов, подходов
выявление областей для доработки
разработка новых подходов и методологий / улучшение имеющихся методологий
Формирование требований к системам управления проектами, в т.ч. программных средств
Слайд 42
Управление проектом
Объекты управления (Q)
Субъекты управления (Z)
Процесс управления реализацией проекта (технические
компетентности)
Проекты, программы и портфели (Q) различных категорий (K)
Фазы жизненного цикла
объекта управления (C )
Горизонты управления (Т)
Функциональные области управления (S)
Стадии процесса управления (F)
Системная модель В.И. Воропаева
Заинтересованные стороны (в т.ч. основные участники и их проектные команды
Команды проекта (программы, портфеля)
Поведенческие компетентности руководителя проектов
Работы и комплексы работ
Контекстуальные компетентности
Слайд 43Субъекты управления (Z)
Поведенческие компетентности руководителя проектов
Команды проекта (программы, портфеля)
Заинтересованные стороны
(в т. ч. основные участники и их проектные команды)
Системная
модель В.И. Воропаева
1.Инвестор
2. Заказчик
3. Генконтрактор
4. Генподрядчик
5. Исполнители
6. Соисполнители
7. Прочие
1.Менеджер проекта и команда УП
5. Функциональные менеджеры проекта и члены команд
3.Менеджер портфеля и команда УП
2.Менеджер программы и команда УП
4.Менеджеры ПОД
в организации
1.Руководство и лидерство
2. Вовлеченность и мотивация
6. Открытость
7. Творческий подход
9. Эффективность
8. Ориентированность на результат
3. Самоконтроль
4. Уверенность и убедительность
13. Надежность
12. Конфликты и кризисы
11. Переговоры
14. Понимание ценностей
5. Снятие напряженности
10. Согласование
15. Этика
Слайд 44Объекты управления (Q)
Проекты и программы (Q) различных категорий (K)
Фазы жизненного
цикла объекта управления (C )
Системная модель В.И. Воропаева
2. Проекты
3.
Программы
4. Портфели
5. ПОД в организации
6. ПОД в системе организаций
1. Концепция
2. Разработка
3. Реализация
4. Завершение
1. Пакеты работ
Работы и комплексы работ
1. Работы
2. Комплексы работ
Контекстуальные компетентности
1. Системы, продукты, технологии
2. Требования, цели и стратегия проекта
3. Критерии успешности проекта
4. Структуры проекта
6. Структуры проекта
5. Окружение проекта и деловая активность организации
Слайд 45Процесс управления реализацией проекта (технич. компет-ти)
Горизонты управления (Т)
4. Оперативное
Функциональные области
управления (S)
Стадии процесса управления (F)
Системная модель В.И. Воропаева
1. Стратегическое
2.
Годовое
3. Квартальное
1.Месяц
2.Декада
3.Сутки
4.Смена
5. Прочее
1.Предметная область
2.Время
3.Стоимость
4.Качество
5.Риски
6.Персонал
7.Коммуникации
8.Контракты
9.Изменения
10.Прочее
1. Инициация
2. Планирование
3. Организация и контроль
4. Анализ и регулирование
5. Закрытие
Слайд 46Система управления проектом
Трёхмерная система управления проектом:
на всех этапах жизненного цикла
по
всем функциональным областям
проходя все стадии управления
Слайд 47Система управления проектом
Максин Д.Г.
Слайд 48Концепция
Разработка
Реализация
Завершение
Жизненный цикл проекта
Определяется сущностью продукта проекта и технологией его производства
Состоит
из этапов, каждый из которых завершается промежуточным результатом
То есть является
цепочкой добавленной стоимости создания продукта проекта
Запуск
Закрытие
Веха
Веха
Веха
Слайд 49Жизненный цикл проекта
Пример: НИОКР
Проведение исследований, разработка технического предложения
Разработка технического задания
на опытно-конструкторские работы
Исследование
Разработка рабочей конструкторской документации на утилизацию
Разработка рабочей
конструкторской документации на проведение ремонтных работ
Снятие с производства
Ремонты
Корректировка конструкторской документации по выявленным скрытым недостаткам
Разработка эксплуатационной документации
Поставка продукции на производство и эксплуатация
Разработка
Разработка эскизного проекта
Разработка технического проекта
Разработка рабочей конструкторской документации на изготовление
опытного образца
Изготовление опытного образца
Проведение испытаний опытного образца
Отработка документации
Утверждение рабочей конструкторской
документации для организации промышленного (серийного) производства
Слайд 50Функциональные области УП
Содержание (предметная область)
Время (сроки)
Стоимость (финансы)
Качество
Риски
Ресурсы (человеческие, трудовые)
Коммуникации
Закупки и
контракты
Изменения
Безопасность
Интеграция
Слайд 51Стадии управления проектом
Инициация
Планирование
Организация выполнения
Анализ и регулирование
Завершение
Запуск проекта
Определение требований
Укрупненное планирование
Формирование оргструктуры
Декомпозиция,
детальное планирование
Сдача-приёмка результатов, закрытие контрактов
Мониторинг, отчётность
Организация выполнения работ командой
Анализ отчётности,
контроль, прогнозирование
Управление отклонениями
Формирование базы знаний
Слайд 52Стадии управления проектом
Инициация
Планирование
Организация выполнения
Анализ и регулирование
Завершение
Слайд 53Проектный подход в различных типах организационных структур
Направления воздействия OBS
на реализацию проекта
Скорость и эффективность взаимодействия и принятия решений
Эффективность и
частота коммуникаций
Причины и частота возникновения конфликтов
Возможности и способы получения трудовых ресурсов у руководства
Мотивированность участников команды, чёткость закрепления ответственности
Технологическая эффективность функциональных областей реализации проектов
Слайд 54Организации со смещением и пересечением границ различных секторов экономики
Крупные
компании
Государственные
учреждения
Малый и
средний бизнес
Социальная
сфера
Слайд 55Родительская организация
Постоянная (родительская) организация - компания (предприятие или организации), которая
инициировала проект, и будет владеть результатами проекта или использовать их
в своих интересах
Организационная структура проекта – специально созданная для успешного достижения целей проекта временная организационно-иерархическая структура
Организационная структура предприятия – схема ил документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой
Слайд 57Потенциальные преимущества
Прозрачная система отчетности «снизу вверх»
Высокая профессиональная
специализация членов команды
Повышение технологичности и качества в функциональны областях
Уменьшение дублирования в функциональных областях
Чёткие и ясные карьерные перспективы участников команды
Потенциальные
проблемы
Слишком длинная система принятия решений и связи и сеть коммуникаций
Функциональная изолированность
Повышение числа межфункциональных конфликтов
Недостаточность полномочий менеджера проекта
Высокая зависимость решений и действий по проекту от функциональных руководителей
Реализация проекта по «остаточному» принципу (командой и менеджером)
Функциональная OBS
Слайд 58Матричная OBS
Департамент
Управления
проектами
Слайд 59Матричная OBS
Потенциальные преимущества
Проект и его цели находятся в
центре внимания
Сохраняются преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в
функциональных областях
Снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта
Появляется возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной
Потенциальные
проблемы
Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов (управление, отчётность)
Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами и проблемы при принятии решений по проекту
Проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Необходимость координировать деятельность нескольких проектов
Слайд 61Проектная OBS
Потенциальные
преимущества
Полноценные полномочия менеджера проекта и прямое подчинение команды
Полная занятость персонала в проекте
Согласованная работа в команде проекта, концентрация
усилий
Четко и строго зафиксированная ответственность за результат
Возможность ротации специалистов в проектах
Простота контроля и управления проектом
Короткие и эффективные коммуникации
Потенциальные
проблемы
Неуверенность и снижение мотивации сотрудников из-за привязки трудоустройства к проекту
Неэффективное использование ресурсов (неполная занятость отдельных специалистов)
Дублирование функциональных областей и снижение их технологической эффективности (размывание компетенций)
Проблемы относительного приоритета проектов в компании, возрастание конкуренции между проектами и их командами
Слайд 62Правила групповой работы
Обращение по имени, доброжелательность без исключения
Все, что обсуждаем
–остаётся здесь
Открытость и активность
Право на ошибку
Вклад каждого в работу группы
Говорит
одновременно только один – диалог как средство совместного обучения
Уметь слушать и слышать
Критика только конструктивная
Принцип бутерброда: положительная характеристика – аргументированная критика – положительное подытоживание
Обратная связь всех со всеми
Слайд 63ЦЕНТР ПОДДЕРЖКИ ИННОВАЦИОННОГО
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МГТУ ИМ. Н.Э. БАУМАНА
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Кожевникова
Евгения Александровна, CPMA (IPMA-D)
Слайд 64Функциональные области УП
Содержание (предметная область)
Время (сроки)
Стоимость (финансы)
Качество
Риски
Ресурсы (человеческие, трудовые)
Коммуникации
Закупки и
контракты
Изменения
Безопасность
Интеграция
Слайд 65Управление персоналом проекта
Цель
повышение эффективности работы персонала, вовлеченного в проект, с
учётом всех процессов изменения, границ ответственности и на всех этапах
жизненного цикла проекта
Слайд 66Управление персоналом проекта
Инициация
Планирование
Организация выполнения
Анализ и регулирование
Завершение
Развитие и повышение квалификации
Наём персонала:
внешний или внутренний
ролей и ответственности
Контроль эффективности работы персонала
требований к исполнителям
обеспечения
проекта персоналом
Корректирующие меры для достижения результатов
Решение конфликтов
Оценка потребности в персонале
Слайд 67Управление персоналом проекта
Responsible (R) – ответственный непосредственно за выполнение работы
Accountable
(A) – подотчетный, такую роль может занимать только один человек
на одной задаче
Consulted (C) – один сотрудник или группа, с которыми проводятся консультации касательно задачи
Informed (I) – сотрудники, уведомляемые о выполнении конкретной задачи
Матрица ответственности
Слайд 68Управление персоналом проекта
Компетентность – продемонстрированные способности к применению знаний, навыков
человека, а также релевантно проявляемые им личностные качества
Определение потребности в
персонале
Анализ работы
Анализ организации
Требования к исполнителю
Должностная инструкция
знания
навыки
умения
(…)
содержание работы
обязанности и задачи
требования и культура
Слайд 69Управление персоналом проекта
Процессы в группе
Проектные действия
Уровень производительности команды проекта
Грей К., Ларсон Э. Управление проектами, 2007
Зависимость
производительности персонала от внутренних процессов в команде
Слайд 70Управление персоналом проекта
Групповая динамика – совокупность тех динамических процессов, которые происходят
в группе под воздействием внутренних и внешних факторов, изменяя ее
характеристики от стадии к стадии и тем самым предопределяя ее развитие
Процессы:
образование малых групп
руководство и лидерство
нормообразование: выработка групповых мнений, правил и ценностей
формирование функционально-ролевой структуры группы
сплочение
конфликты
групповое давление
конформизм
принятие групповых решений
Слайд 71Управление персоналом проекта
Управление командой и лидерство
Менеджмент
Лидерство
Слайд 72Управление персоналом проекта
Лидер
Задаёт курс, ищет союзников, вдохновляет
Менеджер
Планирует, формирует структуру
Отношение
к задачам
Представление
о работе
Отношения с окружающими
Эмоциональность, влияние, воодушевление, развитие
Цели, приверженность, возможности и
изменения
Личные доверительные отношения, авторитет, сторонники, эмоциональная реакция
Профессиональность, обязанности и полномочия, контроль
Цели, решения, стратегия, процессы и процедуры, порядок
Производственные отношения, баланс интересов, полномочия, нейтральность
Лидерство – управление с «человеческим лицом»
Слайд 73Управление персоналом проекта
Модель ролей в команде по Белбину
Слайд 74Управление персоналом проекта
Мотивация. Теория Маслоу
Базовые потребности
Безопасность
Социальные
Почет и
уважение
Само-
реализация
Общение
Одобрение
окружающих
Симпатии, друзья
Физиологические потребности
Безопасность
Стабильность
Гарантии
Признание заслуг
Внимание, почет
Уважение и самоуважение
Слайд 75Управление персоналом проекта
Мотивация. Теория Херцберга
Базовые факторы
необходимы, но недостаточны для мотивации
Условия
работы
Заработная плата
Личная жизнь
Отношения на работе
Безопасность
Статус
Мотивирующие факторы
для повышения мотивации
Ответственность
Самореализация
Профессиональный и карьерный
рост
Признание
Слайд 76Управление персоналом проекта
Мотивация. Теория Врума
Усилия
Вознаграждение
Вознаграждение
/ затраты
Результат работы
Усилия
Награждается результат работы,
при этом для работника важнее прикладываемые им усилия
Важно укрепление связи
между усилиями и показателями выполнения работы (чтобы работодатель считывал не только результат, но и сами усилия)
Слайд 77Постановка задач по SMART
«Всякое приказание должно быть отдано в должное
время, в должном месте, и в выражениях, исключающих двоякое толкование»
(Из
Устава Петровских времен)
Постановка цели проекта определяет достигнутый результат
Слайд 78Постановка задач по SMART
Specific
Measurable
Attainable
Relevant
Time-bound
конкретная
измеримая
достижимая
сопоставимая, уместная
определенная во времени
критерии измерения должны быть
не только по конечному результату, но и по промежуточному
максимальная конкретность,
ясность, и однозначное восприятие всеми
достижимость с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает команда
реалистичность, уместность в данной ситуации, баланс с другими целями и приоритетами команды и организации
фиксированная дата достижения, и /или охват определенного периода
Слайд 79Управление коммуникациями
Цель
Обеспечение своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и использования
информации проекта между различными заинтересованными сторонами проекта
Слайд 80Инициация
Планирование
Организация выполнения
Анализ и регулирование
Завершение
Определение стейкхолдеров и их интересов
Решение возникающих
проблем
Распространение актуальной информации в соответствии с планом
Выявление потребностей стейкхолдеров
Отчёты о
текущем состоянии, оценка исполнения, прогнозы
Управление коммуникациями
Разработка системы коммуникаций
Общение со стейкхоледрами
Слайд 83Управление коммуникациями
Источники проблем
при управлении коммуникациями
Способы повышения эффективности управления коммуникациями
Разный контекст
взаимодействующих сторон
«Закрытость» климата общения
«Шумы» при передаче сообщений
Несоответствие канала коммуникации существу
и формату сообщения
Создание общего контекста
Повышение «открытости» климата общения
Планирование каналов коммуникаций и периодичности использования с учётом все совокупности планов проекта
Планирование реагирования на риски в области коммуникаций
Слайд 84Управление коммуникациями
«Закрытый» климат общения
«Открытый» климат общения
Обвинительный уклон
Контроль (чрезмерный)
Лицемерие и ложь
Безразличие
Неравенство
Догматизм
Неприязнь
Содержательность
Конструктивность
Открытость
и честность
Равенство
Терпимость
Обратна связь
Слайд 85Управление коммуникациями
Пример плана управления коммуникациями
Планируются также:
Регламент общего процесса коммуникаций
Ресурсы,
обеспечивающие коммуникации
Требования к отчётности по коммуникациям
Слайд 86Управление
рисками
Цель
повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности
возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его
реализации
для обеспечения максимальной степени соответствия процессов и результатов проекта запланированным планам и показателям успеха
Слайд 87Управление рисками
Инициация
Планирование
Организация выполнения
Анализ и регулирование
Завершение
Анализ новых факторов окружения проекта
Сбор информации
о свершении рисковых событий
Меры реагирования на риски
Анализ осуществлённых мер реагирования
и результатов проекта
План управления рисками
Определение факторов риска
Качественный и количественный анализ
Реализация мер реагирования
Формирование запросов на изменения
Слайд 88Управление рисками
Риск – неопределённое событие или условие, которое может оказать
положительное или отрицательное влияние на проект
Риск как опасность – связанное
с неопределённость потенциальное возможное событие и его возможные последствия в виде какого-либо ущерба
Нет
информации
Полная
информация
Неполная
информация
Полная неопределённость
Полная определённость
Общая неопределённость
Специфическая неопределённость
Границы
управления рисками
проекта
Слайд 89Управление рисками
Проектный риск – осознанная и зафиксированная возможность возникновения ущерба
и потерь
Риски могут быть:
Учтённые – явно формулируется возможность появления трудности
или проблемы с вероятностью её появления
Неучтённые – «все остальные неприятности, проблемы», о которых мы сейчас не подозреваем и часто не можем оценить их вероятность
Слайд 90Управление рисками
Выполнение реальных действий всегда отличается от запланированных
Более 50% проектов
не укладывается во временные, ресурсные и иные ограничения
Лишь в 5-10%
случаев – это ошибки планирования
В 90% случаев – это отсутствие навыков по принятию решений в условиях полной или частичной неопределённости, неполноты или неточности информации, то есть в управлении рисками
Значение управления рисками
Слайд 91Управление рисками
Неверная идентификация рисков
Путаются причины (источники, факторы риска) и следствия
(последствия от наступления риска)
Силы и ресурсы нерационально тратятся на последствия
от наступления рисков, а не на борьбу с рисками и источниками рисков
Неправильная идентификация рисков и выбор стратегии в большинстве случаев влияет на общие качество и успех проекта
Ключевые ошибки
Слайд 92Управление рисками
Структура понятий
Фактор риска (причина) =
определённое событие
Риск =
вероятностное событие
Последствия риска (ущерб) =
вероятностное/ определённое событие
Пример:
по причине того, что мы никогда не выполняли проект такого типа (фактор риска), есть вероятность, что мы неправильно поймём и систематизируем требования клиента (риск). Это может вызвать перерасход бюджета (последствия риска)
Слайд 93Управление рисками
Причины возникновения рисков
Неопределённость – неполнота и неточность нашего знания
о планируемом будущем
Отсутствие возможности получения запланированных результатов
Слайд 94Управление рисками
Факторы неопределённости
Неполное знание – неполнота и неточность информации о
всех параметрах проекта, о ситуациях, требующих оптимального решения, наличие вероятностных
характеристик
Факторы случайности – факторы, для которых невозможна даже вероятностная оценка
Субъективные факторы противодействия – возникают при взаимодействии партнёров, имеющих противоположные интересы
Слайд 95Управление рисками
Входы
Результаты планирования по другим функциональным областям
Данные базы знаний или
экспертов по аналогичным проектам
Интервью с экспертами
PEST, SWOT – анализ проекта
Причинно-следственные
диаграммы
Мозговые штурмы
Слайд 96Управление рисками
Типы рисков
По источнику
Внешние
Внутренние
По фактору
Организационные
Финансовые
«Людские» (персонал)
«Временные»
Деловые (бизнес-окружение)
Технические
Слайд 97Управление рисками
Иерархическая структура рисков, PMBoK
Слайд 98СЕМИНАР:
Управление рисками
Идентификация рисков, их факторов и последствий
Организация, в которой
вы работаете на должности конструктора, заключила контракт с Вашим университетом.
Вас назначили руководителем проекта по строительству дополнительного учебного корпуса на территории Вашего университета.
Определите основные причины возможных рисков, сами риски этого проекта, симптомы их скорого возникновения и определите вероятные последствия каждого из рисковых событий.
По результатам работы заполните таблицу:
Слайд 99Управление рисками
Риски не воспринимаются как проблемы
Люди, которые умеют анализировать ситуацию
и выявлять риски, рассматриваются как негативно мыслящие в проекте и
/ или не умеющие действовать
Как только риски определены, с ними нужно работать, а это дополнительная работа, «потеря времени»
Высшее руководство не любит выделять средства на управление рисками
Проблемы внедрения управления рисками
Слайд 103Управление рисками
Рисковое событие
Признаки наступления
Временные промежутки мониторинга
Вероятность
Оценка ущерба
Опасность (опасность =
вероятность * оценка ущерба)
Слайд 104Управление рисками
Вероятность
Опасность
Снижение
Избежание
Принятие
Передача
PMBoK PMI (4 издание)
Полное устранение рискового события
Полное устранение
последствий риска
Нахождение третьей стороны, готовой принять на себя риск и
его последствия
Рассмотрение всех вариантов рискового события и его возможного ущерба
Детальный анализ самого опасного варианта
Уменьшение ущерба от последствий риска
Снижение вероятности рискового события
Слайд 105Управление рисками
Признаки
рискового события?
Риск и
мера реагирования
есть в плане?
Действуем по
плану управления
рисками
Дополняем список
рисков,
разрабатываем
меры реагирования
ДА
ДА
НЕТ
Слайд 106Управление закупками и контрактами
Цель
обеспечение реализации процессов покупки или приобретения тех
необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации
и которые необходимы для успешного завершения проекта
Слайд 107Управление закупками и контрактами
Инициация
Планирование
Организация выполнения
Анализ и регулирование
Завершение
Отчёты об исполнении контрактов
Заключенные
контракты
товаров / работ / услуг для закупки
Аудит контрактов, поставщиков
системы управления
закупками
Запросы на изменения
Закрытие контрактов
Оценка потребности в закупках
критериев выбора и оценки поставщиков
Обновление плана управления закупками
Приёмка работ
Решения производить или покупать
Слайд 108Управление закупками и контрактами в проекте
Типы контрактов. Фиксированная цена
(FP)
Самый распространенный тип контракта
В контракте фиксируется цена, за которую Подрядчик
обязуется выполнить работу или оказать услугу. В процессе реализации проекта цена не изменяется. Прибыль Подрядчика определяется как разница между установленной контрактом и конечной ценой.
Слайд 109Управление закупками и контрактами в проекте
Типы контрактов. Затраты плюс
процент от затрат (СРРС)
Платежи по контракту дополнительно включают в себя
выплату определенного процента от цены в качестве прибыли подрядчика.
Менеджер проекта должен жестко контролировать стоимость материалов и трудовых ресурсов
Слайд 110Управление закупками и контрактами в проекте
Типы контрактов. Затраты плюс
фиксированное вознаграждение (CPFF)
Платежи по контракту дополнительно включают в себя выплату
фиксированной суммы, рассчитываемой как процент от суммы контракта, в качестве прибыли подрядчика.
Менеджер проекта должен жестко контролировать стоимость материалов и трудовых ресурсов
Слайд 111Управление закупками и контрактами в проекте
Типы контрактов. Затраты плюс
стимулирующее вознаграждение (CPIF)
Платежи по контракту дополнительно включают в себя выплату
вознаграждения плюс бонус за экономию стоимости контракта
Пример
Первоначальная цена
$10 000
Вознаграждение
$1000
Конечная цена
$8000
Экономия $2000
Итоговая сумма контракта:
$8000 + $1000 + $400 = $9400
Соотношение долей
80/20
Слайд 112Управление закупками и контрактами в проекте
Типы контрактов. Фиксированная цена
плюс стимулирующее вознаграждение (FPIF)
На закрытие контракта организация выделяет определенную (фиксированную)
сумму денег. При конечной стоимости контракта меньше установленной границы, сумму экономии заказчик и подрядчик делят в установленной пропорции.
Пример
Слайд 113Управление изменениями
Цель: интеграция и управление изменениями в проекте, по всем
функциональным областям осуществляемые на протяжении его жизненного цикла
Слайд 114Управление изменениями
Инициация
Планирование
Организация выполнения
Анализ и регулирование
Завершение
Анализ запросов на изменение
Сбор запросов на
изменения
План управления изменениями
Валидация требований Заказчика
Прогнозирование
Определение общего подхода
Санкционирование изменений у
Заказчика
Внесение санкционированных заказчиком изменений
Приёмка работ
Интеграция изменений
Документирование внесённых изменений
Слайд 115Управление требованиями м изменениями
Слайд 116Запрос на изменение в проекте
Грей К., Ларсон Э.
Управление проектами, 2007
Управление
изменениями
Слайд 117Управление знаниями
Цель: организация процессов реализации проектов таким образом, чтобы
аккумулировать, систематизировать, распространять, использовать и совершенствовать лучший опыт
Управление знаниями –
это процесс, который позволяет создавать, интегрировать, трансформировать, применять и распространять знания всех типов и видов для удовлетворения существующих и возникающих потребностей и реализации новых возможностей.
Слайд 118Управление знаниями
Данные
неупорядоченные наблюдения, числа, слова, звуки, изображения
набор дискретных, объективных
фактов
о событиях
Информация
данные, упорядоченные и преобразованные в осмысленные формы
Знания
информация, готовая
к продуктивному
применению, действенная, наделенная реальным смыслом
Содержание понятия
Слайд 119Управление знаниями
Типология знаний
Know-what – «знаю-что», это основное знание
Know-how –
«знаю-как», это знание способа действий
Know-who – «знаю-кто», это знание нужных
людей
Know-when – «знаю-когда», это чувство времени
Know-where – «знаю-где», это чувство места
Know-why – «знаю-почему», это видение ситуации в целом
Слайд 120Управление знаниями
Из
В
Трансформация знаний
Слайд 121Управление знаниями
Значимость элементов проектов и организации
Люди – основные носители
скрытых и явных знаний, основные создатели и пользователи этих знаний.
Информационные технологии – способ сохранять и использовать знания
Слайд 122СЕМИНАР:
Управление знаниями
Основываясь на предшествующем опыте обучения и профессиональной практике
(вас и ваших знакомых), составьте как можно более подробный и
полный список аспектов деятельности организаций, которые можно было бы считать элементами системы управления знаниями
Слайд 123Система управления знаниями для проектов
Управление знаниями
Бумажный архив документации по
предыдущим проектам:
контракты
технические задания
исполнительная документация
Электронная база знаний:
электронная версия бумажного архива
Офис управления
проектами:
бумажный архив +
стандарты
методики, инструкции
семинары и консультации
Слайд 124Управление знаниями
Человеческий капитал: навыки и опыт рабочей силы
Инфраструктурные активы:
процессы и системы, поддерживающие операции компании
Интеллектуальная собственность: патенты, авторские права
и права на проекты
Потребительский капитал: база данных потребителей, стратегии рыночного позиционирования и качество товаров и услуг
Категории знаний в организации
Слайд 125Управление знаниями
Виды управления знаниями
Создание и обнаружение знаний
Распространение знаний и
обучение
Организация и управление знаниями
Творческие методики
Сбор данных
Обработка текстов
Сканирование окружения
Извлечение знаний
Анализ содержания
Сообщества
практики
Сети обучения
Распространение передового опыта
Структурированный диалог
Межфункциональные команды
Дневники принятия решений
Профилирование опыта
Графическое представление знаний
Аудит и классификация знаний/ информации
Управление информационными ресурсами
Внутренние сети/ПО коллективного пользования
Слайд 126ЦЕНТР ПОДДЕРЖКИ ИННОВАЦИОННОГО
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МГТУ ИМ. Н.Э. БАУМАНА
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Кожевникова Евгения
Александровна, CPMA (IPMA-D)
Слайд 127Система управления проектом
Максин Д.Г.
Слайд 128Функциональные области УП
Содержание (предметная область)
Время (сроки)
Стоимость (финансы)
Качество
Риски
Ресурсы (человеческие, трудовые)
Коммуникации
Закупки и
контракты
Изменения
Безопасность
Интеграция
Слайд 129Стадии управления проектом
Инициация
Планирование
Организация выполнения
Анализ и регулирование
Завершение
Слайд 130Стадии управления проектом
Группы процессов (стадии управления) в проекте
Слайд 131Инициация
Процессы, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы
существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы
Инициация
проекта (Project Initiating) – стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла
Слайд 132Концепция проекта (бизнес-идея)
План маркетинга (требования стейкхолдеров, анализ рынка для продукта
проекта)
Производственный план (обоснование затрат на проект, технико-экономическое обоснование)
Руководство и организация
(план задействования и развития персонала)
Финансовый план (оценка потребности в финансировании и инвестиционной привлекательности)
Устав проекта
Концепции управления функциональными областями
Документы для разработки
Инициация
Слайд 133Устав проекта (Project Charter) – документ, выпущенный вышестоящей администрацией, который
предоставляет менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения работ
проекта.
Содержание Устава обычно разрабатывается Руководителем проекта с активным вовлечением основных заинтересованных сторон.
Инициация
Слайд 134Содержание Устава проекта
Название проекта
Нужды бизнеса (цели
заказчика)
Цели и задачи проекта
Целевые показатели и показатели успеха
Ожидаемые результаты
Потребности проекта и основных участников (заинтересованных сторон)
Предположения и ограничения
Ключевой персонал
Концепция продукта
Инициация
Слайд 135Разработка устава проекта
СЕМИНАР: Инициация
Вы планируете запуск интернет-магазина для коммерческой реализации
электротоваров. На первое время планируется небольшой ассортимент продукции. У вас
отсутствует вся начальная организация, то есть надо создавать бизнес с нуля. Работать по проекту Вы рассчитываете как минимум 2-3 года, а также планируете привлекать инвестора в начале проекта.
Разработайте Устав проекта
Слайд 137Интересы стейкхолдеров проекта
ПРОЕКТ
Генеральный
контактор
Руководитель
проекта
Инвесторы
Заказчик
(владелец)
Инициатор
проекта
Конкуренты
Продавцы
продукции
Владелец
земельного
участка
Органы власти
Лицензоры,
консалтинговые,
инжиниринговые услуги
Генеральный
подрядчик,
субподрядчики
Проектировщики
Субконтракторы
Другие заинтересованные
стороны
Общественные
группы
населения
Покупатели конечной
продукции
Производитель
готовой продукции
Команда проекта
и функциональные
группы
Поставщики
Различные типы стейкхолдеров
Слайд 138Матрица заинтересованных сторон,
Aubrey L. Mendelow, Kent State University, Ohio
1991
Легитимность
Интересы стейкхолдеров проекта
Слайд 139Интересы стейкхолдеров проекта
Матрица анализа стейкхолдеров
Слайд 140Планирование проекта
Планирование проекта (Project Planning) – непрерывный процесс определения наилучшего
способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся
обстановки.
Процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта
Слайд 141Планирование проекта
План управления проектом
Иерархическая структура работ: список работ, требования к
продукту проекта, допустимые отклонения
План управления качеством
Расписание проекта: диаграмма Гантта, критический
путь, временные резервы, допустимые отклонения
Бюджет проекта: потребность в финансировании, резервы на риски, допустимые отклонения
План закупок: решения производить или покупать, требования к закупкам
План управления рисками: анализ, меры реагирования
План управления персоналом: требования, расписание потребности в персонале
План управления коммуникациями, изменениями, безопасностью и проч.
Документы для разработки
Слайд 142Планирование и контроль проекта
Взаимосвязь процессов планирования
Слайд 143Планирование проекта
Гибкие методологии планирования: манифест AGILE
Вольфсон Б.
Гибкие методологии разработки, 2011
AGILE
WATERFALL
Слайд 144Планирование проекта
SCRUM
Беклог –
независимые
требования к продукту
Слайд 145Планирование проекта
Канбан (LEAN – management)
Визуализируйте производственный процесс. Для этого
обычно используют доску, размеченную по этапам работы над задачей.
Ограничивайте количество
незавершенной работы. У каждого столбца-состояния команда указывает максимальное количество задач, которые могут в нем находиться. Таким образом, минимизируется переключение между задачами и связанные с этим потери при производстве.
Оптимизируйте процесс. Необходимо отслеживать среднее время задачи и уменьшать его.
Слайд 146Организация выполнения и контроль
Организация и контроль выполнения проекта (Project Performance)
– стадия процесса Управления проектом, на которой осуществляется организация выполнения
включенных в план проекта работ и контроль их выполнения
Процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта
Слайд 147Организация выполнения и контроль
Отчёты о выполнении планов работ по проекту
(по расписанию, по стоимости, по закупкам, по качеству, рискам и
проч.)
Результаты внесения санкционированных Заказчиком изменений
Документы для разработки
Слайд 148Анализ выполнения проекта, регулирование
Процессы, требуемые для отслеживания, анализа и регулирования
хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых
требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений
Анализ и регулирование выполнения проекта (Project Controlling) – процесс сравнения фактического выполнения с запланированным, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений от действующего базового уровня показателей.
Слайд 149Анализ выполнения проекта, регулирование
Анализ отклонений в сравнении с базовыми планами
Прогнозирование
изменений на основе отклонений
Формирование запросов на изменения к Заказчику
Разработка корректирующих
мер воздействия на функциональные области и для внесения в планы
Документы для разработки
Слайд 150Завершение (закрытие)
Процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех
групп процессов и формального завершения проекта или фазы
Закрытие проекта (Project
Close Out) – завершение и закрытие проекта, включая разрешение всех спорных вопросов
Слайд 151Завершение (закрытие)
Отчётность по выполнению планов по функциональным областям (расписание, качество,
сроки, стоимость, риски и проч.)
Акты сдачи-приёмки работ (по работе с
поставщиками, по работе с Заказчиком)
Сводная отчётная документация, архивы
Документы для разработки
Слайд 152Управление предметной областью проекта
Цель обеспечить, чтобы в проект были
включены все необходимые работы и только те, которые требуются для
его успешного завершения
Сбор требований
Создание WBS
Определение содержания
Слайд 153Управление предметной областью проекта
Управление
проектом
Управление
продуктом
Управление
требованиями
потребителя продукта проекта
Управление
предметной
областью
Управление
составом
работ
продукт + управление
Управление
конфигурацией
проектная документация,
администрирование качества
Слайд 154Управление предметной областью проекта
Инициация и планирование
Определение потребности в проекте
Сбор
исходных данных
Определение / уточнение целей и задач проекта
Определение результатов проекта
Обоснование
и уточнение основных показателей успеха и неудач проекта
Выявление ограничений и предположений
Закрепление критериев успеха и неудач проекта
Анализ и корректировка ограничений и допущений
Определение работ проекта
Определение объектов и точек контроля
Определение базовых значений показателей проекта
Слайд 155Иерархическая структура проекта –графическое отображение работ, результатов и иных элементов
проекта различной степени детализации. Она позволяет:
полноценно планировать все функциональные области
проекта
предотвратить неконтролируемость проекта при реализации
Варианты отображения:
Иерархическое дерево
Вложенный список
Управление предметной областью проекта
Структурная декомпозиция работ (СДР, WBS)
Слайд 156Основные подходы к построению:
Продуктовый (по материальным результатам)
Функциональный (по технологическому циклу)
Организационный
(по элементам оргструктуры)
Прочие (по фазам ЖЦ, по договорам, по субподрядчикам
и т.п.)
Смешанные
Управление предметной областью проекта
Структурная декомпозиция работ (СДР, WBS)
Слайд 157Управление предметной областью проекта
Структурная декомпозиция работ (СДР, WBS)
Чертежи
коммуникаций
Архитектурные чертежи
Чертежи сооружений
Механические чертежи
Чертежи HVAC
Сантехнические чертежи
Чертежи оборудования
Электрические чертежи
Разработка
Головные сооружения
Аэрационный бассейн
Насосная
станция
Здание обработки воздуха
Здание обработки осадка
Строительство
Завод по переработке
сточных вод
. . .
Более ранние фазы
. . .
Более поздние фазы
Слайд 158Проверка полноты и достаточности:
Все основные элементы определены на верхнем уровне?
Проведена
полная декомпозиция?
Нужны-ли элементы нижнего уровня? Все обязательны?
Участники проекта согласятся одобрить
WBS?
Можно-ли для элементов WBS составить расписание, бюджет, и назначить ответственных исполнителей?
Отображение и управление слишком большое или малое?
Отчеты о состоянии могут подготавливаться на всех уровнях?
Управление предметной областью проекта
Структурная декомпозиция работ (СДР, WBS)
Слайд 159Управление предметной областью проекта
Управление и контроль
Контроль прогресса проекта по:
Требованиям,
спецификациям и техническим условиям
Конфигурации и изменениям
Составу и объемам выполняемых работ
Проектированию
и инжинирингу
Документации
Отчётность и управление:
Формирование промежуточность и сводной отчетности
Анализ отклонений
Динамика прогресса
Критические ситуации
Запросы на изменения
Слайд 160Управление проектом по временным параметрам
Цель обеспечить своевременное завершение проекта при
достижении всех запланированных результатов
Определение операций
Определение последовательности операций
Оценка длительности операций
Определение ресурсов
операций
Разработка расписания
Слайд 161Входы
Структурная декомпозиция работ проекта (WBS)
Требования заинтересованных сторон
Управление проектом по временным
параметрам
Определение операций
Определение последовательности операций
Входы
Список операций
Список вех (контрольных событий)
Технологические, организационные, временные
и иные требования ограничения
Информация по аналогичным проектам
Слайд 162Входы
Оценка трудозатрат по работам
Оценка производительности ресурсов
Управление проектом по временным параметрам
Определение
ресурсов операций
Оценка длительности операций
Входы
Технологические, организационные, временные ограничения
Ресурсы операций
Производительность ресурсов
Информация из
аналогичных проектов
Экспертные оценки с корректировкой оценок
Слайд 163Управление проектом по временным параметрам
Оценка длительности операций
Преодоление неопределённости
Упрощённый буфер:
Умножение оценки
длительности на число Пи (3,14)
Добавление буфера:
на предсказуемые и известные задачи
10-20%
на задачи средней степени неопределённости 30-40%
на технологически и организационно неизвестные задачи от 50%
PERT-метод:
длительность = (оптимистичная оценка + 4* наиболее вероятная оценка + пессимистичная оценка) / 6
Слайд 164Разработка расписания
Управление проектом по временным параметрам
Входы
Список операций с длительностью и
последовательностью
Список вех (контрольных событий)
Выходы
Сетевые диаграммы (AoA, AoN)
Календарный план проекта (работы
+ сроки)
Диаграмма Гантта (в т.ч. в MS Project)
Слайд 165Разработка расписания
Управление проектом по временным параметрам
Начало
Конец
A
B
C
D
E
F
Сетевая модель типа «работы –дуги»
(Activity on Arrow – AOA)
Сетевая модель типа «работы - вершины»
(Activity on Node – AON)
Слайд 166Виды зависимостей работ
Окончание – начало («ОН»)– задача-последователь не может начаться
раньше, чем закончится задача-предшественник.
Начало – окончание («НО») – задача-последователь
не может закончиться раньше, чем начнётся предшествующая задача.
Начало – начало («НН») – задача-последователь не может начаться раньше, чем начнётся задача-предшественник.
Окончание – окончание («ОО») – задача-последователь не может закончиться раньше, чем закончится задача-предшественник
Разработка расписания
Управление проектом по временным параметрам
Слайд 167Разработка расписания
Управление проектом по временным параметрам
Резервы работ проекта
Общий (полный) резерв
работы проекта (R) – промежуток времени, на который можно отодвинуть
выполнение работы без нарушения ограничений и срока завершения проекта
Частный резерв работы проекта (r) – промежуток времени, на который можно отодвинуть выполнение работы без нарушения срока выполнения последующей работы
Независимый (свободный) - часть полного резерва, которая получается, если предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а последующие начинаются в ранние, вычисляется по формуле
Критический путь проекта – самый длинный путь сетевой модели проекта (минимальное время, необходимое для осуществления проекта)
Слайд 168Управление проектом по временным параметрам
Календарный план и Диаграмма Гантта
Слайд 169Управление проектом по временным параметрам
Управление расписанием
Метод критической цепи: учитывается наличие
ресурсов и в результате определяется расписание, которое имеет изменённый критический
путь. Часть работ получает «буферы», которые защищают расписание проекта от изменения.
Быстрый проход (например, запараллеливание): корректировка степени детализации работ, изменение последовательности выполнения работ с сохранением прежних требований (организационных, технологических)
Выравнивание ресурсов: корректировка загрузки ресурсов проекта
Слайд 170Управление проектом по временным параметрам
Входы
Расписание проекта (календарный план, Диаграмма Гантта),
авторизованные у руководства
Отчётность исполнителей и Руководителя проекта
Допущения и ограничения
Выходы
Обновлённый (актуализированный)
план проекта
Запрос на изменения плана проекта к руководству / Заказчику (при необходимости)
Анализ и регулирование
Слайд 171Управление проектом по стоимости
Цель разработать бюджет и систему управления
расходами проекта, и обеспечить завершение проекта в рамках утвержденного бюджета
Оценка
стоимости
Составление бюджета
Принятие решений «производить или покупать»
Слайд 172Управление проектом по стоимости
Оценка стоимости
Входы
Оценка ресурсов операций
Трудовые [человеко-часы]
Материальные (сырье,
техника и пр.) [кг, ед. и пр.]
Денежные средства [у.е.]
Площади
(офис, склад и пр.) [м2]
Информационные ресурсы (ПК, ИС и пр.) [ед., польз.]
Данные по аналогичным проектам
Экспертные оценки
Анализ рынка
Слайд 173Управление проектом по стоимости
Входы
Анализ рынка (детальный)
Предыдущие контракты и сеть
контактов
Принятие решений «производить или покупать»
Разработка сметы проекта
Смета – оценочная стоимость
запланированных работ
Смета проекта – список оценок затрат проекта, разбитых по статьям, в текущих или прогнозных ценах
Способы разработки смет:
«сверху вниз»: по аналогам [быстро, но неточно]
«снизу вверх»: ресурсный метод, базисно-компенсационный метод (базовые сметы + повышение цен) [медленно, но точнее]
Слайд 174Управление проектом по стоимости
Составление бюджета
Входы
Сметы проекта
Календарный план, диаграмма Гантта
Финансовые
потоки родительской организации
Требования заинтересованных сторон (инвестор)
Документация по бюджетам аналогичных проектов
Бюджет
проекта – сметная стоимость проекта, распределенная по временным периодам. Используется для исполнения и контроля стоимости в проекте.
План финансирования проекта – составляется с учетом бюджета проекта, содержит сроки и источники финансирования
План управления стоимостью – описывает, как управлять изменениями стоимости в проекте
Слайд 175Управление проектом по стоимости
Составление бюджета
Слайд 176Управление проектом по стоимости
Разработка Плана управления стоимостью
Распределение ответственности за
управление стоимостью в проекте
Информация по стоимости, подлежащая распространению (в т.ч.
формат, содержание, уровень детализации)
Регламент и способы обмена информацией по стоимости
Система отчетности об исполнении работ по стоимости
Регламент и вид предоставления отчетности по стоимости
Правила обновления и корректировки плана управления стоимостью по мере прогресса и развития проекта
Правила представления запросов на внесение изменений по стоимости
Слайд 177Управление проектом по стоимости
Инвестиционный проект: Бизнес-план
План маркетинга
Производственный план
Продукты и
услуги
Менеджмент и организация
Финансовый план
Структура и капитализация
Набор исходных допущений
Прогноз прибылей и
убытков минимум на 3 года
Прогнозный денежный поток на 2 года (детальный)
Иные финансовые прогнозы
Слайд 178Финансовые показатели оценки применяются к инвестиционным проектам для оценки рентабельности
реализации проекта
Управление проектом по стоимости
Инвестиционный проект: план и анализ
Бюджет
проекта
Финансовый план проекта
Расходы в проекте (по статьям и по периодам)
Планы финансового успеха проекта (с показателями, по периодам)
Финансовый анализ проекта
Анализ прибылей, убытков, инвестиционной эффективности
Слайд 179Управление проектом по стоимости
Инвестиционный проект: показатели
ARR
accounting rate of
return учётная норма рентабельности
PP
payback period
период окупаемости
срок, в течение которого
первоначальная инвестиция окупается за счет суммы чистого притока денежных средств от проекта
PP = [Год, предшествующий окупаемости]+
(остаток долга инвестору на конец года, предшествующий окупаемости)/денежный поток за год окупаемости.
= среднегодовая учетная прибыль / средние инвестиции в проект
Слайд 180Управление проектом по стоимости
Инвестиционный проект: показатели
Слайд 181Управление проектом по стоимости
Инвестиционный проект: показатели
NPV
net present value (чистая
приведённая стоимость)
сумма дисконтированных денежных потоков (приток денежных средств минус отток)
от инвестиций
r - норма дисконта (банковская ставка + уровень инфляции + уровень риска проекта);
n — число периодов реализации проекта;
CF t — чистый поток платежей в периоде t (CF = total revenue – total cost);
1/(1+r)t – коэффициент дисконтирования)
NPV > 0 - проект возместит первоначальные затраты I0, обеспечив получение прибыли согласно заданной норме дисконта r, а также некоторый резерв прибыли, равный NPV.
NPV = 0 проект только окупает произведенные затраты, но не приносит дохода
NPV <0 - заданная норма прибыли не обеспечивается и проект убыточен
Слайд 182Управление проектом по стоимости
Инвестиционный проект: показатели
IRR
internal rate of return
внутренняя
норма рентабельности
значение ставки дисконтирования r, при котором
NPV = f(r) =
0 (рентабельность проекта)
IRR сравнивают с заданной нормой дисконта r:
если IRR> r, то проект обеспечивает положительную NPV и доходность, равную IRR-r
если IRR< r, затраты превышают доходы, и проект признается убыточным
Слайд 183Управление проектом по стоимости
Анализ и регулирование
Сбор отчётности о фактических
затратах
Контроль финансового окружения (инфляция, поставщики и пр.)
Анализ отклонений от
сметы и бюджета
Прогнозирование состояния
Подготовка и анализ корректирующих воздействий
Принятие решений
Внесение изменений в Бюджет, Финансовый план
Управление резервами
Доведение информации до участников
Слайд 184Управление проектом по стоимости
Метод освоенного объема
контроль отклонений проекта от
расписания и стоимости с помощью стоимостных показателей
Слайд 185Отклонение от Календарного Плана (SV) = EV - PV
Отклонение по
Стоимости (CV) = EV - AC
Управление проектом по стоимости
Метод
освоенного объема: анализ отклонений
Индекс выполнения стоимости
CPI = EV/AC
Индекс выполнения сроков
SPI= EV/PV
Индекс критичности
CR = CPI * SPI
CR > 1 – состояние проекта можно считать удовлетворительным,
CR < 1 – состояние проекта следует признать критическим
Слайд 186Бюджет по завершению (BAC) – точка, представляющая общий бюджет проекта
(последняя точка на диаграмме PV)
EAC – оценочная стоимость проекта по
завершению
Пессимистический прогноз
Предполагается, что проект и дальше будет выполняться с тем же уровнем эффективности (допущенные ошибки будут повторяться):
EAC = BAC / CPI или EAC = AC + Остаток PV / CPI
Оптимистический прогноз
Предполагается, что ошибки, допущенные в проекте до этого времени не будут повторяться и что с настоящего момента проект будет выполняться в соответствии с планом:
EAC = AC + Остаток PV = AC + BAC - EV
Управление проектом по стоимости
Метод освоенного объема: анализ отклонений
Слайд 187Управление качеством
Цель организовать процессы и действия в составе проекта,
а также политику проекта в области качества такие, чтобы проекту
полностью удовлетворял требования, предъявляемые к его продукту и процессам
Планирование качества
Сбор и формализация требований
Слайд 188Управление качеством
Качество продукта и качество процессов
Слайд 189Управление качеством
Общие требования
Качество определяется потребителем и является характеристикой продукции
проекта
Эффективнее контролировать процессы осуществления проекта, чем конечный результат
Обеспечить качество можно
усилиями всех участников проекта
Ответственность за качество должна быть адресной
Для повышения качества необходимо внедрять либо разрабатывать новые технологии
Всеобщее управление качеством – Total Quality Management – TQM
Слайд 190Управление качеством
Планирование качества
Сбор требований Заказчика и заинтересованных сторон к
продукту проекта и его процессам
Определение релевантных стандартов, сертификаций, аналогичных
проектов
Развёртывание качества (Quality Function Deployment):
составление списков объектов контроля
формирование количественно измеримых характеристик продукта и процессов
определение взаимосвязи объектов и показателей контроля по функциональным областям проекта
разработка методик измерения и контроля показателей качества продукта и процессов
Валидация у Заказчика допустимых отклонений
Разработка подходов к управления качеством
Качество планируется, а не проверяется
Слайд 191Управление качеством
Всеобщее управление качеством (TQM)
Роль руководства
интегрировать систему управления
качеством в общую модель управления проектом
Основное внимание клиентам
определить круг
ключевых стейкхолдеров, выявить и формализовать их требования
Лучший опыт
отслеживать и использовать лучший опыт других подразделений, компаний
Вовлечение всех сотрудников
делегирование ответственности при её чётком и адресном закреплении, активная обратная связь
Награды и признание
Комбинирование формального и неформального, материального и нематериального поощрения и наложения санкций
Слайд 192Управление качеством
Системный подход к управлению качеством
Система качества – совокупность
организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего
руководства качеством.
Команда проекта должна определить все функции и процессы, которые должны быть отражены в системе управления качеством, а также все возможные стандарты (национальные и международные) которые регулируют эти области
Для эффективного обеспечения качества необходимо внедрить информационную систему позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные (багтрекер)
Слайд 193Управление качеством
Методы отслеживания и управления качеством
Сбор фактической информации о
качестве в проекте - записи тестов и измерений контроля качества
в формате удобном для сравнения и анализа
Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Иcикавы, диаграмма «Рыбной кости») – помогает отразить различные причины и следствие их влияния на качество в проекте
Сравнительный анализ с аналогичными проектами
Инспекции, тестирование - включают измерения и обследования, предпринятые с целью определения соответствия результатов проекта принятым требованиям и стандартам
Обеспечение качества - устранение причин нарушения соответствия результатов проекта (промежуточных и итоговых) принятым стандартам качества
Слайд 194Управление инновациями и стартапы
Включая материалы
управляющего партнёра
российской венчурной компании «Венова»,
Комарова
А. Ю.
Слайд 195Управление инновациями и стартапы
Модель WHOLONICS. Концепция конкурирующих ценностей
http://www.olin.wustl.edu/docs/Faculty/Wholonics%20Class%20Overview.pdf
Слайд 196Управление инновациями и стартапы
Стадии развития инновационного проекта
4F = founds, family,
friends, fools
Слайд 197Управление инновациями и стартапы
Поиск финансирования
В большинстве случаев стадия проекта определяет
диапазон необходимых инвестиций
На каждой из стадий свой объем инвестиций
Требуемый объем
инвестиций зависит от отраслевой направленности проекта
Интернет-проекты и проекты в сфере фармацевтики выбиваются из общей «температуры по больнице»
Риск пропорционален доходности (страх потерять и жадность к наживе) – один из факторов, на основании которого принимается решение о работе с проектами той или иной стадии
Слайд 198Управление инновациями и стартапы
Виды финансирования
Коммерческое финансирование. Цель: получить прибыль (возврат
на инвестиции) (Инвесторы, венчурные фонды и пр.)
Некоммерческое финансирование. Цель: поддержка
проектов без цели прямого извлечения прибыли (Менторы)
Слайд 199Управление инновациями и стартапы
Статистические данные исследований
Привлечение венчурных инвесторов
Слайд 200Управление инновациями и стартапы
Документы для инвестора
Бизнес-план
Презентационные материалы
Краткое резюме (тизер)
Elevator speech
Слайд 201Управление инновациями и стартапы
Elevator pitch
короткий рассказ о концепции продукта, проекта
или сервиса
Длина = 30 секунд или 100—150 слов
Для
У
кого <описание проблемы>
Мы предлагаем <решение>
Которое отличается <описание преимуществ>
От <описание конкурентов>
Слайд 202Управление инновациями и стартапы
Структура бизнес-плана
План маркетинга
Производственный план
Продукты и услуги
Менеджмент
и организация
Финансовый план
Структура, капитализация,
бизнес-модель
Целевая аудитория, объём рынка, скорость роста,
анализ конкурентов, потенциальные риски
Основы технологического процесса, возможности обеспечить потребности рынка (объём, сроки)
Команда управления, реализации, опыт предыдущих стартапов, недостающий персонал
Встраивание в деятельность компании, модель монетизации
Прогноз затрат (подробный на несколько лет), прогноз прибылей, план поиска финансирования, риски
Описание, отличие от конкурентов, модель монетизации, риски
Слайд 203Управление инновациями и стартапы
Что нельзя писать в бизнес плане
Слишком большое
описание продукта проекта
Фразы типа «отсутствие конкуренции», «продукт (услуга), не имеющий
аналогов», «огромный рынок», «простота реализации»
Слишком оптимистичные оценки объёма рынка и планов продаж
Слишком обобщённые данные об анализе рынка, объёме продаж, операционных затратах
Слайд 204Управление инновациями и стартапы
Участие в презентационных сессиях
и профильных конференциях
даёт
возможность
представить проект
найти инвестора
получить обратную связь по проекту
по результатам презентации доработать
проект
подобрать команду для своего проекта
пообщаться с коллегами по отрасли
разместить проект в базе данных для инвесторов
Слайд 205Управление инновациями и стартапы
Как продать свою идею?
Проблему необходимо раскрыть
Проблема должна
быть насущной (за её решение готовы платить)
Проблема должна обеспечить возврат
инвестиций
Какими иными способами решается эта проблема в настоящее время
Слайд 206Управление инновациями и стартапы
Типичные ошибки стартапера
Частному инвестору предлагается решать задачи
государства
Путают роли инвестора и благотворителя
Предлагают реализацию очень масштабных проектов и
/ или проектов с непонятными перспективами коммерциализации
При подготовке заявки и переговорах делается акцент на некоммерческих (побочных) выгодах от реализации проекта
«Реализация проекта позволит повысить качество учебного процесса и уровень подготовки молодых специалистов университета»…
Слайд 207Управление инновациями и стартапы
Алгоритм поиска финансирования
и помощи
Где находимся (стадия)
Стратегия
развития проекта (на что нужны деньги)
Что ищем (объем инвестиций, помощь)
Подготовка
материалов по проекту
Выбор источников инвестирования
Подготовка предложений под определенные группы инвесторов
Формирование перечня мероприятий
Слайд 208Управление инновациями и стартапы
Вопросы, к которым надо быть готовым
Что за
товар вы планируете продавать?
Что подтверждает интерес потребителей?
Сколько денег вам необходимо?
На
что вы их планируете потратить?
Каковы объемы потенциального рынка и предполагаемый объем продаж?
Кто будет реализовывать этот проект?
Как и когда инвестор вернет свои деньги?
Какие риски есть у вашего проекта?
Слайд 209ЦЕНТР ПОДДЕРЖКИ ИННОВАЦИОННОГО
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МГТУ ИМ. Н.Э. БАУМАНА
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Спасибо за внимание!
![Управление проектом по стоимости Оценка стоимостиВходыОценка ресурсов операцийТрудовые [человеко-часы]Материальные (сырье, техника и пр.) [кг, ед. и пр.]](/img/tmb/3/292405/e24447bae3f1917d0ab506ff758687d6-800x.jpg "ЦЕНТР ПОДДЕРЖКИ ИННОВАЦИОННОГО
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА МГТУ ИМ. Н.Э. БАУМАНА
ОСНОВЫ Управление проектом по стоимости Оценка стоимостиВходыОценка ресурсов операцийТрудовые [человеко-часы]Материальные (сырье, техника")
