Тейлор.ppt

ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А. И. ГЕРЦЕНА
Кафедра управления образованием

Кравцов А. О.,
кандидат педагогических

наук, доцент
кафедры управления образованием
РГПУ им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
ak90@yandex.ru

ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

У. Научная организация труда. М., 1925.
Тейлор Ф. У. Менеджмент. М.,

1992.
Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М., 1992.
Файоль А.. Тейлор Ф., Форд Г., Эмерсон Г. и др. Из истории развития менеджмента. М., 1992.
Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство. М., 1992.
Форд Г. Сегодня и завтра. М., 1992.
Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. К., 1993.
Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М., 1997

начале XX в. и объединяемых общностью исходных философско-методологических принципов. Прежде

всего, имеются в виду концепции Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера.
Особое место в этом ряду занимает концепция А.А. Богданова.

заранее поставленной, продуманной цели с помощью минимальных затрат.

задачи, который устанавливается с помощью научного подхода. Менеджмент поэтому понимается

как «подлинная наука», основанная на строго определенных законах, правилах и принципах.
Редукционизм (универсализм). Основные законы, правила и принципы менеджмента универсальны, действуют по отношению ко всякой организации, большой или малой, в любой сфере деятельности.
Деперсонализм. Люди, входящие в состав организации, рассматриваются лишь с точки зрения их ролевой функции, как детали единого организационного механизма. Личностные качества, не входящие в состав ролевой функции, считаются внешними и несущественными факторами, которыми в теории можно пренебречь. Сам менеджер определяется как «мыслящий калькулятор».

труд рабов.
средневековые ремесленные мастерские с мастером-хозяином во главе и множеством

учеников и подмастерьев, которых еще нельзя назвать в полном смысле слова наемными рабочими, цехи и городские корпорации ремесленников.
мануфактуры, где трудились наемные рабочие, стекавшиеся в город с сельских окраин.
машинное производство XIX века (например, текстильные фабрики с паровой машиной Уатта) его и называют старой фабричной системой.
массовое поточное производство XX столетия, которое именуют еще конвейерным.
автономные бригады второй половины XX века, а механический труд заменяется автоматизированным.
роботизированное производство конца XX века, работающим на принципах безотходной технологии.

штатов и расточением материалов, господством «военно-анархического» типа организации, характерным для

старой фабричной системы.

Джемантауне (Germantown), штат Пенсильвания, в известной и состоятельной квакерско-пуританской семье.

Родители придерживались прогрессивных взглядов, вели насыщенную интеллектуальную и культурную жизнь, прививая своим детям (которых было у них трое) высокие моральные принципы.

механика на одном из предприятий Филадельфии.
В 1878 г. Тейлор

начал жизненный путь простым рабочим, поступив в филадельфийскую Midvale Steel Company. Затем в течение 12-ти лет (1878 —1890 гг.) работает обыкновенным рабочим, механиком, бригадиром, начальником машинного цеха, техническим мастером по ремонту оборудования завода, главным инженером.
Без отрыва от производства он заканчивает Стивенсовкий технологической институт и получает звание технического инженера (1883),получил фундаментальную подготовку по инженерным и математическим наукам,
Активно увлекался спортом — легкой атлетикой, бейсболом, крикетом, футболом, туризмом, коньками, гимнастикой, хорошо играет в теннис и даже был чемпионом (1881) в парном теннисе среди любителей в Ассоциации тенниса.

Американского общества инженеров-механиков (ASME). В 1890-1893 гг. Тейлор занимает пост

генерального управляющего Manufacturing Investing Company.
В 1893 г. он переходит в Bethlehem Steel Company, активно сотрудничает с Дж. М. Уайтом, результатом стал процесс Тейлора-Уайта термообработки инструментальных сталей. Это привело к 200-300% увеличению производительности.
После увольнения из Bethlehem Steels 1901 г. Тейлор вернулся в Филадельфию и провел остаток жизни в фанатичной работе над созданной им системой. В 1906 г. он стал президентом ASME .

доклад Г. Тауна "Инженер как экономист". Доклад произвел на Тейлора

огромное впечатление и, возможно, подтолкнул его сначала к осмыслению, а затем и собственному изложение проблем менеджмента.

из-за недостаточной производительности большинства актов нашей повседневной деятельности.
попытаться убедить читателя

в том, что лекарство от этой низкой производительности заключается в систематической организации труда, а не в поисках какой-либо необыкновенной или экстраординарной личности.
доказать, что наилучшая организация труда представляет собой настоящую науку, опирающуюся на ясно определенные законы, правила и принципы, как на свой фундамент. И далее показать, что основные принципы, научной организации являются равно приложимыми ко всем видам человеческой деятельности, начиная от наших простейших индивидуальных действий и вплоть до работы наших крупных общественных организаций.

среди рабочих, которое заключается в опасении того, что реальное повышение

выработки, приходящейся на каждого человека и на каждую отдельную машину в данной отрасли промышленности, приведет в конечном результате к лишению работы значительного числа занятых в ней рабочих.
Обычно применяемая ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы.
Непроизводительные, грубо-практические методы производства, которые до настоящего времени почти повсеместно господствуют во всех отраслях промышленности и, применяя которые, рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий.

противоречий;
сотрудничество вместо индивидуальной работы;
максимальная производительность вместо ограничения производительности;

доведение каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния.

Создавая научную систему знаний о законах рациональной организации труда Тейлора определяет этот процесс как:

исчисления себестоимости,
дифференциальная система оплаты труда,
метод изучения времени и

движений (хронометраж),
способ расчленения и рационализации трудовых приемов,
инструкционные карточки и многое другое
Каждый из элементов порознь еще не составлял сути «научного менеджмента», поскольку представлял собой отдельные технико-организационные мероприятия.

исследование каждого отдельного вида трудового действия.
Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка

и обучение на основе научных критериев (профотбор и профобучение).
Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения НОТ.
Равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами. Будучи необходимым участником производственного процесса, каждый из них должен точно и своевременно выполнять свой собственный круг задач.

Четыре научные принципа – как законы УПРАВЛЕНИЯ:

изучение выполнения каждого вида работы на основе анализа движений человека;
внедрение

отделов планирования;
разработку инструкционных карточек для рабочих;
выдачу значительной премии за успешное выполнение задания;
дифференциацию тарифов;
классификацию средств производства;
разработку системы последовательности действий и пр.

Хороших экономических результатов нельзя добиться с помощью управления, основанного на

альтруизме и филантропии. Залог успеха — в принципах разумного эгоизма. Тот, кто хочет хорошо работать, должен хорошо получать

Основной принцип дифференциальной системы:
отстающие штрафуются,
передовики награждаются
середняки получают норму.

Контролировать не производительность рабочего, а метод его работы.
(Создание шкалы премирования )

Элементы контроля работы:
нормализация инструментов и оборудования,
подготовка работы и ее распределение,
инструкционные карточки
проверка качества работы

но не за индивидуальные способности (энергию, трудолюбие, умения, оплачивалось присутствие

человека на работе, а не его трудовой вклад;
оплата труда зависела не от самого рабочего, а от желания администрации;
одинаково оплачивались ленивые и добросовестные рабочие, уравнительный принцип;
администрация бесконтрольно понижала расценки, а рабочие отвечали ограничением производительности;
для рабочего важной являлась гарантия сохранения зарплаты, а не количество выполненной работы;
рабочие не интересовались убытками предприятия, администрация не была заинтересована в изучении фактического времени выполнения задания;
не существовало заинтересованного сотрудничества предпринимателей и рабочих.

сильных иммигрантов из малооплачиваемых рабочих.
При обычной норме в 13

тонн они заставили их грузить 75 тонн. Даже после первой вагонетки рабочие выглядели истощенными. Дополнительные обследования позволили заключить, что 75 тонн — максимальный, теоретически допустимый предел. От данной величины инженеры отняли 40% на отдых и установили допустимую норму для первоклассных грузчиков — 45 тонн в день.
Найти добровольцев для следующей серии опытов оказалось крайне сложно. Из 40 приглашенных только 3 оказались действительно «первоклассными», 10 были близки к норме, а остальные не выдержали нагрузок через 2—3 дня.

скоростью 12,5 т на одного рабочего в день. Однако в

результате теоретического изучения вопроса пришли к выводу, что первоклассный носильщик чугуна должен был бы в течение дня перенести от 47 до 48 т.
В результате тщательного изучения был выбран наиболее подходящий человек: маленький, но физически энергичный и выносливый; необразованный, «умственно тяжелый», но с позитивными, ориентированными на успех социальными качествами. Он получал 1 долл. 15 цент. в день.
Ему предложили 1 долл. 85 цент., но при условии беспрекословного выполнения в течение рабочего дня всех требований инструктора, регулирующего порядок и продолжительность действий и пауз.
Рабочий согласился и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от человека, стоявшего над ним с часами в руках. В результате к концу рабочего дня он погрузил в вагоны свои 47,5т
Фактически он с тех пор работал с той же скоростью, и полностью выполнял поставленный ему урок в течение трехлетних наблюдений. В течение всего этого времени он получал в среднем несколько более 1 долл. 85 цент в день.

доступна его умениям и физическому сложению;
поощрение его к тому,

чтобы он давал максимум работы, доступной «первоклассному представителю его разряда»;
каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, «следует выплачивать, в зависимости от характера работы, прибавку от 30% до 100%, по сравнению со середняком его класса».
В умении превратить людей «слабых и нерадивых» в «первоклассных рабочих» и заключается сущность искусства управления.

«классам», т. е. подойти к подчиненным дифференцированно.
во-вторых, каждому типу

работников дать задание по силам, но не настолько слабое, чтобы его выполняли, не перенапрягаясь. Задание должно даваться, что называется, на вырост, а работа должна «бросать вызов», вынуждать каждый раз прыгать выше своей головы, чтобы была возможность расти и повышать мастерство.
в-третьих, отобранным в каждом «классе» передовикам показать самые экономные и рациональные методы работы. Квалифицированные руки надо ценить, а не растрачивать на черновой работе.

семьи рабочего;
во-вторых, справедливое распределение зарплаты и справедливую оценку труда,

поскольку передовик получал гораздо больше, чем отстающий;
в-третьих, чувство полного удовлетворения, которое возникало при соблюдении первых двух условий.

и отклонения, и в конечном итоге найти идеал эффективного труда,

самый правильный метод.
Принцип экономии сил — движущий механизм в геометрии труда — требовал, чтобы максимальный результат достигался при наименьших затратах (что в экспериментальных условиях устранение лишних движений давало прирост производительности труда в 2 — 3 раза. Правда, и затраты физических сил человека увеличивались почти пропорционально).
Вместе с тем зарплата повышалась лишь на 60%, что, конечно же, не всегда служило эквивалентной компенсацией.
Поэтому главная задача состояло в установлении «гармонической» пропорции между тремя величинами
производительностью — затратами — зарплатой

в часах, все детали настолько точно подобраны, что их согласованное

взаимодействие, в принципе исключает любой произвол и беззаконие).

Он предположил: недостатки в организации труда не бросаются в глаза, поскольку нормы производительности занижены. При этом «работа с прохладцей» — не причина, а следствие неполадок в системе управления.
Простое и достаточно эффективное решение, может быть просчитано как аксиома труда:
если труд во всех звеньях и участках производства организован на научной основе, т. е. на рабочем месте имеется все необходимое, применяются рациональные методы и приемы труда, установлены достаточно высокие нормы, то рабочее время будет употребляться с наибольшей пользой.
повысить эффективность производства можно, лишь решая двуединую задачу разработки:
1. технико-организационных методов управления;
2. социально-психологических методов управления.

плановое бюро занимается планированием — координацией заданий, снабжением рабочих документацией,

инструментами, сырьем;
отдел кадров (секция планового бюро), проделывает то же самое, но только не с железками, а с людьми.

поставлен особый начальник, задачи которого были двоякого рода.
Во-первых, он

отвечает за обучение каждого десятника «точной природе его обязанностей», учит правильному применению социальных санкций, дисциплинарных мер и мотивации подчиненных.
В свою очередь, и на десятника возлагаются новые обязанности, имеющие социально-психологический характер: обучение рабочих, изменение стиля межличностных отношении в системе «руководитель — подчиненный», перемена укоренившихся привычек работать по-старинке.
Во-вторых, десятник становится (так же, как и его начальник) арбитром в межличностных конфликтах.

Тейлора некоторый «класс» по типу школьного. В нем выделяются хорошие,

средние и плохие ученики в зависимости от достигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивает рабочих со «взрослыми детьми», которые нуждаются в задавании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи.
Подобная установка типична для патернализма, где руководитель выступает в роли «отца», а подчиненные — в роли опекаемых им «детей». Искусство руководства превращается у Тейлора в педагогическое искусство, а система «научного управления» — в систему «научного просвещения».
Обучение правильным («научным») методам осуществляется с помощью письменных и устных инструкций, практических указаний на рабочем месте. Функциональные инструкторы прямо называются «учителями» или «наставниками», призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их занятиях и давать «уроки жизни». Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя.
Поручение рабочему сложного задания способствует углублению профессиональных знаний и развивает стремление к достижению цели. Успевающие переводятся в следующий «класс», а неуспевающие —увольняются. Тейлор вовсе не скрывал, что система школьного воспитания повлияла на построение его системы.

чтобы он знал:
образ мыслей рабочих, способ рассуждения, их манеру выражаться

и даже предрассудки;
«манеру относиться к предлагаемым задачам», стиль исполнения.
В соответствии с ними строится общение между руководителем и подчиненными как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений. К такого же рода правилам относится и требование, чтобы «разговоры начальников с рабочими велись в тоне, сообразном их уровню».
Отсюда вытекает еще одно правило: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. Беседа должна быть четкой, короткой и целенаправленной. Она может быть посвящена выяснению отношения рабочего к тому или иному организационному нововведению.
Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем. «Возможность для каждого рабочего свободно высказать свое мнение и обсудить его с хозяевами»

во взаимоотношениях с подчиненными, то у Тейлора к ним относятся:
приемы,

с помощью которых достигается мотивация поведения;
определенные социальные санкции и дисциплинарные меры.
Для стиля супервайзера (десятника, мастера) характерна установка на обучение посредством «наглядных уроков». Старый метод руководства заключался в том, что рабочему самому представлялась возможность выполнить задание и, если он с ним не справлялся, то его увольняли.
Тейлор, напротив, предлагал сначала разобраться в допущенных рабочим ошибках, а затем показать рациональный и быстрый способ их устранения. Такой подход он называл «доброжелательностью и помощью вместо подхлестывания».
Он считал:если руководитель, имеющий высшее инженерное образование, не может встать к станку и показать рабочему, как правильно что-либо делать, то его надо признать некомпетентным.

проверенного плана Исходный принцип звучал так: разнообразие мер наказания должно

соответствовать разнообразию характеров (или типов) людей.
Он продолжал другой тейлоровский принцип - соответствие типов людей видам работы. Например, первый тип людей - «сознательные, добросовестные и готовые все сделать, как следует», требуют слабого намека или объяснительных слов и т. д.
Отсюда вытекает правило межличностных отношений, которого следует придерживаться при адаптации молодых рабочих: с новичком начинать разговор в самом дружелюбном тоне.
Уже здесь видны контуры нового принципа, который затем получит полное развитие: применять сильные меры только после того, как слабые перестали действовать.
Таким образом строится шкала нарастающих санкций: вначале применяются уговоры, увещевания, затем выговор, который сменяется экономическим наказанием — штрафом. И лишь в самом крайнем случае администрация прибегает к наисерьезнейшему средству — увольнению, выбрасывая человека на улицу и оставляя его без средств к существованию.

практику научные подходы подбора и расстановки кадров;
разработали методы стимулирования

труда рабочих;
добились признания того, что работа и ответственность между рабочими и менеджерами должна делится почти поровну

наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного

труда, добиваясь более эффективного их выполнения (анализ содержания работы и определение ее компонентов)».
Учет человеческого фактора. Важным вкладом явилось систематическое использование стимулирования с целью заинтересованности работников в увеличении производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность необходимого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность устанавливать нормы выработки и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум.
Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от физического выполнения работы. Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что она делает лучше всего.

быть обеспечение максимального процветания нанимателей вкупе с максимальным процветанием всех

лиц наемного труда.
«максимальное процветание» используется в широком смысле - они означают не только серьезные дивиденды для компании или для ее владельца, но и доведение всех аспектов деловой активности до совершенства, которое является залогом постоянства этого процветания.
В то же самое время максимальное процветание для каждого лица наемного труда означает не только высокий для данного разряда работников уровень зарплаты, но, что еще более важно, развитие каждого человека до максимально возможного для него уровня производственного совершенства.

один из самых влиятельных машиностроителей США
Дж. Вартон - промышленник

и богатейший человек Филадельфии
Генри Таун (1844— 1924) «Инженер как экономист» считается первой настоящей программой современного менеджмента

построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий, конечная цель

- все части производства управлялись из одного центра;
во-вторых, массовое производство, обеспечивающее наименьшую стоимость изделия, удовлетворение массового спроса и наибольшую прибыль;
в-третьих, развитая стандартизация, возможность быстро и без лишних затрат переходить на новые модификации при постоянстве базовой модели;
в-четвертых, конвейер с глубоким разделением труда, который в процессе членится на сотни и тысячи мелких операций. Делает производство непрерывным, массовым, дешевым, а труд - любой квалификации;
в-пятых, постоянное совершенствование управления производством.
Главные идеи Форда:
умелое управление предприятиями,
их объединениями огромного масштаба,
кооперация, массовое производство,
стандартизация,
конвейерная система разделения труда,
постоянное совершенствование управления.

Генри Форд

в преуспевающей семье владельца плантацией в Мэрилэнде, после Гражданской войны

в сентябре 1862 г. рабы покинули плантацию, что привело семейство Ганттов к финансовому краху и вынудило покинуть плантацию и переехать в Балтимор. Гантты превратились едва ли не в бедняков.
Генри Гантт был вынужден покинуть семью и в 12 лет поступить в находившуюся неподалеку от Балтимора McDonagh School, где бесплатно учились дети из бедных семей.
Школа строилась на принципах жесткой, почти армейской дисциплины. Дисциплинированность и выработанная в McDonagh School привычка к тяжелой работе стали неотъемлемыми качествами Гантта.

Он проявил в McDonagh School замечательные способности и стал стипендиатом в John Hopkins University. Окончив университет в 1880 г., он в течение трех лет изучал в McDonagh естественные науки и физику и лишь после этого продолжил учебу, на сей раз в Stevens Institute of Technology.(1883 г.), избрав основными темами своих занятий физику и электротехнику, и закончил его в 1884 г., получив специальность инженера-механика. После этого он вернулся в Балтимор и проработал два года конструктором в фирме Poole &Hunt, занимающейся литьем чугуна и механической обработкой металла.
В 1886 г. он вновь вернулся в McDonagh, на сей раз как преподаватель труда, а в 1887 г. устроился на работу в Midvale Steel.

специалистами Гантт принимал активное участие в решении проблем координации оборонной

продукции. Сначала он трудился в Артиллерийско-техническом бюро, затем оказался в Военно-морской корпорации и в Департаменте флота. Его роль сводилась в основном к координации работы частных оборонных заводов и государственных арсеналов.
В годы войны Гантт полностью завершил разработку «графика Гантта».

Обусловленная серьезностью ситуации необходимость координации работы различных предприятий и департаментов привела его к идее использования гистограмм для целей календарного планирования.
Используя графики для визуального представления не столько количеств, сколько времен, что позволяло руководителю следить за реализацией проекта и предпринимать адекватные действия в случае нарушения заданного графика работы.

Принципы, на которых зиждется диаграммный метод, просты для понимания.
Первое: Любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения.
Второе: Пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время.
Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время.
В 1922 г. вышла книга «The Gannt Chart: A Working Tool of Management» («График Гантта: рабочий инструмент управления»), была переведена на восемь языков и стала той основой, на которой разрабатывались советские «пятилетние планы»;
она дала миру графическое средство планирования и контроля.