Слайд 1Анализ среды
Непосредственное окружение
Структура раздела:
1. Предварительные замечания.
2. Анализ макроокружения.
3. Анализ отрасли.
4.
Модель пяти конкурентных сил по Портеру.
Анализ покупателей.
Анализ конкурентов.
Анализ контактной
аудитории.
Анализ внутренней среды компании.
SWOT-анализ.
Анализ рисков развития бизнеса.
Слайд 2Непосредственное окружение – это часть внешней среды, которая является специфической
для данной компании.
Анализ непосредственного окружения необходим для того, чтобы
оценить общую ситуацию в отрасли как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Анализ среды
Непосредственное окружение
Слайд 3Анализ среды
3. Анализ отрасли
В процессе анализа отрасли необходимо установить
её границы. Масштабы анализа отрасли могут быть разными.
Уровень анализа
зависит от того, о какой организационной единице идёт речь, и какие стратегические решения он затрагивает.
Слайд 4Оценка главных экономических показателей отрасли включает анализ таких параметров как:
размер рынка,
скорость роста рынка товара,
уровень
конкуренции,
лёгкость входа на рынок и выхода из него,
уровень прибыли,
уровень капитальных затрат и др.
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 5Анализ любой отрасли начинается с исследования совокупного объёма продаж в
ней.
Для оценки объёма продаж в отрасли могут использоваться данные
государственных органов (Госкомстат), отчёты отраслевых ассоциаций, финансовые отчёты участников рынка и т.д.
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 6Помимо объёма существующих продаж в отрасли в его текущем состоянии
полезно оценить и рынок потенциальный.
Новый способ использования товара, новая
группа клиентов, интенсификация потребления – все эти факторы могут изменить и объём рынка, и состав потенциальных покупателей.
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 7Следующий этап – оценка темпов роста отрасли. Необходимо ответить на
следующие вопросы:
Как оценивается объём продаж в недалёком будущем?
Является ли отрасль перспективной или, напротив, темпы её роста падают?
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 8Кривая жизненного цикла отрасли:
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 9В процессе прогнозирования используются опережающие индикаторы рыночного объёма продаж:
Демографические
данные.
Объёмы продаж дополняющих товаров.
Анализ среды
3. Анализ
отрасли
Слайд 10Индикаторы перехода отрасли на поздние стадии жизненного цикла.
Ценовое давление.
Искушённость и знания покупателей.
Насыщение.
Отсутствие источников
роста.
Отсутствие интереса у покупателей.
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 11В анализ отрасли также входит определение степени конкуренции (местная, региональная,
национальная, глобальная) и типа конкуренции (монополия, олигополия, монополистическая и чистая
конкуренция).
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 12Важными показателями являются:
прибыльность отрасли,
преобладание прямой или обратной
интеграции,
простота входа/выхода из отрасли,
скорость изменения технологий,
требования к капитальным вложениям, инвестициям.
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 13Движущие силы отвечают на вопрос, почему и как меняется ситуация
в отрасли.
Анализ движущих сил включает в себя два этапа:
выделение трёх-четырёх главных движущих сил, влияющих на данную отрасль, и оценку степени их влияния.
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 14Ключевые факторы успеха компании в отрасли (КФУ) – это те
факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как они
определяют успех или провал фирмы на рынке, её конкурентные возможности.
КФУ объединяются в различные группы.
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 15КФУ зависят от отрасли, но зависят предсказуемо – КФУ производителя
средств производства будут отличаться от КФУ фирмы-поставщика конечной продукции.
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 16Необходимо не только определить КФУ, но и сделать прогноз их
состояния в будущем, в частности, идентифицировать зарождающиеся КФУ.
Изменения КФУ
и ключевых компетенций становятся неприятным сюрпризом для многих компаний.
Анализ среды
3. Анализ отрасли
Слайд 17Анализ среды
4. Модель пяти конкурентных сил
Слайд 18Интенсивность конкуренции соперничающих на рынке компаний зависит от:
числа конкурентов
и их заинтересованности в данном бизнесе;
степени схожести их товарных
предложений;
существования высоких постоянных издержек;
высоты барьеров на выходе.
Анализ среды
4. Модель пяти конкурентных сил
Слайд 19Конкурентная борьба может быть весьма интенсивной и привести к вытеснению
с рынка и банкротству более слабых конкурентов.
Анализ среды
4. Модель пяти
конкурентных сил
Слайд 20Появление на рынке потенциальных конкурентов (известных или незнакомых) во многом
зависит от характера и высоты входных барьеров.
Анализ среды
4. Модель
пяти конкурентных сил
Слайд 21Субститут – товар, реализующий те же функции и отвечающий тем
же потребностям, что и производимый в данной отрасли. Нужно понимать,
откуда исходит угроза, то есть чётко определить функции и потребности, которые удовлетворяются товаром.
Анализ среды
4. Модель пяти конкурентных сил
Слайд 22Угроза конкуренции со стороны товаров-субститутов далеко не так сильна, как
со стороны прямых товарных аналогов, но полностью игнорировать её нельзя.
Товары-заменители способны повлиять на прибыльность рынка, а также могут представлять собой крупную проблему.
Анализ среды
4. Модель пяти конкурентных сил
Слайд 23Поставщики материалов и комплектующих, если они обладают большой конкурентной силой,
могут поставить компанию в очень сильную зависимость от себя.
Конкурентная
сила поставщиков возрастает, если отрасль-поставщик отличается высокой концентрацией или обслуживает большое количество покупателей на разных рынках.
Анализ среды
4. Модель пяти конкурентных сил
Слайд 24Когда покупатели обладают относительно большей торговой силой, чем продавцы, они
могут попытаться принудить последних к снижению цен или потребовать предоставления
дополнительных услуг.
Анализ среды
4. Модель пяти конкурентных сил
Слайд 25Анализ среды
5. Анализ покупателей
Анализ покупателей может быть подразделён на следующие
составляющие:
выявление сегментов рынка,
анализ мотивации покупателей,
поиск
неудовлетворённых потребностей.
Слайд 26Правильное сегментирование рынка является залогом создания устойчивого конкурентного преимущества, в
основе которого лежит стратегия дифференциации, низких издержек или фокусирования.
Анализ среды
5.
Анализ покупателей
Слайд 27Сегментирование означает определение групп покупателей, различным образом реагирующих на соперничающие
стратегии.
Анализ среды
5. Анализ покупателей
Слайд 28При сегментировании надо ответить на вопросы:
Кто покупает больше всех?
Кто приносит наибольшую прибыль?
Кто из потенциальных покупателей является самым
привлекательным?
Можно ли разделить покупателей на группы, отличающиеся потребностями, характеристиками или мотивацией?
Анализ среды
5. Анализ покупателей
Слайд 29Разделение рынка можно произвести:
по географическому признаку,
по
типам организаций,
по демографическим переменным,
по стилю жизни,
по роду деятельности.
Анализ среды
5. Анализ покупателей
Слайд 30Список вопросов при определении мотивации:
Какие элементы товара или услуги
покупатели ценят больше всего?
Какие цели стоят перед покупателями?
Как изменяются мотивы в зависимости от сегмента?
Какие изменения происходят в мотивации покупателей, в их приоритетах?
Анализ среды
5. Анализ покупателей
Слайд 31Анализ среды
5. Анализ покупателей
Слайд 32Неудовлетворённые потребности – это нужды клиентов, которые не удовлетворяются текущими
товарными предложениями.
Их стратегическая значимость обусловлена тем, что они представляют
собой возможности для увеличения доли рынка, вторжения на рынок, создания новых рынков.
Анализ среды
5. Анализ покупателей
Слайд 33При идентификации неудовлетворённых потребностей надо ответить на вопросы:
Почему некоторые
покупатели не удовлетворены?
Насколько сильны проблемы покупателей?
Какие неудовлетворённые
потребности отмечают сами покупатели?
Могут ли конкуренты воспользоваться этими неудовлетворёнными потребностями?
Анализ среды
5. Анализ покупателей
Слайд 34Иногда покупатели и не подозревают о существовании у них неудовлетворённых
потребностей, поскольку давно смирились с ограничениями существующих продуктов.
Самое сложное
– найти неудовлетворённую потребность, а затем подобрать технологию для её насыщения.
Анализ среды
5. Анализ покупателей
Слайд 35Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Анализ конкурентов – один из этапов анализа
непосредственного окружения. Его целью является изучение факторов, способных повлиять на
решения об инвестициях в товарный рынок.
Слайд 36При проведении анализа конкурентов необходимо ответить на следующие вопросы:
С
кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперниками? Производителем
товаров-субститутов?
Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы?
Кто является потенциальными конкурентами?
Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Слайд 37Знание конкурентов и их действий даёт ряд преимуществ:
от способности
предсказать вероятные реакции главных соперников может зависеть решение о выборе
стратегической альтернативы;
анализ конкурентов может привести к определению требующих постоянного мониторинга стратегических неопределённостей.
Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Слайд 38Сильные и слабые стороны конкурента определяются наличием или отсутствием у
него определённых активов или компетенций.
Такие активы, как известное имя
или хорошее месторасположение, как и такие компетенции, как умение разрабатывать эффективные программы продвижения, являются сильными сторонами соперника.
Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Слайд 39Какие компании добиваются успеха?
Какие активы или компетенции определяют его?
Какие
компании являются хронически отстающими? Почему? Каких активов или компетенций им
недостаёт?
Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Слайд 40Каким образом можно собрать информацию о конкурентах?
Одним из богатейших источников
информации о конкуренте является его web-сайт. Сведения о конкуренте можно
почерпнуть от организаций, с которыми он взаимодействует, из публикаций в прессе, отчётов и т.д.
Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Слайд 41Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Анализ стратегических групп
При оценке конкурентных позиций предприятий,
действующих в отрасли, часто используют процедуры графической стратегической группировки. Под
определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп.
Слайд 42Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Анализ стратегических групп
Суть анализа стратегических групп заключается
в объединении фирм в группы, в которых находились бы компании
с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться.
Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.
Слайд 43Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Анализ стратегических групп
Слайд 44Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Для выделения стратегических групп используется 2-3 характеристики
в качестве факторов классификации. Для каждой отрасли они могут меняться.
Можно выделить следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:
уровень продуктового разнообразия;
уровень географического охвата;
число торговых марок;
качество товаров и услуг;
позиции в области издержек;
использование производственных мощностей;
размер предприятия и др.
Слайд 45Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих
в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Процедура построения карты стратегических
групп:
идентифицируются конкурентные характеристики (цены, качество, объём производства, издержки и др.);
положение фирм наносится на график (по парам выбранных характеристик);
отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;
отмечается доля каждой группы в полном объёме продаж отрасли.
Слайд 46Анализ среды
6. Анализ конкурентов
При построении карт стратегических групп надо соблюдать
следующие правила:
основные переменные по осям координат не должны коррелировать
между собой;
эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
эти переменные должны носить дискретный характер;
площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;
если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Слайд 47Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Слайд 48Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Слайд 49Анализ среды
6. Анализ конкурентов
В итоге, на карте стратегических групп можно
найти собственную незанятую нишу.
Слайд 50Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Радиолокационные карты (многоугольник конкурентоспособности) используются для оценки
индивидуальных характеристик конкурентов.
По каждой оси отображается уровень значений каждого
исследуемого фактора. В результате, чем больше площадь, тем выше конкурентоспособность фирмы. В многоугольнике используется определённый масштаб измерений, часто в виде балльных оценок. Изображая на одном рисунке многоугольника уровни значений факторов конкурентоспособности для разных фирм, становится возможным проведение анализа их конкурентоспособности по разным факторам.
Слайд 51Анализ среды
6. Анализ конкурентов
Радиолокационная карта конкурентов – многоугольник конкурентоспособности:
Слайд 52Анализ среды
7. Анализ контактной аудитории
Контактная аудитория – любая группа, которая
проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние
на её способность достичь поставленных целей.
Контактная аудитория может либо способствовать, либо противодействовать усилиям организации по обслуживанию рынка.
Слайд 53Анализ среды
7. Анализ контактной аудитории
Любая организация действует в окружении контактных
аудиторий следующих типов:
финансовые круги (банки, инвестиционные компании, брокерские организации
фондовой биржи, акционеры);
средства массовой информации (газеты, журналы, радиостанции и телеканалы);
Слайд 54Анализ среды
7. Анализ контактной аудитории
Любая организация действует в окружении контактных
аудиторий следующих типов:
контактные аудитории государственных учреждений;
общественные организации (экологические
группы, представители национальных меньшинств и др.);
Слайд 55Анализ среды
7. Анализ контактной аудитории
Любая организация действует в окружении контактных
аудиторий следующих типов:
местная общественность (местное население);
общество в целом;
Слайд 56Анализ среды
7. Анализ контактной аудитории
Любая организация действует в окружении контактных
аудиторий следующих типов:
внутренние контактные аудитории (собственные рабочие и служащие,
добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров).
Для информирования и мотивирования членов своих внутренних контактных аудиторий крупные фирмы издают информационные бюллетени и прибегают к другим формам коммуникации. Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственной фирме, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории.
Слайд 57Анализ среды
7. Анализ контактной аудитории
