Управление реализацией стратегии

по качеству 2011 г.
доцент кафедры менеджмента ГрГУ им. Янки

Купалы

базой.
Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности.
Разработка политики и

процедур в поддержку стратегии.
Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии.
Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующей реализацию стратегии.
Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

и ресурсной базы
Стимулирование и поощрение за достижение поставленных целей
Стимулирование менеджмента

компании на поддержку реализации стратегии

Внедрение передового опыта и непрерывного совершенствования

Ресурсообеспечение звеньев цепочек ценности, играющих ключевую роль в реализации стратегии

Создание корпоративной культуры и трудовой атмосферы, стимулирующих реализацию стратегии

Разработка политики в поддержку стратегии

Создание информационных и коммуникационных систем, рабочих процедур, помогающих персоналу в реализации стратегии

План реализации стратегии:
- Что нужно сделать срочно, что можно отложить на потом.
- На что обратить особое внимание и выделить дополнительное время.
- Что можно поручить другим

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

работников
Совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей:
Создание компетенций и возможностей для

данной отрасли.
Обновление и адаптация компетенций и возможностей при изменении среды или стратегии

Совершенствование организационной структуры и трудовой деятельности:
Оптимизация функций, бизнес-процессов, цепочек ценности. И процесса принятия решения

Организация, способная эффективно реализовать стратегию

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

личных качеств и комплексом навыков и умений – один из

первых шагов в реализации стратегии.
Талантливые, квалифицированные, опытные специалисты – это не только ресурс, позволяющий эффективно реализовывать стратегию, но и источник конкурентного преимущества.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

менеджмент Тема 10.

только специалистов с подходящими навыками, энергией, инициативностью, собственным мнением, желанием

учиться и способных вписаться в трудовую атмосферу и культуру компании (в 1997 г. Southwest Airlines получила 150 000 резюме, но на работу взяла 5 000).
Компании обучают работников по специальным программам и не только в первые годы их работы в компании, а на протяжении всей карьеры.
Работникам предлагают интересные и сложные задания, позволяющие полностью раскрыть творческий потенциал.
Широко применяется ротация работ – сотрудников переводят на новые должности для приобретения новых навыков, участия в работе других подразделений, в том числе в других регионах. Повышение квалификации с помощью ротации работ рассматривается многими многонациональными и глобальными компаниями как важный элемент карьеры работника.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

подход и инновационное мышление, стремление совершенствовать рабочие процедуры и изменить

привычные порядки. Передовые компании стараются создать такую рабочую обстановку, в которой идеи и предложения генерируются работниками, а не внедряются сверху. Работники должны чувствовать, что их мнение интересно и ценится.
Руководство старается создать доброжелательную и творческую атмосферу, чтобы компания стала для сотрудников «родным домом».
Желая удержать у себя высококвалифицированных перспективных работников, компании повышают зарплаты, выплачивают дополнительное вознаграждение, вводят премирование акциями компании, предлагают приобрести акции компании на льготных условиях и пр. Средних работников поощряют к улучшению производительности, лентяев увольняют.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

с другими звеньями цепочки ценности.
Максимальное упрощение процесса за счет устранения

лишних и дублирующих этапов и рационализации оставшихся.
Выделение этапов процесса, поддающихся автоматизации (повторяющихся, занимающих много времени, примитивных); при необходимости – внедрение новых технологий, обеспечивающих качественно новые возможности и дальнейший рост производительности.
Сначала – реинжиниринг организационной структуры, только потом реорганизация бизнес-процессов.
Оценка каждого этапа бизнес-процесса для определения его стратегической значимости. Производительность стратегически значимых необходимо поднять до лучших в отрасли (в мире) стандартов.
Передача в аутсорсинг операций, второстепенных и малозначительных для развития возможностей и ключевых компетенций компании.
Разработка оптимальной технологической схемы для выполнения оставшихся операций; реорганизация рабочих групп, выполняющих эти операции.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

использованием самоуправляемых рабочих групп
Позволяет сделать организационную иерархию более плоской и

устранить уровень менеджеров среднего звена.
Переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами.
Унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами.
Создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исключительно высшим руководством,

оно же держит под жестким контролем руководителей подразделений и отделов; полномочия оперативного и линейного менеджмента, а также работников сравнительно узки.
В организациях с высоким уровнем децентрализации менеджеры (и просто работники) получают полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своей ответственности.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

принципу производственной специализации, должны измениться, чтоб реализовать потенциал электронных технологий

и иные возможности на внешних рынках.
Полномочия принятия решения должны делегироваться на низовые уровни организации – это залог адекватных, компетентных и обоснованных решений.
Рядовые сотрудники должны иметь полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своих должностных инструкций.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

пересмотренная политика и процедуры дают четкие указания оперативным менеджерам, контролерам

и работникам, разъясняя, как и что нужно делать и какое поведение ожидается от персонала.
Политика и процедуры способствуют достижению координации между организационным поведением и стратегией, устанавливая ограничения самостоятельных действий и направляя усилия отдельных лиц и групп в нужное русло. Политика и процедуры призваны противодействовать практически неизбежному при смене стратегии сопротивлению со стороны отдельных работников: большинство людей воздерживаются от нарушения политики и установленных процедур компании, не имея на то достаточных оснований.
Политика и стандартизированные процедуры обеспечивают согласованность стратегически значимых действий в географически разнесенных подразделениях. В ходе достижения единообразия в бизнес-процессах подразделений, выполняющих сходные функции, желательно не дезориентировать персонал и клиентов противоречивыми указаниями.
Отказ от прежней политики и процедур и введение новых изменяют атмосферу компании, поэтому менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, используют этот момент для корректировки корпоративной культуры, добываясь полного соответствия новой стратегии.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

постоянная и непоколебимая приверженность менеджеров высшего уровня идеям корпоративной культуры,

именуемой всеобщим управлением качества.
Внедрение и разъяснение программ TQM с помощью формулировки миссии и корпоративных лозунгов.
Налаживание взаимоотношений с потребителями: изучение и удовлетворение и потребностей клиентов (как внутри, так и вне организации)
Налаживание взаимоотношений с поставщиками: тесное и конструктивное сотрудничество с поставщиками (особенно если это единственный источник важнейших компонентов) для обеспечения бесперебойных поставок ресурсов, необходимых для полного удовлетворения конечных потребителей продукции.
Внедрение передового опыта: поиск и использование прогрессивных методик конкурентов (бенчмаркинг).
Расширение обучения: распространение принципов TQM, навыков работы в команде и решения проблем.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

: минимальный штат работников, расширение полномочий рабочих команд, открытые горизонтальные

взаимосвязи, отказ от традиционной иерархической структуры.
Расширение полномочий работников: усиление роли работника в разработке и планировании, предоставление большей свободы при принятии решений.
Система нулевого брака: выявление недостатков на месте возникновения вместо системы контроля и устранения недостатков.
Гибкое производство (только в компаниях-производителях): поставки точно в срок, гибкое автоматизированное производство, типовое проектирование, статистические управление технологическим процессами и пр.
Совершенствование технологических процессов: уменьшение отходов и сокращение времени производственных циклов с помощью анализа процессов, выполняемых смежными подразделениями.
Измерение: ориентация на достижение цели и настойчивый поиск данных при постоянном проведении оценки показателей работы, зачастую с использованием статистических методик.

Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

и постепенное усовершенствование.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10.

реинжиниринг и TQM должны стать частью широкомасштабных преобразований, направленных на

совершенствование реализации стратегии и повышения эффективности бизнеса, иначе они превратятся в меры по улучшению управления, не затрагивающие стратегию.
Чтобы получить максимальную отдачу от внедрения, нужно:
создать корпоративную культуру всеобщего качества и нацеленность работников на достижение целей, которых требует стратегия;
создать системы поддержки стратегии;
внедрить информационные системы, контроль производительности и механизмов управления.

и постоянная приверженность идеям TQM и постоянного улучшения, постановка конкретных,

измеримых целей в этой сфере.
Мобилизация работников на борьбу за качество с помощью организационных мер, в частности:
прием на работу только тех кандидатов, которые продемонстрировали желание и умение работать отлично;
организация обучения работников;
создание условий, при которых каждый член коллектива стремится работать лучше и полностью раскрыть свой потенциал (для этого коллективы быть многофункциональными и самоуправляемыми);
систематическое и регулярное поощрение и награждение отдельных работников и коллективов;
предотвращение брака (надлежащее выполнение задания с первого раза) вместо системы контроля (принятие мер по исправлению ошибок).

работника по совершенствованию товаров и процессов в зоне его ответственности;

тогда этим не придется заниматься вышестоящим менеджерам.
Использование электронных систем компании для немедленного ознакомления всех заинтересованных сторон с новыми передовыми методиками, что ускоряет обмен передовым опытом и его внедрение.
Постоянное разъяснение всем работникам необходимости совершенствования процессов и повышения качества, чтобы опережать конкурентов и предвосхищать потребности клиентов.