Управление изменениями

Модели и подходы к организационным изменениям
3. Осуществление программы изменений

основную причину изменений;
2) подход к изменению;
3) уровень производимых изменений.

определить:
объекты развития – что развивается;
предметы развития – какое свойство развивается;
законы

развития – как развивается.

вверх»,
экспертный,
тотального качества.

принципа работы организации:
организация - машина,
организация - политическая система,
организация -

организм,
организация - поток и трансформация.

такой организации действуют общепринятые операции, заданная структура и роли, эффективно

работают функциональные области (детали и узлы машин). Сотрудники точно следуют ясно определенным процедурам и стандартам.
Главная цель изменения – изменение поведения людей, улучшение процессов в них вторично.

изменения в такой организации, необходимо заручиться поддержкой влиятельного человека, привлечь

как можно больше сторонников, знать существующую политическую структуру и предвидеть, кто выиграет, а кто проиграет в результате изменений. Наиболее эффективной стратегией в этом случае будет создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов.

на изменения внешней среды и уравнивающую потребность среды с внутренними

потребностями группы и индивидуумов.
Для эффективного функционирования всей системы необходимо учитывать социальные потребности как внутри, так и вне организации.

хаоса и парадокса. Организация рассматривается как часть среды, поэтому менеджеры

не могут осознанно формировать процесс и контролировать изменения.
Изменениями нельзя управлять. Они возникают сами по себе. Толчком к изменениям служат конфликты.

и неявное принуждение
Переговоры и соглашения

стороны менеджера;
необходимости использования внешних консультантов;
сосредоточения сил.

инициатора изменений
3. Необходимость получения информации
4. Риск организации в случае непроведения

изменения

(признание законности интересов других);
нормативная (использование внешних консультантов);
аналитическая (четкое определение проблемы,

привлечение экспертов);
ориентированная на действие (большое вовлечение людей).

Запрограммированные изменения
3. Дж. Коттер - Восемь шагов
4. Р. Бекхард

и Р.Харрис - Формула изменений
5. У. Бриджес - Управление переходом
6. К. Карналл - Управление изменением
7. П. Сенге - Системная модель
8. Р.Стейси и П.Шоу - Сложные ответные процессы

изменений и вероятной степени сложности;
определение сил, действующих при изменении (анализ

поля сил);
выбор стратегии.

полную информацию участникам изменений о планируемых изменениях, дать время людям

привыкнуть к идее об изменении и признать их прошлые достижения.

всех необходимых ресурсов, изменение должно стать постоянным и восприниматься как

часть организационной культуры.
Персоналу оказывается необходимая организационная поддержка, проводится обучение, обеспечивается четкий обмен информацией, выявляются действия, которые должны быть совершены, и детально распределяется ответственность за эти действия, указываются ключевые точки промежуточного прогресса.

дать персоналу время научиться выполнять новую работу.
Считается, что замораживание

изменения произошло, если возврат к прежнему состоянию невозможен без предварительной подготовки.

качественной и количественной.

из-за привлечения к оценке большого числа заинтересованных групп);
- скрытая неэффективность

(необоснованно громоздкие процедуры, приобретение дорогостоящих ресурсов, неэффективное использование служебных помещений и т.д.);
- повышенные обязательства (несоответствие обязательств имеющимся ресурсам);
- тайные соглашения (люди, чувствуя угрозу сложившемуся положению, могут предоставлять неверную информацию);
- противодействие результатам оценки (сопротивление персонала разработанным корректирующим действиям).

планировалось;
внешние кризисы срывают график проведения изменений;
неправильная оценка персонала;
оказывают неблагоприятное воздействие

неконтролируемые факторы вне организации.

об изменениях на всех уровнях;
иметь в наличии необходимые ресурсы (финансы,

кадры, время и др.);
иметь в наличии четкий план проведения изменений;
привлекать сотрудников к участию в процессе изменения.

позиции на рынке.
Прежде чем проводить изменения, необходимо определить к какому

типу относится организация: машина, организм, политическая система, поток и трансформация. В зависимости от ситуации для диагностики и проведения изменений в организации можно использовать различные модели.
Любому изменению должна предшествовать соответствующая подготовка, заканчивающаяся выбором стратегии и составлением плана.
Реализация плана должна предусматривать возможные отклонения, которых будет тем меньше, чем четче проведена подготовка и подробнее составлен план.