Разделы презентаций


Вибір і формування корпоративної стратегі презентация, доклад

Содержание

ПЛАН ЛЕКЦІЇОсобливості вибору корпоративної стратегіїВаріанти портфельного набору корпоративної стратегії організаціїПроцеси вибору корпоративної стратегії

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1ДИСЦИПЛІНА “СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ”
Тема 5
Вибір і формування корпоративної стратегії

ДИСЦИПЛІНА “СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ”Тема 5 Вибір і формування корпоративної стратегії

Слайд 2ПЛАН ЛЕКЦІЇ
Особливості вибору корпоративної стратегії
Варіанти портфельного набору корпоративної стратегії організації
Процеси

вибору корпоративної стратегії

ПЛАН ЛЕКЦІЇОсобливості вибору корпоративної стратегіїВаріанти портфельного набору корпоративної стратегії організаціїПроцеси вибору корпоративної стратегії

Слайд 3Корпоративна стратегія
Корпоративна стратегія – це головна (загальна) стратегія, яку розробляє

підприємство, що веде свою бізнесову діяльність на різних ринках з

диверсифікованою продукцією.
Корпоративна стратегіяКорпоративна стратегія – це головна (загальна) стратегія, яку розробляє підприємство, що веде свою бізнесову діяльність на

Слайд 4Особливості вибору корпоративної стратегії


Стратегії
цілі
час
ресурси
люди
оточення

Особливості вибору корпоративної стратегії  Стратегіїцілічасресурсилюдиоточення

Слайд 52. Варіанти портфельного набору корпоративної стратегії організації
стратегія зростання за рахунок

експансії, диверсифікації, вертикальної інтеграції, глобалізації діяльності;
стратегії підтримки/стабілізації за рахунок захисту

частини ринку, підтримки власного потенціалу, модифікації продукції;
реструктуризації: операційної, фінансової, власності;
стратегії скорочення діяльності за рахунок скорочення частини ринку, організаційний відступ з ринку, проведення політики “збирання врожаю”;
ліквідації за рахунок санації, проведення процедури банкрутства, закриття;
комбінована стратегія.
2. Варіанти портфельного набору корпоративної стратегії організаціїстратегія зростання за рахунок експансії, диверсифікації, вертикальної інтеграції, глобалізації діяльності;стратегії підтримки/стабілізації

Слайд 6Варіанти загально-конкурентних стратегій
Лідирування на основі зниження витрат (цін) - стратегія

базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які

використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва.
Варіанти загально-конкурентних стратегійЛідирування на основі зниження витрат (цін) - стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи:

Слайд 7Варіанти загально-конкурентних стратегій
Диференціації. За своїм змістом диференціація може бути різною

за розмахом, глибиною та формами. Можливі прояви у специфічних характеристиках

товару різноманітні послуги, що надаються після продажу:
спеціалізоване обслуговування, індивідуальні майстри, тощо;
забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);
інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);
широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);
надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);
технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);
завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);
унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).

Варіанти загально-конкурентних стратегійДиференціації. За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Можливі прояви

Слайд 8Варіанти загально-конкурентних стратегій
Фокусування. Зміст цієї стратегії полягає в отриманні (формуванні)

конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті

ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості організації обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Варіанти загально-конкурентних стратегійФокусування. Зміст цієї стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на

Слайд 93. Процеси вибору корпоративної стратегії

3. Процеси вибору корпоративної стратегії

Слайд 10Вибір стратегій в залежності від фази ЖЦП

Вибір стратегій в залежності від фази ЖЦП

Слайд 11ДИСЦИПЛІНА “СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ”
Тема 6
Товарно-продуктові стратегії підприємства

ДИСЦИПЛІНА “СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ”Тема 6 Товарно-продуктові стратегії підприємства

Слайд 121.Суть та визначення товарно-продуктових стратегій;
2. “Портфель” підприємства та портфельний аналіз

при визначенні товарно-продуктової стратегії;
2.1.Матричні методи обґрунтування продуктово-товарних стратегій;
2.2.Використання рангового аналізу

при обґрунтуванні товарно-продуктової стратегії;
3. Використання методу аналізу ієрархій та SPACE- методу в управлінні стратегічним набором підприємства

ПЛАН ЛЕКЦІЇ

1.Суть та визначення товарно-продуктових стратегій;2. “Портфель” підприємства та портфельний аналіз при визначенні товарно-продуктової стратегії;2.1.Матричні методи обґрунтування продуктово-товарних

Слайд 131.Суть та визначення товарно-продуктових стратегій
Під товарно-продуктовою стратегією слід розуміти комплекс

стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, асортимент та обсяг продукції.

1.Суть та визначення товарно-продуктових стратегійПід товарно-продуктовою стратегією слід розуміти комплекс стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, асортимент та

Слайд 14При визначенні товарно-продуктової стратегії необхідно виконати наступні етапи:
перший – аналіз

відповідних стратегічних зон господарювання (СЗГ), дослідження стану відповідних зон та

оцінка перспектив, що відкриваються будь-якому конкуренту;
другий – розробка відповідної номенклатури та асортименту виробів, розподіл відповідальності між структурними підрозділами підприємства за вибір сфери діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів.
При визначенні товарно-продуктової стратегії необхідно виконати наступні етапи:перший – аналіз відповідних стратегічних зон господарювання (СЗГ), дослідження стану

Слайд 15
СЗГ – окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або

на який бажає мати вихід.

СЗГ – окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.

Слайд 16СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики
1) місткість

СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;
2) динамічні характеристики попиту (стабільний,

зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу);
3) конкурентна позиція підприємства в сегменті;
4) очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;
5) особливості розподілу та продажу;
6) фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.
СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики 1)  місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;2) динамічні

Слайд 172. “Портфель” підприємства та портфельний аналіз при визначенні товарно-продуктової стратегії
Для

поліпродуктових, диверсифікованих фірм характерні різноманітні напрями діяльності. Тому тут можливі

різні комбінації стратегій та СЗГ, що і становить “портфель” фірми.
Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямів діяльності (різних бізнесів).
2. “Портфель” підприємства та портфельний аналіз при визначенні товарно-продуктової стратегіїДля поліпродуктових, диверсифікованих фірм характерні різноманітні напрями діяльності.

Слайд 18
«Портфельний» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем

їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доці­льно

обслуговувати за певний проміжок часу.
«Портфельний» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те,

Слайд 19Двомірні матриці, що використовуються при портфельному аналізі
Найпоширенішими показниками, які використовуються

при побудові матриць, є:
частка ринку;
темпи зростання (економіки, ринку, галузі або

підприємства);
перспективи окремої галузі або сектора економіки;
конкурентоспроможність;
оцінка споживачами виготовленої продукції;
ефективність виробництва певного типу продукту тощо.
Двомірні матриці, що використовуються при портфельному аналізіНайпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є:частка ринку;темпи зростання (економіки,

Слайд 20Матриця BCG

“Важкі діти”
Фаза зростання
Бізнес-ризики дуже високі,
Фінансові ризики
дуже малі

“Зірки”
Фаза зростання
Високі

бізнес-ризики
Зростаючі інвестори
“Собаки”
Фаза спаду
Бізнес-ризики малі
Фінансові ризики високі
Борги
“Дійні корови”
Стадія зрілості
Бізнес ризики середні
Фінансові

ризики середні
Борги та активи


Темпи
зростання
ринку

високі

низькі

Відносна частка ринку

невелика

велика

Матриця BCG“Важкі діти”Фаза зростанняБізнес-ризики дуже високі,Фінансові ризики дуже малі“Зірки”Фаза зростанняВисокі бізнес-ризикиЗростаючі інвестори“Собаки”Фаза спадуБізнес-ризики маліФінансові ризики високіБорги“Дійні корови”Стадія

Слайд 21Матриця “GE-McKincey”

Матриця “GE-McKincey”

Слайд 22Модель «Артур Д. Літтл» (АДЛ)

Модель «Артур Д. Літтл» (АДЛ)

Слайд 232.2.Використання рангового аналізу при обґрунтуванні товарно-продуктової стратегії
Ранговий аналіз можливо проводити

за наступними показниками:
Конкурентна позиція СЗГ та прибутковість СЗГ;
Обсяг реалізації продукції

та рентабельність продукції
2.2.Використання рангового аналізу при обґрунтуванні товарно-продуктової стратегії Ранговий аналіз можливо проводити за наступними показниками:Конкурентна позиція СЗГ та

Слайд 24Приклад проведення рангового аналізу

Приклад проведення рангового аналізу

Слайд 25
На наступному етапі визначають коефіцієнт кореляції рангів, що розраховується за

формулою:



де Рк – ранг конкурентної позиції; Pr – ранг рентабельності;

n – кількість позицій асортименту.


На наступному етапі визначають коефіцієнт кореляції рангів, що розраховується за формулою:де Рк – ранг конкурентної позиції; Pr

Слайд 26Відносно можливих значень коефіцієнту кореляції Кр (Рк;Рп) рекомендується використовувати такі

оцінки значень:
0.7-1 – структура асортиментної діяльності підприємства оптимальна і рекомендується

підтримувати її;
0.4-0.7 – структуру асортименту можливо покращити;
-1-0.4 – діяльність компанії належить реструктурувати.
Відносно можливих значень коефіцієнту кореляції Кр (Рк;Рп) рекомендується використовувати такі оцінки значень: 0.7-1 – структура асортиментної діяльності

Слайд 27Приклад використання Матриці “GЕ/МсКіnсеу” для асортименту продукції

Приклад використання Матриці “GЕ/МсКіnсеу” для асортименту продукції

Слайд 283. МАІ ПРИ ОБГРУНТУВАННІ СТРАТЕГІЙ
Цей метод є математичною процедурою, що

дозволяє представити проблему з простіших детальних структурних елементів, та опрацювати

результати вибору суджень суб’єкту, що приймає рішення за попарними порівняннями.
3. МАІ ПРИ ОБГРУНТУВАННІ СТРАТЕГІЙЦей метод є математичною процедурою, що дозволяє представити проблему з простіших детальних структурних

Слайд 29ЕТАПИ МАІ
Перший етап: постановка проблеми, визначення альтернатив вирішення проблеми та

критеріїв, від яких залежить вирішення проблеми.
ПРИКЛАД: вирішення проблеми обґрунтування

вибору партнерів ВАТ
Маркетингові дослідження показали, що для ВАТ найбільш доцільними є наступні критерії вибору партнерів:
порядність, надійність та стабільність партнерів;
якість та ціна послуг;
умови бронювання та обслуговування клієнтів;
ритмічність та періодичність надання послуг;
відстань до партнера;
сезонність;
форма розрахунку.
ЕТАПИ МАІПерший етап: постановка проблеми, визначення альтернатив вирішення проблеми та критеріїв, від яких залежить вирішення проблеми. ПРИКЛАД:

Слайд 30ЕТАПИ МАІ
Другий етап: оцінка альтернатив за критеріями
Третій етап: побудова

матриці попарних порівнянь на основі принципу дискримінації та порівняльних суджень.

При порівнянні елементів ставиться питання:
який чинник вагоміший;
який має більші переваги;
який важливіший?
ЕТАПИ МАІДругий етап: оцінка альтернатив за критеріями Третій етап: побудова матриці попарних порівнянь на основі принципу дискримінації

Слайд 31Матриця попарних порівнянь








Матриця попарних порівнянь

Слайд 32ЕТАПИ МАІ
Четвертий етап: згідно методології МАІ визначаємо узгодження локальних пріоритетів.

Визначаються наступні величини:
найбільше власне значення суджень матриці:
індекс узгодженості:

ЕТАПИ МАІЧетвертий етап: згідно методології МАІ визначаємо узгодження локальних пріоритетів. Визначаються наступні величини:найбільше власне значення суджень матриці:індекс

Слайд 33ЕТАПИ МАІ
П’ятий етап: побудова матриць попарних порівнянь до третього

рівня ієрархії, що ілюструють порівняльні характеристики партнерів по відношенню до

критеріїв рівня 2.
ЕТАПИ МАІ П’ятий етап: побудова матриць попарних порівнянь до третього рівня ієрархії, що ілюструють порівняльні характеристики партнерів

Слайд 34ЕТАПИ МАІ
ПОБУДОВА МАТРИЦІ ГЛОБАЛЬНОГО ПРІОРИТЕТУ

ЕТАПИ МАІПОБУДОВА МАТРИЦІ ГЛОБАЛЬНОГО ПРІОРИТЕТУ

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое TheSlide.ru?

Это сайт презентации, докладов, проектов в PowerPoint. Здесь удобно  хранить и делиться своими презентациями с другими пользователями.


Для правообладателей

Яндекс.Метрика