Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Разработка управленческого решения.pptx
Содержание
- 1. Разработка управленческого решения.pptx
- 2. Есть у меня шестерка слуг, Проворных и
- 3. ПроблемаПринятие решения
- 4. Дело не в том, что они не
- 5. Проблема – это сложный теоретический
- 6. Причины появления проблем Неверные принципы деятельности организацииОшибочные критерии оценкиНарушения в процессе достижения поставленных целейНепредвиденные обстоятельства
- 7. Матрица определения проблем
- 8. Операции по формулированию проблемыФормулирование проблемы, включающее постановку
- 9. Классификация проблем По степени важностиПо масштабностиПо степени рискаПо степени срочностиПо важностиПо формализованностиПо возможности решения
- 10. Вопросы для руководителяВы планируете вывод на рынок
- 11. Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны его принимать. Марк Юний
- 12. Целевое состояниеТраектория измененийИсходное состояниеПроект - средство решения проблемы
- 13. Карта проблемного поляПроблема: Негативна Имеет точку зрения Имеет контекст
- 14. Как провести тендер?Определить цель проведения тендераВыявить критерииВзвесить критерииСобрать предложенияОценить предложения по критериямВыбрать
- 15. Карта проблемного поляНизкая стоимость компанииНизкое качество
- 16. Вы никогда не решите проблему, если будете
- 17. Карта целейПовысить стоимость компанииПовысить качество
- 18. Стратегии решения проблем
- 19. Ситуации необходимости принятия управленческих решенийСитуации коррекции деятельностиСитуации
- 20. Управленческое решениеТема РУР важна, так как за
- 21. Решение – это выбор альтернативы.Принятие решений –
- 22. Социально-экономический акт деятельности управляющего субъекта, содержащий выбор
- 23. Систематизированный процесс выбора способа преодоления проблем в
- 24. – обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то
- 25. Управленческое решение как комплексное явлениеПсихологический аспектИнформационный аспектЮридический аспектОрганизационный аспект
- 26. Факторы, влияющие на принятие управленческого решенияНе зависят
- 27. Наиболее важные субъективные факторыИнновационные способности менеджераУмение творчески
- 28. Сущность управленческого решенияЭкономическая (с/с);Организационная (возможность);Правовая(правовое поле);Технологическая (технологическая основа).
- 29. планированиеВыбор миссии и общей цели организацииУтверждение стратегии
- 30. организацияВыбор типа организационной структурыСоставление инструкций, правил и
- 31. мотивацияВыбор модели мотивации персоналаПриказы о поощрениях и взысканияхПринятие решений о продвижении подчиненныхОрганизация неформальных мероприятий и т.п.
- 32. контрольВыбор формы и методов контроляОпределение масштаба допустимых
- 33. Требования, предъявляемые к управленческим решениям«Когда нет необходимости
- 34. Требования подготовки и реализации управленческого решения
- 35. Требования подготовки и реализации управленческого решения
- 36. Правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему
- 37. Виды решений1. Организационное решение:запрограммированноенезапрограммированное2. Компромиссы3. Интуитивное решение4. Решение основанное на суждении5. Рациональное решение
- 38. Виды организационных решенийПринимаются в ситуациях, которые можно
- 39. Пояснения (виды решений)Организационное решение – это выбор,
- 40. Пояснения (виды решений) Интуитивное решение – это
- 41. Классификация управленческих решений
- 42. 1. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего и низового звена управленческих технологий
- 43. 1. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку
- 44. 2. Отделу развития компании заключить договор с
- 45. 2. Отделу развития компании заключить договор с
- 46. 3. Начальнику группы стратегического развития разработать положение
- 47. 3. Начальнику группы стратегического развития разработать положение
- 48. 4. Наладчику станков Тараненко Р.А. произвести планово-предупредительный ремонт токарного оборудования в цехе № 4.
- 49. 4. Наладчику станков Тараненко Р.А. произвести планово-предупредительный
- 50. 5. Все сотрудники компании в течение июля
- 51. 5. Все сотрудники компании в течение июля
- 52. 6. Начальнику группы стратегического развития создать консультационный
- 53. 6. Начальнику группы стратегического развития создать консультационный
- 54. 7. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных клиентах и поставщиках компании.
- 55. 7. Начальнику информационного отдела создать базу данных
- 56. 8. Инженера Калинина Н.С. направить в командировку
- 57. 8. Инженера Калинина Н.С. направить в командировку
- 58. 9. Группе стратегического развития сформировать альтернативные стратегии развития основных направлений деятельности компании.
- 59. 9. Группе стратегического развития сформировать альтернативные стратегии
- 60. 10. Консилиум врачей согласился с диагнозом лечащего врача, поставленным пациентке Самойленко М.Ч.
- 61. 10. Консилиум врачей согласился с диагнозом лечащего
- 62. 11. Отделу обучения в сентябре 2012 года
- 63. 11. Отделу обучения в сентябре 2012 года
- 64. 12. Службе управления персоналом разработать систему страхования ответственности ключевых специалистов и руководителей компании.
- 65. 12. Службе управления персоналом разработать систему страхования
- 66. 13. Вице-президенту по персоналу создать в компании отдел стратегического развития, подчиняющийся непосредственно ее президенту.
- 67. 13. Вице-президенту по персоналу создать в компании
- 68. 14. Службе управления персоналом сформировать систему расстановки
- 69. 14. Службе управления персоналом сформировать систему расстановки
- 70. 15. Группе контроля сформировать группу для ведения
- 71. 15. Группе контроля сформировать группу для ведения
- 72. 16. Отделу маркетинга провести анализ изменений внешней
- 73. 16. Отделу маркетинга провести анализ изменений внешней
- 74. 17. Ветеринару цирка увеличить количество калорий в рационе питания слонов и лошадей.
- 75. 17. Ветеринару цирка увеличить количество калорий в
- 76. 18. Начальнику кадровой службы принять на трехмесячную
- 77. 18. Начальнику кадровой службы принять на трехмесячную
- 78. Помехи в выработке и принятии управленческих решенийНехватка
- 79. Поведенческие модели менеджеров страхе ответственностиОттягивание момента принятия
- 80. Руководитель – ключевая фигура процесса принятия решенияЕсли
- 81. Личностные особенности руководителя – предпосылки успешного принятия решений
- 82. Личностные особенности руководителя – предпосылки успешного принятия решений
- 83. Уровни, типы и ключевые навыки принятия решений (М.Вудкок, Д. Фрэнсис)
- 84. Уровни, типы и ключевые навыки принятия решений (М.Вудкок, Д. Фрэнсис)
- 85. Ошибки руководителя в процессе принятия решенийРешение принято
- 86. Тип переработки информацииПервый тип – «аналитик» -
- 87. Тип переработки информацииВторой тип – «деловик» -
- 88. Тип переработки информацииТретий тип – «эгоцентрист» -
- 89. Тип переработки информацииЧетвертый тип – «коммуникатор» -
- 90. Тип переработки информацииПятый тип – «инноватор» -
- 91. Психологическая предрасположенность менеджера к УРРассудочный тип. Преобладают
- 92. Психологическая предрасположенность менеджера к УРПрагматичный тип. Преобладают
- 93. Психологическая предрасположенность менеджера к УРКомплексивный тип. Преобладает
- 94. Психологическая предрасположенность менеджера к УРПосреднический тип. Преобладают
- 95. Психологическая предрасположенность менеджера к УРЭвристический тип. Преобладают
- 96. Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуацийПроторенная дорожка
- 97. Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуацийЭто не
- 98. Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуацийТуда –
- 99. Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуацийКак наметили
- 100. Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуацийПерестройка на
- 101. Тип коммуникативного поведенияРаботник с «квадратными» психогеометрическими предпочтениями
- 102. Тип коммуникативного поведенияРаботник с «треугольными» психогеометрическими предпочтениями
- 103. Тип коммуникативного поведенияРаботник с сильной «прямоугольной» психогеометрической
- 104. Тип коммуникативного поведенияРаботник с психогеометрической ориентацией «круг»
- 105. Тип коммуникативного поведенияРаботник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями
- 106. Тип передачи управленческого решенияПодчиняет «запуск» решения строгому
- 107. Тип передачи управленческого решенияПревращает коммуникацию в волевой
- 108. Тип передачи управленческого решения«Запуск» решения зависит от
- 109. Тип передачи управленческого решенияЗапуск решения сопровождается обсуждением.
- 110. Тип передачи управленческого решения«Запуск» решает как спонтанный
- 111. Ловушки при принятии групповых решенийГрупповое мышлениеЭскалация приверженностиПарадокс Абилина
- 112. Сравнительные характеристики групп с «групповым мышлением» и эффективных групп
- 113. Сравнительные характеристики групп с «групповым мышлением» и эффективных групп
- 114. Ощущаемая полезность текущей тактикиСомнительные или негативные результатыПовторная
- 115. Влияние на возникновение ловушки «парадокс Абилина» Давление
- 116. Контрольная таблица Алекса Осборна
- 117. Контрольная таблица Алекса Осборна
- 118. Идеи использования рождественской открытки с помощью «Таблицы А. Осборна»
- 119. Алгоритм решения управленческих проблем
- 120. Скачать презентанцию
Есть у меня шестерка слуг, Проворных и усталых.И все, что вижу я вокруг,Все знаю я от них.Они по знаку моемуЯвляются в нужде.Зовут их: Как и Почему,Кто, Что, Когда и Где.С.Я. Маршак
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1Разработка управленческого решения
«Принятие решений, собственно, и есть ремесло менеджера»
Питер
Друкер
Слайд 2Есть у меня шестерка слуг,
Проворных и усталых.
И все, что
вижу я вокруг,
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются
в нужде.Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.
С.Я. Маршак
Слайд 4Дело не в том, что они не способны увидеть решение.
Дело в том, что они не могут увидеть проблему. Гилберт Честертон английский
писатель
Слайд 5 Проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая
ситуация, характеризующиеся разрывом между тем, что есть и что должно
быть.
Слайд 6
Причины появления проблем
Неверные принципы деятельности организации
Ошибочные критерии оценки
Нарушения в процессе
достижения поставленных целей
Непредвиденные обстоятельства
Слайд 8Операции по формулированию проблемы
Формулирование проблемы, включающее постановку центрального вопроса; фиксация
противоречия, которое составляет основу проблемы и описание предположительных последствий
Построение проблемы,
базирующееся на методе декомпозиции и изучении ее внутренней структуры Оценка проблемы, связанная с выявлением условий решения проблемы, соотнесения потребностей и возможностей при ее решении, ее классификация
Обоснование проблемы, т.е. установление взаимосвязей с другими проблемами организации
Слайд 9
Классификация проблем
По степени важности
По масштабности
По степени риска
По степени срочности
По важности
По
формализованности
По возможности решения
Слайд 10Вопросы для руководителя
Вы планируете вывод на рынок нового товара?
Вы разрабатываете
новое направление деятельности?
Вы строите новую стратегию?
Вы проводите реструктуризацию?
Вы собираетесь автоматизировать
документооборот?Вы внедряете новые методы управления?
Вы планируете ЛЮБЫЕ изменения?
Слайд 14Как провести тендер?
Определить цель проведения тендера
Выявить критерии
Взвесить критерии
Собрать предложения
Оценить предложения
по критериям
Выбрать
Слайд 15Карта проблемного поля
Низкая стоимость
компании
Низкое качество
услуги
Маленький
ассортимент
Плохое качество
бизнес-процессов
Высокое
количество
рекламаций
Нет нового продукта
на рынке
Низкая
квалификация
персонала
Низкая мотивация
персонала
ПОЧЕМУ?
Можно повлиять
Нельзя
Слайд 16Вы никогда не решите проблему, если будете думать так же,
как те, кто ее создал. Альберт Эйнштейн Люди скорее согласятся жить с
проблемой, которую они не могут решить, чем принять решение, которого они не могут понять. Р. Вулзи, Х. Суолсон американские специалисты по менеджменту Все с детства знают, что то-то и то-то невозможно. Но всегда находится невежда, который этого не знает. Он-то и делает открытие. Альберт Эйнштейн
Слайд 17Карта целей
Повысить стоимость
компании
Повысить качество
услуги
Увеличить
ассортимент
Повысить качество
бизнес-процессов
Снизить
количество
рекламаций
Вывести
на рынок
новый продукт
Повысить
квалификацию
персонала
Повысить мотивацию
персонала
ЗАЧЕМ?
КАК?
Слайд 19Ситуации необходимости принятия управленческих решений
Ситуации коррекции деятельности
Ситуации прогнозирования возможных отклонений
от заданного «русла»
Возможная ситуация для развития деятельности
Слайд 20Управленческое решение
Тема РУР важна, так как за любое управленческое решение
кто-то несет ответственность.
Тема РУР проста, так как мы все
всегда принимаем решения.Как продукт управленческого труда
Процесс, подводящий к данному выбору
Слайд 21Решение – это выбор альтернативы.
Принятие решений – это интегральная часть
управления организацией любого рода.
Проблема – это ситуация, когда поставленные цели
недостигнуты.Ключевые понятия
Слайд 22Социально-экономический акт деятельности управляющего субъекта, содержащий выбор желаемой цели в
данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий
методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым субъектом.Творческое и волевое воздействие субъекта управления (руководителя, менеджера) на объем управления (организацию, подразделение, процесс и т.п.), направленное на достижение поставленной цели
Управленческое решение
Управленческое решение
Слайд 23Систематизированный процесс выбора способа преодоления проблем в деятельности организации (производственных,
организационных, экономических, психологических, социальных, информационных) из двух или более вариантов
Результат
анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджментаУправленческое решение
Управленческое решение
Слайд 24– обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или
косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее
членами, либо наоборот, воздержаться от них.Управленческое решение
Слайд 25Управленческое решение как комплексное явление
Психологический аспект
Информационный аспект
Юридический аспект
Организационный аспект
Слайд 26Факторы, влияющие на принятие управленческого решения
Не зависят от лица, принимающего
решение
Представление о них дает собираемая информация о состоянии системы, внешних
факторах, воздействующих на нееСвязаны с лицом, принимающим решения, и влияют на адекватность восприятия объективного положения системы
Объективные
Субъективные
Слайд 27Наиболее важные субъективные факторы
Инновационные способности менеджера
Умение творчески отнестись к разрешения
проблем
Способность оценить ситуацию
Способность пойти на разумный риск
Наличие логического анализа
Личностные черты
ЛПР
Слайд 28Сущность управленческого решения
Экономическая (с/с);
Организационная (возможность);
Правовая(правовое поле);
Технологическая (технологическая основа).
Слайд 29планирование
Выбор миссии и общей цели организации
Утверждение стратегии развития организации
Утверждение системы
тактических и оперативных планов
Установление стандартов и т.п.
Слайд 30организация
Выбор типа организационной структуры
Составление инструкций, правил и норм поведения
Определение степени
децентрализации управления
Выбор механизмов координации деятельности подразделений и т.п.
Слайд 31мотивация
Выбор модели мотивации персонала
Приказы о поощрениях и взысканиях
Принятие решений о
продвижении подчиненных
Организация неформальных мероприятий и т.п.
Слайд 32контроль
Выбор формы и методов контроля
Определение масштаба допустимых отклонений от нормы
Принятие
решений о корректировных мероприятиях
Распределение контрольных полномочий и т.п.
Слайд 33Требования, предъявляемые к управленческим решениям
«Когда нет необходимости принимать решение, необходимо
его не принимать»
Закон Фалькланда
Результативность
Обоснованность
Своевременность
Реализуемость (выполнимость)
Конкретность и регламентированность
Сочетание жесткости и гибкости
Соблюдение
в решении принципа «ограничивающего фактора»Адекватность изменениям внешней среды
Мера достижения целей организации
Слайд 36Правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему ответить на вопросы:
Как
срочно нужно принять решение?
Кто полномочен принять решение?
С кем следует проконсультироваться?
Кто
будет утверждать решение?Кого необходимо проинформировать относительно данного решения?
В зависимости от ответов на данные вопросы определяются:
Информация, необходимая для принятия решения
Возможные ограничения при его принятии
Способ фиксации и оформления
Направление использования коммуникаций
Слайд 37Виды решений
1. Организационное решение:
запрограммированное
незапрограммированное
2. Компромиссы
3. Интуитивное решение
4. Решение основанное на
суждении
5. Рациональное решение
Слайд 38Виды организационных решений
Принимаются в ситуациях, которые можно предвидеть заранее, к
ним можно подготовиться
Достаточная определенность входных и выходных данных
Для характерен определенный
набор возможных альтернатив преодоленияПроцесс решения носит алгоритмизированный характер
Характеризуются минимальным риском и относительной ясностью путей реализации
Принимаются в ситуациях, которые нельзя предвидеть заранее, к ним нельзя подготовиться
Нет определенности входных и выходных данных
Возможен неожиданный набор возможных альтернатив преодоления
Нет алгоритма принятия такого решения
Характеризуются высоким риском и неясностью путей реализации
Запрограммированные решения
Незапрограммированные решения
Слайд 39Пояснения (виды решений)
Организационное решение – это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должности.
Компромиссы – это
решение, которое с учетом все факторов, представляется наиболее удачливым с точки зрения конечного результата.
Слайд 40Пояснения (виды решений)
Интуитивное решение – это выбор, сделанный только
на основе ощущения того, что он правилен.
Решение основанное на суждении
– это выбор обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Слайд 421. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями
среднего и низового звена управленческих технологий
Слайд 431. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями
среднего и низового звена управленческих технологий
Реализуется отделом внутреннего аудита. Предметом
решения является также социальная система. Решение направлено на повышение квалификации управленческого персонала компании. Данное решение относится к управлению управленческой деятельностью.
Слайд 442. Отделу развития компании заключить договор с фирмой «Галактика» для
анализа распределения функций управления между руководителями всех уровней и разработки
мероприятий по устранению их дублирования.
Слайд 452. Отделу развития компании заключить договор с фирмой «Галактика» для
анализа распределения функций управления между руководителями всех уровней и разработки
мероприятий по устранению их дублирования.Реализуется отделом внутреннего аудита. Предметом решения является также социальная система. Решение направлено на улучшение функционала управленческого персонала.
Слайд 463. Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи
с общественностью и должностные инструкции для ее работников.
Слайд 473. Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи
с общественностью и должностные инструкции для ее работников.
Относится к управлению
внутренними и внешними коммуникациями
Слайд 484. Наладчику станков Тараненко Р.А. произвести планово-предупредительный ремонт токарного оборудования
в цехе № 4.
Слайд 494. Наладчику станков Тараненко Р.А. произвести планово-предупредительный ремонт токарного оборудования
в цехе № 4.
Предназначено для социальной системы (наладчика Тараненко Р.А.),
однако предметом решения является техническая система.Решение является техническим.
Слайд 505. Все сотрудники компании в течение июля 2012 года должны
внести свои предложения по совершенствованию производственной и управленческой деятельности.
Слайд 515. Все сотрудники компании в течение июля 2012 года должны
внести свои предложения по совершенствованию производственной и управленческой деятельности.
Относится ко
всем работникам компании – это социальная система. Предметом решения частично является социальная система. Решение принадлежит к управлению управленческой и обслуживающей деятельностью
Слайд 526. Начальнику группы стратегического развития создать консультационный пункт для руководителей
периферийных подразделений фирмы по вопросам управленческой деятельности и управления персоналом.
Слайд 536. Начальнику группы стратегического развития создать консультационный пункт для руководителей
периферийных подразделений фирмы по вопросам управленческой деятельности и управления персоналом.
Разработано
для социальной системы и поэтому является управленческим. Оно относится к управленческому консультированию
Слайд 547. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и
потенциальных клиентах и поставщиках компании.
Слайд 557. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и
потенциальных клиентах и поставщиках компании.
Предметом решения является техническая система. Решение
является техническим
Слайд 568. Инженера Калинина Н.С. направить в командировку в объединение «Азовсталь»
с 1 июня по 24 июня 2013 года.
Слайд 578. Инженера Калинина Н.С. направить в командировку в объединение «Азовсталь»
с 1 июня по 24 июня 2013 года.
аналогично решению №
7. Техническое 
Слайд 589. Группе стратегического развития сформировать альтернативные стратегии развития основных направлений
деятельности компании.
Слайд 599. Группе стратегического развития сформировать альтернативные стратегии развития основных направлений
деятельности компании.
Предназначено для группы развития и направлено на деятельность всей
компании. Оно является управленческим и относится к стратегическому планированию
Слайд 6010. Консилиум врачей согласился с диагнозом лечащего врача, поставленным пациентке
Самойленко М.Ч.
Слайд 6110. Консилиум врачей согласился с диагнозом лечащего врача, поставленным пациентке
Самойленко М.Ч.
Принято в социальной системе относительно биологического объекта. Относится к
биологическим.
Слайд 6211. Отделу обучения в сентябре 2012 года провести переподготовку руководства
высшего и среднего звена компании в области управления качеством.
Слайд 6311. Отделу обучения в сентябре 2012 года провести переподготовку руководства
высшего и среднего звена компании в области управления качеством.
Выполняется
и предназначено для социальной системы. Оно является управленческим и относится к управлению управленческой деятельностью
Слайд 6412. Службе управления персоналом разработать систему страхования ответственности ключевых специалистов
и руководителей компании.
Слайд 6512. Службе управления персоналом разработать систему страхования ответственности ключевых специалистов
и руководителей компании.
Предназначено для службы управления персоналом, а предметом является
в целом профессионализм сотрудников. Решение относится к управлению человеческим ресурсами.
Слайд 6613. Вице-президенту по персоналу создать в компании отдел стратегического развития,
подчиняющийся непосредственно ее президенту.
Слайд 6713. Вице-президенту по персоналу создать в компании отдел стратегического развития,
подчиняющийся непосредственно ее президенту.
Исполнителями решения являются вице-президент и его аппарат.
Предметом неявно является аппарат компании. Решение является управленческим и относится к формированию системы управления.
Слайд 6814. Службе управления персоналом сформировать систему расстановки кадров в соответствии
со способностями работников и ротации кадров между линейными и функциональными
подразделениями.
Слайд 6914. Службе управления персоналом сформировать систему расстановки кадров в соответствии
со способностями работников и ротации кадров между линейными и функциональными
подразделениями.По всей сути является управленческим. Относится к управлению человеческими ресурсами.
Слайд 7015. Группе контроля сформировать группу для ведения полного и достоверного
учета и составления отчетности о результатах деятельности компании.
Слайд 7115. Группе контроля сформировать группу для ведения полного и достоверного
учета и составления отчетности о результатах деятельности компании.
В качестве исполнителя
и предмета решение имеет социальную основу. Оно относится к управленческому решению в области управления производственной и обслуживающей деятельностью
Слайд 7216. Отделу маркетинга провести анализ изменений внешней среды (на рынке,
в политике, законодательстве и т.д.) с выделением тех изменений, которые
могут оказать существенное влияние на развитие компании.
Слайд 7316. Отделу маркетинга провести анализ изменений внешней среды (на рынке,
в политике, законодательстве и т.д.) с выделением тех изменений, которые
могут оказать существенное влияние на развитие компании.Является управленческим во всех отношениях и относится к стратегическому планированию
Слайд 7517. Ветеринару цирка увеличить количество калорий в рационе питания слонов
и лошадей.
Выполняется в социальной системе (действия ветеринара), для биологической системы.
Это решение биологическое
Слайд 7618. Начальнику кадровой службы принять на трехмесячную стажировку г-на Норриса
Р. – начальника отдела кадров фирмы «Tip Ltd» из Сомали.
Слайд 7718. Начальнику кадровой службы принять на трехмесячную стажировку г-на Норриса
Р. – начальника отдела кадров фирмы «Tip Ltd» из Сомали.
Предметом и объектом решения является социальная система. Это управленческое решение относится к управленческому консультированию
Слайд 78Помехи в выработке и принятии управленческих решений
Нехватка информации, необходимой для
эффективного решения
Страх ответственности (не только ошибка, приводящая к наказанию, но
и страх «потерять лицо», проявить свою некомпетентность, показаться смешным)Боязнь ошибиться: «авось при выборе альтернативного решения второй вариант был предпочтительнее»
«Драма выбора» среди многих возможных решений
Цейтнот
Прошлый неудачный опыт. «Не удалось тогда, значит, и теперь не будет!»
Боязнь или неумение отстоять решение среди других людей (коллег, начальства, подчиненных)
Слайд 79Поведенческие модели менеджеров страхе ответственности
Оттягивание момента принятия решения
«Спихотехника»
Развитие бурной, но
бесполезной деятельности в области, далекой от вопроса, требующего решения
Длительные обсуждения
ситуации
Слайд 80Руководитель – ключевая фигура процесса принятия решения
Если дела в моей
организации идут плохо, это моя вина. Если дела идут хорошо,
это заслуга моих подчиненных, людей, которыми я руковожу«Золотое» правило менеджмента
Слайд 85Ошибки руководителя в процессе принятия решений
Решение принято под влиянием индивидуальных
особенностей
Решение основано исключительно на прежнем опыте руководителя
Было принято одностороннее решение,
отсутствовал системный подход к принятию решенияРешение принято в состоянии эмоциональной нестабильности
Рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен
Принимая решение, управленец руководствовался предположениями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией
Решение было принято поспешно
Информация была неправильно истолкована
Решение было принято импульсивно, под влиянием «текущего момента»
Слайд 86Тип переработки информации
Первый тип – «аналитик» - ориентирован на детальное
восприятие и изучение информации. Если он руководитель, то предпочитает запрашивать
подробную информацию, доверяя официальным источникам и документам. Информация, предоставляемая ему, должна быть логичной, доказательной, убедительной, насыщенной расчетами, графиками, выводами. Для него характерна рациональная переработка информации
Слайд 87Тип переработки информации
Второй тип – «деловик» - быстро схватывает суть
информации и, не желая вникать в детали, домысливает ее в
своем видении того, как можно решить проблему оптимальным путем. Он хорошо «отжимает» информацию, концентрируясь на главном и требуя, чтобы она была «без воды». Для него характерна смысловая переработка информации.
Слайд 88Тип переработки информации
Третий тип – «эгоцентрист» - воспринимает информацию значимую
лично для него. Он может менять отношение к информации в
зависимости от того, какую угрозу она ему несет и какие преимущества она предоставляет для укрепления его положения. Он меняет требования к поступающей информации. Для него характерна импульсивная ее переработка.
Слайд 89Тип переработки информации
Четвертый тип – «коммуникатор» - предпочитает «живые» источники
информации в общении с теми людьми, которым доверяет. Ему важно,
прежде всего, такая информация, которая ориентирована на то, чтобы избежать или смягчить неблагоприятные для работников последствия управленческих решений. Он отбирает информацию по критерию оценки общественного и группового мнения. Для него характерна эмоциональная переработка информации.
Слайд 90Тип переработки информации
Пятый тип – «инноватор» - ориентирован на информацию
под новые идеи. Он больше доверяет своей интуиции, чем компьютерной
обработке информации. Хорошо генерирует ту информацию, которая «работает» на внедрение нового, но критикует и может отбросить ту, которая противоречит его замыслам. Для него характерна интуитивная переработка информации.
Слайд 91Психологическая предрасположенность менеджера к УР
Рассудочный тип. Преобладают детализация решений, их
согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой
интеллектуальной вовлеченности («квадрат»).
Слайд 92Психологическая предрасположенность менеджера к УР
Прагматичный тип. Преобладают волевые решения на
основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание
в цель» благодаря отбрасыванию деталей («треугольник»).
Слайд 93Психологическая предрасположенность менеджера к УР
Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в
принятии решении, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться
в зависимости от переживания собственных проблем («прямоугольник»).
Слайд 94Психологическая предрасположенность менеджера к УР
Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения,
впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут
позитивно или негативно отразиться на их интересах («круг»).
Слайд 95Психологическая предрасположенность менеджера к УР
Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые
могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет
прогноз в оценке их последствий («зигзаг»).
Слайд 96Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций
Проторенная дорожка – недостаточная гибкость
мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых
они привыкли работать
Слайд 97Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций
Это не страшно – ожидание
изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов
Слайд 98Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций
Туда – сюда – импульсивные
колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации
Слайд 99Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций
Как наметили – следование первоначально
избранной схеме поведения, без корректировки ее на основе новой информации
Слайд 100Индивидуально-психологические особенности при введении «сбойных ситуаций
Перестройка на ходу – быстрый
отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и
быстрое изменение поведения
Слайд 101Тип коммуникативного поведения
Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на установку
«должен!». Он воспринимает задания, детально вникая в их суть. Лучше,
если он будет руководствоваться инструкцией. Он любит планировать свое рабочее время, а поэтому задание и инструктирование лучше организовать заранее. Он аккуратен, практичен, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен выполнить задание с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя
Слайд 102Тип коммуникативного поведения
Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на лидерство.
Его честолюбивые устремления, установка на достижение успеха, на победу в
соперничестве заставляют сосредотачивать все усилия на задании, которое выделит его среди остальных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, решительно, смело, в чем-то рискуя, но энергично и напористо идя к цели. Ему можно поручать задания с большим диапазоном маневренности: отсекая второстепенное, он выйдет на главное.
Слайд 103Тип коммуникативного поведения
Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ориентацией переживает неопределенность
своего положения, иногда сам не зная, чего хочет. Его поведение
непоследовательно, переменчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, может совершать неоправданные поступки; доверчив, рассеян, непунктуален, так как сильно сосредоточен на своих переживаниях, ища сочувствия. Если у работника обнаружились эти признаки, то ему трудно сосредоточиться на задании: оно его может увлечь только на время и только в том случае, если покажется ему интересным. Но он стремится познать свои возможности, хочет накапливать новый опыт, чтобы «сбросить» с себя «прямоугольные» качества.
Слайд 104Тип коммуникативного поведения
Работник с психогеометрической ориентацией «круг» приятен в общении,
любит контакты с людьми, хорошо понимает других, естественен в своих
поступках и знает мнение своих коллег едва ли не по всем вопросам, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения вступать в контакт, опираясь на хорошие отношения со всеми
Слайд 105Тип коммуникативного поведения
Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями склонен к изменениям,
к новому повороту событий, к необычным решениям проблемы. Он непрактичен,
недисциплинирован, непостоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией больше, чем разумом. Он будет выполнять только то, что его «захватит», но в процессе исполнения заданий он придет к своему собственному оригинальному решению.
Слайд 106Тип передачи управленческого решения
Подчиняет «запуск» решения строгому алгоритму. Константа: «Я
должен». Долженствующий тип коммуникативного поведения. В передаче управленческого решения ориентирован
на исполнение. Любит детально инструктировать, разъяснять, выстраивать схему развертывания будущих событий с вариантами на случаи сбоев. Предпочитает письменные распоряжения. Ясно, обстоятельно, логично излагает то, что необходимо сделать.
Слайд 107
Тип передачи управленческого решения
Превращает коммуникацию в волевой акт. Константа: «Мне
надо!». Подчиняющий тип коммуникативного поведения. В передаче управленческого решения ориентирован
на подчинение. Отдает короткие приказы, распоряжения, предпочитая устные формы общения. Не любит возражений. Как правило, все задания надо выполнять быстро, энергично, потому что «не терпят сроки».
Слайд 108Тип передачи управленческого решения
«Запуск» решения зависит от стечения обстоятельств. Константа:
«Я хотел бы». Скептический тип коммуникативного поведения. В передаче управленческого
решения ориентирован на настроение. В передаче управленческого решения ориентирован на настроение. Плохо чувствует своих работников, так как сконцентрирован на себе. Может давать противоречивые задания. Ошибается в сроках. Зависит от исполнителей, которые могут выправлять его ошибки, а могут и не делать этого.
Слайд 109Тип передачи управленческого решения
Запуск решения сопровождается обсуждением. Константы: «Мы можем»,
«Нам надо», «Мы должны». Компромиссный тип коммуникативного поведения. В передаче
управленческого решения ориентирован на работников. Любит обговаривать исполнение решений с сотрудниками. Избегает команд, приказов, распоряжений. Решения передает в форме совета, просьбы, рекомендации и, как правило, в устной форме. Зная мнение сотрудников, легко может скорректировать управленческое решение в их инетересах.
Слайд 110Тип передачи управленческого решения
«Запуск» решает как спонтанный акт. Константа: «Я
сам знаю». Конфликтный тип коммуникативного поведения. В передаче управленческого решения
ориентирован на новое видение ситуации. Призывает к энтузиазму. Предоставляет работникам полную свободу действий, признавая их право на ошибку. Как правило, поручает им доводку идей. Изначально может внести в управленческое решение то, что потом вносит хаотичность в исполнение работ, или может объяснить его недостаточно подробно.
Слайд 111Ловушки при принятии групповых решений
Групповое мышление
Эскалация приверженности
Парадокс Абилина
Слайд 114
Ощущаемая полезность текущей тактики
Сомнительные или негативные результаты
Повторная проверка текущей деятельности
Приверженность
текущей тактике
Отказ и принятие на себя потерь
Ощутимая полезность отказа от
текущей тактики Схема эскалации приверженности
Продолжающиеся неудачи
Низкая
Высокая
Слайд 115Влияние на возникновение ловушки «парадокс Абилина»
Давление со стороны какого-либо
авторитетного члена группы или аппеляции к мнению авторитета, находящегося за
пределами группыПредставление «убийственного аргумента»
Недостаток уверенности члена группы в способности внести свой вклад в выработку оптимального решения
Давление, оказываемое со стороны других членов, принуждающее согласиться с мнением группы
Неконструктивная атмосфера принятия решения
