Слайд 1
Управление операционной логистической деятельностью
Ковалев М.Н.
Слайд 2Источники
1. СТБ 2047-2010. Логистическая деятельность. Термины и определения / [БелНИИТ
"Транстехника"]. - Изд. офиц. - Введ. 2011-01-01. – Минск: Госстандарт,
2010. – 19 с.
2. СТБ 2133-2010. Классификация складской инфраструктуры / [БелНИИТ "Транстехника"]. - Изд. офиц. - Введ. 2011-07-01. – Минск: Госстандарт, 2010. – 12 с.
3. СТБ 2306-2013. Услуги логистические. Общие требования и процедура сертификации / [БелНИИТ "Транстехника"]. - Изд. офиц. - Введ. 2013-11-01. – Минск: Госстандарт, 2013. – 10 с.
4. СТБ 2345-2013. Логистическая деятельность. Требования к профессинальной компетентности персонала исполнителей услуг и процедура сертификации / [БелНИИТ "Транстехника"]. - Изд. офиц. - Введ. 2014-07-01. – Минск: Госстандарт, 2014. – 8 с.
Слайд 3Республиканская программа развития логистической системы и транзитного потенциала на 2016-2020
гг.
Программа развития транспортного комплекса Республики Беларусь на 2016-2020 годы.
Слайд 4Литература основная
1. Дыбская, В.В. Логистика: учебник / В.В. Дыбская, Е.И.
Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. –
Москва: Эксмо, 2011. – 944 с.
2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 642 с.
3. Курочкин, Д.В. Логистика и управление цепями поставок: практ. пособие / Д.В. Курочкин. – Минск: Альфа Книга, 2016. – 784 с.
4. Курочкин, Д.В. Логистика: практикум / Д.В. Курочкин. – Минск: ФУАинформ, 2012. – 200 с.
5. Построение логистики на предприятиях легкой промышленности: практ. руководство / под руководством Д. Черноморца. – Минск: Apply Logistic, 2011. – 60 с.
Слайд 5Литература доп.
Ковалев, М.Н. Логистическая система машиностроительного предприятия // Труд. Профсоюзы.
Общество. – 2010. – № 3. – С.19–22.
Ковалев, М. Механизм
разработки стратегий маркетинга и логистики машиностроительного предприятия // Логистика. – 2014. – № 3 – С. 53-56.
Ковалев, М.Н. Структура логистической системы машиностроительного предприятия Белоруссии // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №1. – С. 75-78.
Ковалев, М.Н. Управление цепями внутренних поставок деталей на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 101–106.
Слайд 6Литература доп.
Ковалев, М.Н. Моделирование и анализ цепей поставок в промышленности
Белоруссии // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014.
– № 1. – С. 60–67.
Ковалев, М.Н. Моделирование информационных потоков в логистической системе предприятия// Труд. Профсоюзы. Общество. – 2015. – №1 (47). – С. 22–26.
Ковалев, М. Влияние неоиндустрии на бизнес-процессы в цепях поставок // Логистика. – 2017. – № 4. – С. 26–29.
Ковалев, М.Н. Особенности бизнес-процессов в цепях поставок в условиях неоиндустриального развития// Труд. Профсоюзы. Общество. – 2016. – № 4 (54). – С. 16–19.
Слайд 7Интернет-ресурсы
Ассоциация международных экспедиторов и логистики «БАМЭ» [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://baif.by/. – Дата доступа: 1.10.2017.
12. Клуб логистов [Электронный ресурс].
– Режим доступа: http://logists.by/. – Дата доступа: 1.10.2017.
Слайд 8Тема 1. Логистика как инструмент повышения эффективности деятельности организации
Цель:
знать цели изучения, задачи, сущность логистики
Слайд 9Вопросы.
Сущность логистики на современном этапе.
Логистика как управление операционной деятельностью.
Логистика
на предприятии.
Концепция управления цепями поставок.
Аутсорсинг как мощный инструмент оптимизации затрат.
Слайд 10Логистика – управление материальными и связанными с ними информационными и
финансовыми потоками.
За счет оптимизации логистических процессов и сокращения затрат в
данной сфере возможно значительно сократить и общие затраты.
Эпоха конкуренции отдельных компаний сменилась эпохой конкуренции их цепей поставок.
1.1. Сущность логистики на современном этапе
Слайд 11Цель изучения дисциплины
формирование целостного и всестороннего представления об операционной
логистической деятельности, концепции управления цепями поставок, приобретение практических навыков расчетов
и оптимизации логистических затрат
Слайд 12Семь правил логистики («7R»)
нужный товар (Right Product)
необходимого качества (Right Quality)
в
необходимом кoличеcтвe (Right Quantity)
должен быть доставлен в нужное время (Right
Time)
в нужное место (Right Place)
нужному потребителю (Right Customer)
с требуемым уровнем затрат (Right Cost).
Слайд 13Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта
или услуги для потребителей.
Бизнес-процессы: «Закупка → Транспортировка (внешняя) → Таможенное
оформление → Транспортировка (до склада сырья) → Складирование сырья → Производство → Складирование готовой продукции → Дистрибуция → Транспортировка (со склада ГП) → Управление возвратными потоками».
1.2. Логистика как управление операционной деятельностью
Слайд 14Цели логистики:
обеспечение конкурентоспособных позиций организации бизнеса на рынке;
повышение эффективности деятельности;
оптимизация
логистических затрат.
1.3. Логистика на предприятии
Слайд 15Логистическая операция
– это совокупность действий, выполняемых на одном рабочем
месте и (или) с помощью одного технического устройства и направленных
на преобразование материальных и (или) связанных с ними информационных и финансовых потоков.
Слайд 16Логистическая операция. Примеры
погрузка,
разгрузка,
затаривание,
перевозка,
приемка и отпуск со
склада,
хранение,
сортировка,
консолидация,
разукрупнение,
маркировка
Слайд 17Логистическая функция
– обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью
повышения эффективности управления логистическим процессом.
К логистическим функциям относятся: снабжение,
складирование, управление запасами, транспортировка, дистрибуция и т.д.
Слайд 18Логистические услуги и издержки
Логистические услуги – комплекс логистических операций, в
результате которых происходят качественные изменения материального потока.
Затраты связанные с оказанием
логистичеких услуг называют логистическими издержками, а сам процесс оказания логистических услуг – логистической деятельностью.
Слайд 19Участники логистической деятельности
грузоотправители,
грузополучатели,
перевозчики,
страховые компании,
логистические центры,
логистические
операторы, органы государственного управления
и другие юридические и физические лица,
вступающие в отношения в связи с организацией и осуществлением товародвижения.
Слайд 20Функциональные области логистики
логистика снабжения (закупочная логистика),
логистика производства (производственная логистика),
транспортная
логистика (управление транспортировкой),
логистика складирования (складская логистика),
логистика распределения (логистика дистрибуции, распределительная
логистика),
реверсивная логистика (управление возвратными потоками),
логистика запасов (управление запасами),
таможенная логистика
Слайд 21
В декабре 2013 г. генеральным директором General Motors стала Мэри
Барра, занимавшая до этого должность вице-президента по закупкам и управлению
цепочками поставок.
Пост генерального директора Intel в мае 2013 г. занял Брайан Кржанич, который ранее был директором по производству и управлению цепочками поставок.
Операционный директор Apple Тим Кук также в мае 2013 г. стал гендиректором компании.
Роль логистики на предприятии
Слайд 221.4. Концепция управления цепями поставок
на Западе превалирует концепция управления цепями
поставок (Supply Chain Management -SCM), так называемая интегрированная логистика, которая
управляет всей цепочкой поставок, начиная от планирования, закупок, транспортировки, складирования, таможенных формальностей, производства, дистрибуции и заканчивая управлением возвратными потоками.
Слайд 23SCM
В самой общей трактовке SCM – это создание и оптимизация
добавленной ценности для конечного потребителя в цепи поставок за счет
интеграции ключевых бизнес-процессов и координации деятельности контрагентов цепи.
Идеология SCM основана на эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов, а также клиентоориентированность предприятия.
Слайд 24Преимущества использования SCM
увеличение прибыли от 5 до 15%;
увеличение заказов от
20 до 40%;
сокращение времени выхода на рынок от 15 до
30%;
сокращение затрат на закупки от 5 до 15%;
уменьшение складских запасов от 20 до 40%;
сокращение производственных и логистических затрат от 5 до 15%.
Слайд 25Управление бизнес-процессами в цепях поставок
управление взаимоотношениями с потребителями;
обслуживание потребителей;
управление спросом;
управление
выполнением заказов;
поддержка производственных процессов;
управление снабжением;
управление разработкой продукции;
управление возвратными материальными потоками
Слайд 26Партнерство
Для предприятия внедрение концепции SCM означает ведение бизнеса с поставщиками
и клиентами на принципах стратегического партнерства.
Цель партнерства – рост финансовых
результатов каждого из партнеров.
Слайд 271.5. Аутсорсинг как мощный инструмент оптимизации затрат
Атсорсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование
внешнего источника и/или ресурса) — передача организацией, на основании договора, определённых видов
или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области.
В отличие от услуг и поддержки, имеющих разовый, эпизодический или случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работы отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года).
Слайд 28Цель аутсорсинга
Аутсорсинг позволяет повысить эффективность предприятия в целом и использовать
освободившиеся организационные, финансовые и человеческие ресурсы для развития новых направлений
или концентрации усилий, не требующих повышенного внимания.
Слайд 29Аутсорсинг в логистике
Аутсорсинг в логистике заключается в передаче логистических процессов
третьей стороне. В качестве последней может быть, как одна фирма,
так и группа компаний. Суть данной услуги состоит в уменьшении расходов компании, при реализации поставок продукции благодаря привлечению одного или нескольких квалифицированных профессионалов – логистических операторов.
Источник: https://cargolink.ru/ls/blog/538.html
Слайд 30Классификация операторов
1PL — независимая автономная логистика;
2PL – предоставление традиционных услуг
по управлению складами и транспортировкой груза;
3PL – стандартный перечень услуг
дополнен прочими операциями, такими как: перегрузка, складирование, обработка груза и т.д;
4PL – предполагает интеграцию всех фирм, которые вовлечены в цепь поставок. Провайдер данного класса занимается планированием, управлением и осуществлением контроля над всеми логистическими бизнес-процессами заказчика, что позволяет достичь долгосрочных стратегических целей и расширить бизнес клиента;
5PL – менеджмент всех компонентов, входящих в единую цепь поставок продукции с использованием электронных средств обработки информации.
Источник: https://cargolink.ru/ls/blog/538.html
Слайд 31Критерии эффективности логистического аутсорсинга
Цена
Скорость исполнения
Надежность
Точность составления заказа
Слайд 32Тема 2.
Логистическая система организации
Цель: знать и уметь строить
структуру ЛС предприятия
Слайд 33Вопросы.
Понятие логистической системы организации.
Разработка логистической стратегии предприятия.
Определение показателей эффективности логистической
системы.
Описание и моделирование бизнес-процессов.
Реорганизация организационных структур управления логистикой.
Практика построение логистических
систем белорусскими предприятиями.
Совершенствование бизнес-процессов на основе бенчмаркинга и использования лучших практик.
Слайд 34Логистическая система – это сложная организационно завершенная (структурированная) экономическая система, состоящая из элементов
– звеньев, взаимосвязанных в едином процессе управления материальными и сопутствующими
им потоками.
– это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические операции и функции. Она состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. В качестве логистической системы можно рассматривать промышленное предприятие, территориально-производственный комплекс, торговое предприятие и т. д.
2.1. Понятие логистической системы организации
Слайд 35Декомпозиция логистической системы
Подсистема логистической системы — это часть логистической системы, выделенная в соответствии
с организационной структурой для того, чтобы решать задачи управления как
логистической системой в целом, так и (или) комплексом логистических функций в отдельной сфере бизнеса предприятия.
Слайд 36Функции ЛС
закупочная деятельность (снабжение);
процессы таможенного оформления;
планирование производства и управление производственными
процессами;
складирование сырья и готовой продукции;
дистрибуция готовой продукции;
управление возвратными потоками и
обслуживание рекламаций;
управление внешней и внутренней транспортировкой и др.
Слайд 37Последовательность построения ЛС
Разработка логистической стратегии
Определение ключевых показателей эффективности (KPI)
Описание и
оптимизация бизнес-процессов
Реорганизация организационной структуры управления логистикой
Оценка результатов построения ЛС
Слайд 38Модель взаимодействия функциональных и обеспечивающих п/с ЛС
Слайд 39Стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение долгосрочных целей,
а также принятие неплановых стратегических решений в силу значительных изменений
внешней и внутренней среды.
Стратегия – направления и методы достижения долгосрочных (важнейших) целей.
2.2. Разработка логистической стратегии предприятия
Слайд 41общие логистические издержки;
качество логистического сервиса;
продолжительность логистических циклов;
производительность;
возврат на инвестиции в
логистическую инфраструктуру.
2.3.Определение показателей эффективности логистической системы
Слайд 42Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы,
создаёт ценность и выдаёт результат.
Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска
путей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить, как компания работает в целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте.
Бизнес-модель - это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание БП.
Основная область применения бизнес-моделей - это реинжиниринг бизнес-процессов.
2.4. Описание и моделирование бизнес-процессов
Слайд 43Классы бизнес-процессов
Основные бизнес-процессы (например маркетинг, производство, поставки и сервисное обслуживание
продукции) – добавляют ценность.
Обеспечивающие бизнес-процессы не добавляют ценность продукта, но
увеличивают его стоимость (например финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и ТО и т.д.).
Бизнес-процессы управления.
Слайд 44Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling)
Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов
– стандарт IDEF0. Модели в нотации (системе условных обозначений) IDEF0 предназначены
для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте.
Слайд 46Метод моделирования и анализа бизнес-процессов IDEF0
Модель состоит из диаграмм, фрагментов
текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы —
главные компоненты модели, все функции и интерфейсы на них представлены как блоки и дуги. Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса:
Управляющая информация входит в блок сверху.
Входная информация входит в блок слева.
Результаты выходят из блока справа.
Механизм (человек или автоматизированная система), который осуществляет операцию, входит в блок снизу.
Каждый компонент модели может быть декомпозирован (расшифрован более подробно) на другой диаграмме.
Слайд 47
2.5. Реорганизация организационных структур управления логистикой
В процессе развития теории управления
производством выделились основные орг. структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная),
линейно-штабная.
В современном западном бизнесе формирование организационных структур идет от вертикальной к горизонтальной организации. При этом формируются матричные, программно- и процессно-ориентированные организационные структуры.
В матричных структурах интегральный логистический менеджер отвечает за организацию ЛС, координацию действий ЛС с функциональными сферами бизнеса и формирование горизонтального потока управления и принятия решений.
Слайд 482.6. Практика построения логистических систем белорусскими предприятиями
группа компаний «Алютех» –
лидер рынка роллетных систем, ведущий производитель алюминиевых профильных систем и
секционных ворот в Восточной Европе.
ОАО «БелАЗ» и ООО «Ижорские заводы – Карьерные тяжелые экскаваторы» (ООО «Из-Картэкс»)
Слайд 49
2.7. Совершенствование бизнес-процессов на основе бенчмаркинга и использования лучших практик
Бенчмаркинг
– это способ улучшения компании через оценивание и сравнение показателей,
характеризующих её работу, с показателями эффективности других компаний.
Бенчмаркинг - это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка внутренних процессов на предприятии и их сравнение с процессами мировых предприятий-лидеров с целью получения информации, которая будет полезна для совершенствования собственных характеристик.
Слайд 50Процесс бенчмаркинга (этапы)
1 Определение круга проблем в функциональных областях логистики.
2.
Определение совокупности факторов и переменных для анализа состояния логистики на
предприятии.
3. Отбор совокупности предприятий для сопоставления и использования опыта.
4. Сбор и анализ показателей отобранных для сравнения предприятий по выбранным критериям оценки.
5. Сравнение полученных результатов с собственными показателями в целях определения возможных направлений совершенствования.
6. Разработка плана мероприятий по улучшению состояния логистики на основе полученной информации.
7. Внедрение и последующий мониторинг.
Слайд 52Вопросы.
Сущность и задачи логистики складирования.
Классификация и требования, предъявляемые к складской
инфраструктуре.
Ключевые показатели эффективности системы складирования.
Оптимизация логистических операций на складе.
Проектирование
склада и складских зон грузопереработки.
Выбор месторасположения склада.
Организация эффективной работы склада.
Особенности выбора технологии складирования и складской техники.
Логистические центры в цепи поставок.
Внедрение системы управления складом
Слайд 533.3. Ключевые показатели эффективности системы складирования
Эффективность логистических затрат на складскую
логистику
Оборачиваемость складских запасов
Доля ошибок при отборке заявок
Производительность труда персонала склада
Коэффициент
загрузки склада
Коэффициент использования полезной площади склада
Доля затрат на хранение и складскую грузопереработку (маркировку, стикеровку, паллетирование и т.д.)
Слайд 54Стикеровка
является одним из главных этапов подготовки продукции к продаже. Её
основная цель – донести информацию о продукте конечному потребителю. Как
правило, стикеры приклеивают на задней стороне товаров. На них может быть сама разная информация о продукции
Слайд 56Вопросы.
Сущность и задачи производственной логистики.
Направления оптимизации производственных систем.
Ключевые показатели эффективности
производственной системы.
Логистические концепции управления производством.
Автоматизация процессов управления производством.
Слайд 574.3. Ключевые показатели эффективности (KPI) производственной системы
Производительность труда
Производительность труда по
добавленной стоимости
Темп роста производительности труда
Доля производственных заданий, выполненных в срок
Темп
роста производственной себестоимости
Доля рекламаций от клиентов в количестве отгруженных заказов
Слайд 59Вопросы.
Понятие и задачи логистики запасов.
Особенности управления отдельными видами запасов.
Ключевые показатели эффективности системы управления запасами.
Модели управления запасами.
АВС-анализ
товарных запасов в MS Excel.
XYZ-анализ товарных запасов в MS Excel.
Совмещенный АВС- и XYZ-анализ товарных запасов в MS Excel
Слайд 605.1. Понятие и задачи логистики запасов
В управлении запасами компании ориентируются
на оптимизацию товарных запасов и на быструю их оборачиваемость.
Задачи:
учет текущего уровня запаса на
складах;
определение размера гарантийного (страхового) запаса;
расчет размера заказа;
определение интервала времени между заказами.
Слайд 61Затраты, связанные с созданием и содержанием запасов:
- отвлечение части финансовых
средств на поддержание запасов;
- расходы на содержание специально оборудованных помещений
(складов);
- оплата труда специального персонала;
- дополнительные налоги;
- постоянный риск порчи, нереализации просроченного товара, хищения.
Слайд 62Отсутствие необходимого объема запасов приводит к расходам:
- потери от простоя
производства,
- потеря от упущенной прибыли из-за отсутствия товара на складе
в момент возникновения повышенного спроса,
- потери от закупки мелких партий товаров по более высоким ценам;
- потеря потенциальных покупателей и др.
Слайд 63Управление запасами
- это оптимизация запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья
и других объектов деятельности предприятиями с целью уменьшения затрат хранения
при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы предприятия.
Слайд 64Заказы регламентируют перемещение товара или материала между звеньями цепи поставок
в определенные временные периоды и в определенном количестве – с
места на место, от владельца к владельцу либо из одного состояния в другое: между двумя производственными стадиями, производителем и дистрибьютором, оптовиком и ритейлером, ритейлером и конечным потребителем.
Слайд 655.2. Особенности управления отдельными видами запасов
По назначению запасы делятся на
два основных вида:
производственные и
товарные, которые в свою очередь
делятся на три подвида:
текущие,
страховые,
сезонные.
Слайд 66запасы
Текущие запасы — главная часть всех запасов. Обеспечивает непрерывность производственного
или торгового процесса между очередными поставками.
Страховые запасы — обеспечивают материалами
или товарами производственный или торговый процесс в случае непредвиденных обстоятельств.
При нормальном ходе производственного или торгового процесса объем страхового запаса, в отличие от текущего, не меняется.
Сезонные запасы — появляются при сезонном характере производства, потребления или транспортировки.
Слайд 675.3. Ключевые показатели эффективности системы управления запасами
Страховой запас
Оборачиваемость запасов в
днях
Доля стоимости неликвидов в общем объеме запасов
Доля пересортицы в общем
объеме запасов
Оптимальный размер заказа
Доля запасов группы «А» и «В» в общем объеме запасов
Слайд 68формула Вильсона
где П – потребность в заказываемом материале, ед.;
СТпар
– стоимость одной партии поставки (транспортно-заготовительные и коммерческие расходы на
одну партию поставки), руб.;
Зхр – затраты на хранение одной единицы материала, руб.
Слайд 69Допущения к использованию:
-модель применяется для одного наименования запаса;
-уровень спроса постоянный
в течение планового периода;
-средний уровень запаса составляет половину размера заказа;
-интервал
времени между поставками постоянный;
-время доставки постоянное;
-затраты на содержание запаса определяются исходя из среднего уровня запаса;
-затраты на выполнение заказа постоянные;
-цены на закупку заказа неизменные;
-каждый заказ приходит отдельной поставкой и др
Слайд 705.4. Модели управления запасами
модель с фиксированным объемом заказа (Q-модель);
модель
с фиксированным периодом между заказами (Р-модель).
Слайд 715.5. ABC-анализ
– это инструмент оперативного управления, используемый для определения ключевых
товарных групп с целью анализа и принятия эффективных управленческих решений.
Результатом АВС-анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат деятельности организации (объем продаж, прибыль).
Слайд 72Этапы ABC-анализа
1. Определение объекта анализа (ассортиментная группа / подгруппа, номенклатурная
единица и т.п.).
2. Определение параметра, по которому будет проводиться анализ
объекта (объем продаж / выручка, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт. и т. п.).
3. Расчет доли параметра от общей суммы параметров выбранных объектов.
4. Сортировка объекта анализа в порядке убывания значения доли параметра.
5. Определение для каждого объекта анализа (товарная группа / подгруппа) долю с нарастающим итогом.
6. Присвоение значения групп выбранным объектам.
Слайд 73Этапы ABC-анализа (продолжение)
Рекомендуемое распределение по группам:
-группа А – объекты, сумма
долей с накопительным итогом которых составляет первые 80 % от
общей суммы параметров;
-группа В – следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 до 95 % от общей суммы параметров;
-группа С – оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 95 до 100 % от общей суммы параметров.
Слайд 74Этапы ABC-анализа (окончание)
7. Определение количества наименований товаров в каждой группе
объектов (А, В, С).
8. Определение доли количества наименований товаров в
каждой группе.
9. Сравнение результата АВС-анализа с рекомендуемыми значениями:
-группа А – 80 % выручки, 20 % наименований;
-группа В – 15 % выручки, 30 % наименований;
-группа С – 5 % выручки, 50 % наименований.
Слайд 755.6. XYZ-анализ товарных запасов
XYZ-анализ проводится в целях изучении стабильности продаж.
Если ABC-анализ позволяет определить вклад конкретного товара в итоговый результат,
то XYZ-анализ изучает отклонения, скачки, нестабильность спроса (сбыта).
Результатом XYZ-анализа является группировка объектов по степени нестабильности продаж на активно, стабильно и редко покупаемые товары.
Основная цель XYZ-анализа состоит в группировании объектов анализа по однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации).
Слайд 76Общий алгоритм проведения XYZ-анализа
1. Определение объектов анализа (товарная группа /
подгруппа, номенклатурная единица и т. п.).
2. Определение параметра, по которому
будет проводиться анализ объекта (объем продаж и т. п.).
3. Определение периода и количества периодов, по которым будет проводиться анализ: неделя, декада, месяц, квартал / сезон, полугодие, год.
4. Определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа.
5. Сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации.
6. Определение группы X, Y и Z.
Слайд 77XYZ-анализ (продолжение)
Рекомендуемое распределение по группам:
-товарные группы X – коэффициент вариации
от 0 до 10 %;
-товарные группы Y – коэффициент вариации
от 10 до 25 %;
-товарные группы Z – коэффициент вариации от 25 % и больше.
Слайд 78Формула для расчета коэффициента вариации
Слайд 79Оценка результатов XYZ-анализа
Товарные группы X характеризуются стабильностью продаж, следовательно,
по товарам X можно делать оптимальные запасы.
Товарные группы Y
имеют колебания в спросе и средний объем продаж. Это товары, характеризующиеся сезонными колебаниями и средними возможностями их прогнозирования.
Товары группы Z отличаются нерегулярным спросом, имеют непредсказуемые или очень большие колебания. Точность прогноза продаж товаров этой группы невысокая. Среди данной группы могут быть товары, доставляемые по заказам покупателей или недавно поступившие в продажу.
Слайд 805.7. Совмещенный ABC-XYZ-анализ
Совмещенный ABC-XYZ-анализ позволяет объединить данные ABC и
XYZ в единую матрицу. Анализ объединенных данных повышает качество решений
и эффективность управления товарным ассортиментом.
Результатом такого анализа является распределение товаров по группам, к каждой из которых можно применить стратегические шаблонные решения, значительно повышающие эффективность бизнеса.
Слайд 81Использование совмещенного АВС-XYZ-анализа позволяет:
повысить эффективность системы управления запасами;
повысить долю высокоприбыльных
товаров без нарушения принципов ассортиментной политики;
выявить ключевые товары и причины,
влияющие на количество товаров хранящихся на складе;
перераспределить усилия персонала в зависимости от квалификации и имеющегося опыта.
![Интернет-ресурсыАссоциация международных экспедиторов и логистики «БАМЭ» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://baif.by/. – Дата доступа: 1.10.2017.12. Клуб](/img/tmb/3/270321/f0ff05fe630a82c163f309d22ea00916-800x.jpg "Управление операционной логистической деятельностью Интернет-ресурсыАссоциация международных экспедиторов и логистики «БАМЭ» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:")
