Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Базисные понятия БП Ценность для потребителя Поток создания
Содержание
- 1. Базисные понятия БП Ценность для потребителя Поток создания
- 2. Ценность для потребителяЦенность - полезность, присущая продукту
- 3. Поток создания ценности
- 4. Поток создания ценности.Целевое состояние
- 5. название оборудования или процесса; время выполнения операции
- 6. Что фиксируется в картах (2)?порядок и сроки
- 7. производительность, абсолютный объем производства,занимаемая площадь, количество оборудования
- 8. Потери в потоке создания ценности - любое
- 9. Слайд 9
- 10. Все потери делят на две категории. Потери
- 11. 1. Перепроизводство.Слишком много, слишком раноПродукция производится в
- 12. 1. Перепроизводство.Слишком много, слишком раноПродукция производится в
- 13. Все, что больше минимума для работыХранение большого
- 14. Неорганизованное перемещение материалов3. ТранспортировкаЛюбое перемещение материалов, деталей,
- 15. Плохое планирование и месторасположение4.Излишнее передвижениеЛюбое движение персонала
- 16. Бездействие 5.Ожидание Время бездействия сборщика или оборудования,
- 17. То, что клиент не заказывал6.Излишняя обработкаВыполнение операций
- 18. Любая переработка (ремонт) - потери7.Дефекты/ремонт/переделкиЛюбое отклонение от
- 19. Потери и их устранение
- 20. Перепроизводство Перепроизводство - это следствие образа мышления руководителей
- 21. Пример из практики ОАО «КрАЗ» Выливка электролизёров и
- 22. Потери из-за дефектов и необходимости переделкиДопустив ошибку
- 23. Шаги по ликвидации потерь из-за дефектов и
- 24. Потери при передвиженииПотери при передвижении — это
- 25. Ликвидация потерь при передвижении Установите, когда персонал
- 26. Потери при транспортировкеТранспортные потери возникают, когда персонал,
- 27. Ликвидация потерь при транспортировке Найдите перемещения персонала,
- 28. Потери от излишних запасовПотери, скрывающиеся в излишних
- 29. Ликвидация потерь от излишних запасов Выявите излишние
- 30. Потери от излишней обработкиПотери от излишней обработки
- 31. Ликвидация потерь от излишней обработки Найдите продукты,
- 32. Потери времени на ожиданиеПотери времени на ожидание
- 33. Ликвидация потерь времени на ожидание Найдите людей
- 34. Потери в концепции 3 mu
- 35. Концепция 3 muКонцепция «3 му» описывает потери,
- 36. Примеры Muda 1-го родаПримером muda 1-го рода
- 37. Примеры Muda 2-го родаПример muda 2-го рода
- 38. Примеры MuraMura часто наблюдается в офисах. Если
- 39. Система 5С
- 40. На подобном рабочем месте продукция не
- 41. 5С: Эффект программы 5ССокращение количества проблем технологического
- 42. Взаимодействие позволит увидеть большую экономиюКак мы
- 43. 1С: Сортировка
- 44. 1С: сортировкаСортируем предметы на:Что подлежит сортировке?Все, что находится в рабочей зоне участка!
- 45. 1С: СортировкаПотенциально ненужные предметы:Сломанные инструменты и приспособления
- 46. Слайд 46
- 47. 1С: СортировкаУчитывайте для определения «нужных» предметов следующие
- 48. 1С: СортировкаОпределите уровень частоты использования предметов:ЕжедневноЕженедельноЕжемесячноРаз в
- 49. Предметы, степень необходимости которых Вы определить не
- 50. номер участкакатегория предмета наименование предмета или его
- 51. Карантинная зона
- 52. 1С: Правила «Карантинной зоны»Назначьте зону карантина и
- 53. Правила использования не нужных предметовПродатьЕсли какое либо
- 54. 1С: Не «перегните палку»!Будьте внимательны при сортировке,
- 55. 1С: Проведите оценку выполнения сортировкиИспользуйте контрольные бланки для оценки выполнения сортировки Вы справились?Переходим к шагу №2!
- 56. Рациональное расположение предметов в рабочей зоне2С: Создание «своих мест»
- 57. 2С: Создание «своих мест»Рациональное размещение предметов в
- 58. 2С: Создание «своих мест»Спланируйте оптимальное место расположения
- 59. 2С: Создание «своих мест»При размещении предметов:Избегайте применения
- 60. 2С: Создание «своих мест»Если предмет используется ежедневно: рекомендуется
- 61. Принципы расположения материалов и оборудованияСоздаем удобное и безопасное рабочее место
- 62. Принципы хранения инструментовРазмещаем инструменты в порядке использования
- 63. 2С: Создание «своих мест»Возможно размещение материалов и инструмента в рабочей зоне по принципу функциональности или предназначения:
- 64. 2С: Варианты мест хранения
- 65. ПОЛДля размещения крупногабаритных и тяжелых деталей, материалов,
- 66. Слайд 66
- 67. Слайд 67
- 68. ШкафыЭто хорошее место хранения, если делать прозрачными
- 69. Слайд 69
- 70. Слайд 70
- 71. Слайд 71
- 72. Передвижное оборудованиеВсе оборудование (оснастка и приспособления), которое
- 73. Экспедиционные площадки, склады (супермаркеты)Всегда рассматривайте целесообразность создания
- 74. Слайд 74
- 75. Слайд 75
- 76. Шаг 2. Что нельзя делать при хранении?1.
- 77. 2С: Обозначение мест хранения Каким образом? табличками, ярлыками, разметкой места, оконтуриванием, кодирование цветом
- 78. Слайд 78
- 79. 2С: Проведите оценку выполнения второго шага Заполните
- 80. 3С: Содержание в чистотеВсякий существующий порядок приходится непрерывно наводить
- 81. Проблемы, избежать которых позволяет
- 82. Последовательность уборки/проверки:Определите объекты уборки/проверкиРаспределите задания среди членов
- 83. 3С: содержание в чистотеУберите рабочую зону (пол,
- 84. Проблемы видны на чистом оборудованииИспользуйте уборку оборудования
- 85. 3С: Поддержание внешнего видаПокраскаИзыщите возможности покрасить стены,
- 86. 3С: Профилактика.Анализ причинРассматривайте уборку и организацию производственных
- 87. 3С: Кто будет заниматься уборкой (чисткой) и
- 88. 3С: Проведите оценку выполнения шага №3На все
- 89. 4С: Что такое стандарт?Самый лучший и простейший способ найти и сохранять определенный уровень достижений
- 90. 4С: СтандартизацияОсновная цель стандартизации – предотвратить отход
- 91. 4С: СтандартыДолжны быть: простые краткие ясные наглядныеСтандартом
- 92. 4С: Стандартизация Определите и опишите действия, которые
- 93. Сделайте стандартной уборку и содержание рабочего
- 94. 3,724115
- 95. Перечень инструмента
- 96. Внешний вид, расположение инструмента и оснастки
- 97. Слайд 97
- 98. Слайд 98
- 99. Стандарт рабочего места Фото оператораПеречень предметов, находящихся на рабочем месте Фото рабочего места
- 100. Структура стандарта/положения по 5СОбласть примененияЦель применения методики
- 101. Школа подводниковЗАКРЫТЬЛЮКПОГРУЗИТЬСЯИ смотрите не перепутайте порядок выполнения!!!5С: Соблюдаем и совершенствуем
- 102. 5С: Соблюдаем и совершенствуемМероприятия для поддержания и
- 103. Закрепите сферы ответственности каждого работникаПомогите выработке у
- 104. Роль руководителей:Ознакомить рабочих с системой 5С, обучить
- 105. АУДИТ 5СПилотный практикумУровень 1Уровень 2Участок25С: Соблюдаем и совершенствуем
- 106. АУДИТ 5С215С: Соблюдаем и совершенствуем
- 107. Соблюдаем и совершенствуем
- 108. 5С: Соблюдаем и совершенствуем
- 109. 1245СортировкаСодержание в чистотеСвои местаСтандартыСобдюдение3Сортировка Свои места Содерж. в чистотеСтандартыСоблюдениеДата ____________ОценщикиРейтинг 5С
- 110. 5С: Соблюдаем и совершенствуем
- 111. План действий5С: Соблюдаем и совершенствуем
- 112. Программа освоения Системы 5СРазработайте Положение о внедрении
- 113. Информационные стенды по 5СКакую информацию разместить на
- 114. Возражения против Системы 5С«Мы слишком заняты, чтобы
- 115. Возражения против Системы 5ѫ Системе 5С –
- 116. Возражения против Системы 5С«Мне необходим на рабочем
- 117. Возражения против Системы 5С«У нас это не
- 118. «Зачем чистить оборудование, если оно все равно
- 119. На подобном рабочем месте продукция не
- 120. Текущее состояние 5S шаг 1: Сортировка;шаг
- 121. Слайд 121
- 122. Слайд 122
- 123. Слайд 123
- 124. Проверить организацию рабочих мест и производственных процессов
- 125. Итак:5S – это система, направленная на достижение
- 126. Бережливое производство и производственная системаTPS – Toyota
- 127. ЦенностьПоток создания ценностиПотериБережливое производство и бережливое предприятие (Д. Вумек)
- 128. Слайд 128
- 129. Слайд 129
- 130. Слайд 130
- 131. 17.2.18Российская нормативная база
- 132. 17.2.18
- 133. 17.2.18Выводы(Из предисловия к книге Масааки Имаи «Кайдзен –ключ к успеху японских компаний»)
- 134. Слайд 134
- 135. Слайд 135
- 136. Слайд 136
- 137. Слайд 137
- 138. Слайд 138
- 139. ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯПрочность ВСЕЙ цепи определяется прочностью самого «СЛАБОГО» звенаЗакупки СиМПроизводствоПродажиЛогистикаРЫНОК
- 140. Слайд 140
- 141. Слайд 141
- 142. ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯТОС рассматривает любую компанию как
- 143. Слайд 143
- 144. Слайд 144
- 145. Слайд 145
- 146. Слайд 146
- 147. Слайд 147
- 148. Слайд 148
- 149. Слайд 149
- 150. Слайд 150
- 151. Слайд 151
- 152. Слайд 152
- 153. Слайд 153
- 154. Слайд 154
- 155. Слайд 155
- 156. Скачать презентанцию
Ценность для потребителяЦенность - полезность, присущая продукту с точки зрения клиента и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе. Свойства продукта, за которые готов платить потребитель. Ценность продукта создается производителем
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1Базисные понятия БП
Ценность для потребителя
Поток создания ценности
Совершенствование потока создания ценности
Потери
в потоке создания ценности
Слайд 2Ценность для потребителя
Ценность -
полезность, присущая продукту с точки зрения
клиента и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе.
Свойства продукта, за которые готов платить потребитель. Ценность продукта создается производителем в результате выполнения ряда действий: некоторые из них создают ценность, а некоторые нет.Действия, создающие ценность -
любое действие, которое добавляет ценность продукту – формирует потребительские свойства. Простой способ определить, создается ли ценность в результате выполнения того или иного действия, - спросить клиента, посчитает ли он продукт менее ценным, если данное действие выполняться не будет.
Действия, не создающие ценность -
любое действие, потребляющее ресурсы, но не добавляющее ценность продукту или услуге с точки зрения клиента.
Слайд 5название оборудования или процесса;
время выполнения операции или процесса (фиксируется
фактическое время, а не указанное в существующей на данный момент
документации);надежность оборудования (время работы оборудования без поломок);
количество операторов или сотрудников, выполняющих определенную операцию или обслуживающих процесс;
наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях), количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции по данному потоку (в днях);
Что фиксируется в картах (1)?
Слайд 6Что фиксируется в картах (2)?
порядок и сроки размещения заказов у
поставщиков по данному потоку;
порядок отгрузки и сроки формирования заказов
от клиентов на данный вид продукции или группы продуктов; время такта - период, за который должна быть изготовлена единица продукции, рассчитывается исходя из потребности клиента в день или в смену (пример: полное время рабочего дня или смены, деленное на количество готовой продукции, которое необходимо отгрузить клиенту за этот же период); время такта задает время цикла, то есть выполнение одной операции должно быть меньше или равно времени такта;
порядок планирования производства на предприятии, а также уровень детализации этих планов и порядок прохождения этих документов
Слайд 7производительность,
абсолютный объем производства,
занимаемая площадь,
количество оборудования и оснастки,
длина производственного
потока,
время простоя и переналадки оборудования,
эффективность его загрузки,
численность и перемещение персонала,
объем сверхурочной работы,
время производственного цикла,
объем запасов
Изменение показателей работы подразделения как индикатор результатов внедрения
Слайд 8Потери в потоке создания ценности
- любое действие, потребляющее ресурсы,
но не добавляющее ценность продукту или услуге с точки зрения
клиента. Потери увеличивают затраты и негативно сказываются на конкурентоспособности предприятия.
Слайд 10Все потери делят на две категории.
Потери первого порядка, это
то от чего просто нельзя избавиться. Например, расчет заработной платы
сотрудникам компании. С точки зрения клиента, этот процесс не добавляет ценности продукту, но без него невозможно поддерживать работоспособность компании. Его нельзя убрать, его можно только оптимизировать.Потери второго порядка устранимы.
Категории потерь
(обычное деление)
Слайд 111. Перепроизводство.
Слишком много,
слишком рано
Продукция производится в большем объеме или
раньше, чем требуется заказчику (следующей производственной стадии или клиенту)
Самый худший
вид потерь, вызывающий все остальные потери: излишние запасы, излишнее передвижение, переделка/ремонт, излишняя транспортировка и ожидание. 
Слайд 121. Перепроизводство.
Слишком много,
слишком рано
Продукция производится в большем объеме или
раньше, чем требуется заказчику (следующей производственной стадии или клиенту)
Самый худший
вид потерь, вызывающий все остальные потери: излишние запасы, излишнее передвижение, переделка/ремонт, излишняя транспортировка и ожидание. 
Слайд 13Все, что больше минимума для работы
Хранение большого объема сырья, материалов,
НЗП и готовых компонентов.
Накопление документов «ждущих» принятия решения.
2. Излишние
запасы.Исторически, большие запасы являлись гарантом поддержания поточного производства.
Большие запасы позволяют скрывать большое количество проблем.
Слайд 14Неорганизованное перемещение материалов
3. Транспортировка
Любое перемещение материалов, деталей, запасных частей, или
готовых изделий.
Хождение клиента по кабинетам.
Большие цепочки передач из
рук в руки документов, материалов.Любая транспортировка -
это потери, так как она не добавляет ценности продукту и является "необходимым злом" производства, её следует минимизировать при любом удобном случае.
Слайд 15Плохое планирование и месторасположение
4.Излишнее передвижение
Любое движение персонала в процессе производства:
ходьба, поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментом.
Работники
вынуждены совершать многочисленные перемещения затрачивая на эти перемещения время и усилия. Необходимо определить все перемещения персонала с помощью инструмента картирования, диаграммы Спагетти и по возможности минимизировать их.
Слайд 16Бездействие
5.Ожидание
Время бездействия сборщика или оборудования, вызванное ожиданием материала,
задержкой доставки, проверками, завершением операции раньше и дисбалансом операции.
Ожидание является
самым полезным из всех видов потерь, т.к. устранение любого другого вида потерь выливается в ожидание. Этот вид потерь может быть легко уменьшен или устранён анализом и балансировкой операций.
Слайд 17То, что клиент
не заказывал
6.Излишняя обработка
Выполнение операций и процессов
повышающих стоимость
продукта и не являющиеся требованием потребителя. Чрезмерная проверка руководителями результатов
работы сотрудниковДобавление функциональных возможностей продукции,
не имеющих ценности в глазах потребителя, за которые он не готов платить, не улучшает ни продукт, ни процесс.
Слайд 18Любая переработка (ремонт) - потери
7.Дефекты/ремонт/переделки
Любое отклонение от стандарта, т.е. любая
обработка продукта с помощью дополнительных операций, вызванных отсутствием желаемого результата
Все
расходы на последующую доработку, переделку или ремонт ложатся на плечи компании, в то время как клиент платит только один раз
Слайд 20Перепроизводство
Перепроизводство - это следствие образа мышления руководителей производства, главным приоритетом
для которых является наиболее полная загрузка оборудования и персонала.
Результатом
всего этого является:- преждевременный расход сырья и материалов;
- неоптимальное использование рабочей силы;
- необходимость закупать дополнительное оборудование;
- увеличение используемых площадей;
- рост процента отчислений (например налога на имущество);
- чрезмерное увеличение запасов;
- увеличение транспортных и административных издержек.
Слайд 21Пример из практики ОАО «КрАЗ»
Выливка электролизёров и передача ковшей с
металлом происходит без учёта потребностей Литейного цеха. Другими словами, выливка
идёт по принципу - я сделал, а надо это следующему участку или нет – меня не интересует. Это приводит к скоплению ковшей на участке шихтовки.Последствия:
- Происходит остывание металла в ковше и требуются дополнительные затраты на его разогрев.
- Требуется большее количество ковшей для организации процесса выливки.
Решение:
Согласовывать график выливки и литья продукции. Подавать ковш в Литейный цех в тот момент времени, когда будет производиться заливка в миксер. Таким образом можно избежать перепроизводства.
Слайд 22Потери из-за дефектов и необходимости переделки
Допустив ошибку при работе с
изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что
еще хуже, покупателю, мы миримся с переделкой, как неотъемлемой частью процесса.Мы дважды теряем деньги всякий раз, когда что-то производим, собираем или ремонтируем, в то время как клиент платит нам за товар или услугу только один раз.
Слайд 23Шаги по ликвидации потерь из-за дефектов и необходимости переделки
Выявите дефектные
или незавершенные продукты или услуги, а также законченные изделия, которые
переделываются или которые приходится выбрасывать.Сократите потери путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур.
Внедрите встроенную систему защиты от ошибок (пока-ёкэ) там, где скрывается источник ошибок.
Слайд 24Потери при передвижении
Потери при передвижении — это ненужные перемещения персонала,
продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу.
Часто
рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования. Такие перемещения можно устранить и за счет этого ускорить процесс.
Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих.
Слайд 25Ликвидация потерь при передвижении
Установите, когда персонал совершает ненужные передвижения
или перемещения
Составьте комплексную схему фактических потоков процесса.
Сократите потери путем разработки и изучения карты потока создания ценности и/или карты физических потоков для каждого процесса с последующим сокращением перемещений операторов, оборудования, материалов. 
Слайд 26Потери при транспортировке
Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или
информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это действительно
необходимо.В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и/или временем.
Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их часто располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию.
Все эти перемещения не добавляют ценности производимой продукции
Слайд 27Ликвидация потерь при транспортировке
Найдите перемещения персонала, материалов или информации,
которые не способствуют процессу создания ценности.
Сократите потери путем минимизации
физического расстояния транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку. 
Слайд 28Потери от излишних запасов
Потери, скрывающиеся в излишних запасах, таят в
себе множество неприятных проблем качества, таких как переделка и дефекты,
проблемы в планировании рабочей силы и/или производства, завышенное время выполнения заказа, проблемы с поставщиками.Содержать чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого.
Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье.
Слайд 29Ликвидация потерь от излишних запасов
Выявите излишние производственные мощности, избыточные
запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее
чем 10 раз в год.Сократите потери, применив методику «точно вовремя» и канбан.
Слайд 30Потери от излишней обработки
Потери от излишней обработки возникают при производстве
продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это
востребовано покупателем и за которые он согласен платить.Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс.
Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или желают их (однако точно это неизвестно).
Слайд 31Ликвидация потерь от излишней обработки
Найдите продукты, возвращенные покупателями как
сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки
не было заметно следов износа.Уточните ситуацию посредством опроса потребителей и исследования работы продукта в реальных условиях.
Сократите потери путем определения того, какие функциональные возможности реально нужны потребителю и за что он готов платить.
Для этого нужно хорошо понимать и четко представлять, как именно и в каких условиях клиенты применяют ваш продукт (технология РФК)
Слайд 32Потери времени на ожидание
Потери времени на ожидание возникают, когда люди,
операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации
или материалов.Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые стоят нам времени и денег.
Слайд 33Ликвидация потерь времени на ожидание
Найдите людей или оборудование, которые
ожидают завершения предыдущей или начала следующей операции, поступления материалов или
информации.Сократите потери путем выравнивания загрузки производственных линий, используя столбиковую диаграмму времени цикла/времени такта с целью синхронизации процессов.
Слайд 35Концепция 3 mu
Концепция «3 му» описывает потери, которых надо избегать.
Первый вид потерь – muda. Это любая деятельность, которая потребляет
ресурсы, но не создает ценность для клиента. Различают muda 1-го рода – виды действий, от которых нельзя отказаться немедленно, и muda 2-го рода – виды действий, которые можно ликвидировать при помощи кайдзен.Второй вид потерь – mura. Это потери, связанные с неравномерностью выполнения работы. Такие потери вызывает, например, несогласованность производительности оборудования в потоке создания ценности. Более производительное оборудование будет работать неравномерно, вызывая колебания во всем материальном потоке. «Рваный» ритм работы, заставляющий работников сначала спешить, потом ждать, приводит к повышению брака.
Третий вид потерь – muri. Это потери, связанные с перегрузкой персонала или оборудования. Для устранения этих потерь ключевую роль также играют система производственного планирования и информационная система предприятия, а также обеспечение хороших условий труда персонала.
Слайд 36Примеры Muda 1-го рода
Примером muda 1-го рода служат операции доводки
после покраски кузовов автомобилей, необходимые для достижения качества отделки, удовлетворяющего
клиента, в тех случаях, когда сам процесс покраски не способен обеспечить качество.Поскольку в течение многих десятилетий производители тщетно пытаются найти технологию покраски, полностью обеспечивающую качество отделки, маловероятно, что операции доводки можно устранить.
Зная основы статистического управления процессами, можно сказать, что все операции подгонки и регулировки, выполняемые после процесса с Ср < 1 – muda 1-го рода.
Слайд 37Примеры Muda 2-го рода
Пример muda 2-го рода – многочисленные перемещения
изделий и запасов между стадиями производства и сборкой.
Эти перемещения
можно быстро устранить благодаря перемещению нужного производственного оборудования и оператора в структуру ячейки
Слайд 38Примеры Mura
Mura часто наблюдается в офисах.
Если работа, как это
обычно бывает, организована по отделам, а отделы должны обмениваться информацией
друг с другом, «рваный» ритм работы практически неизбежен.Способ решения проблемы – тактирование информационных потоков, т.е. введение четкого временного интервала, в течение которого совершается информационный обмен. Аналогичный способ применяется и в производстве.
Процесс, в котором присутствует mura – негармоничный процесс. Хорошо отлаженные процессы гармоничны (согласованы по производительности, работают в едином ритме).
Согласование процессов по производительности – сложная задача. Ключевую роль в данном вопросе играет как система производственного планирования, так и информационная система предприятия
Слайд 40На подобном рабочем месте продукция не может быть качественной, а
производительность –
высокой
Слайд 415С: Эффект программы 5С
Сокращение количества проблем технологического процесса
Улучшение коммуникации на
рабочем месте
Улучшение качества
Повышение производительности
Сокращение случайных действий за счет уменьшения количества
движений оператора путем оптимизации расположения инструментов/оборудованияУстранение не создающих стоимость действий (например, поиск инструментов), за счет четкого определения полезных материалов и последующей организации и размещения их в оптимальном месте
Если 5С в порядке – ставьте участкам амбициозные задачи по повышению производительности!
Слайд 42Взаимодействие позволит увидеть
большую экономию
Как мы можем измерить
потенциал экономии
от 5С?
Измерьте расстояние, которое
регулярно приходится проходить
операторам за инструментами
и
обратноИзмерьте время, затрачиваемое на поиски и взятие инструмента
Измерьте время производственного цикла, когда все инструменты в корректных местах - в сравнении с их поисками
Слайд 441С: сортировка
Сортируем предметы на:
Что подлежит сортировке?
Все, что находится в рабочей
зоне участка!
Слайд 451С: Сортировка
Потенциально ненужные предметы:
Сломанные инструменты и приспособления
Запасы (сырье, полуфабрикаты,
узлы, готовые изделия)
Лишние предметы (инструмент, оснастка, материалы, заготовки, мебель, орг.оснастка)
Неисправное
и неиспользуемое оборудованиеЗапчасти и инструменты, оставшиеся после работ ремонтных служб
Инструмент и приспособления для обработки продукции, снятой с производства
Мусор
Слайд 471С: Сортировка
Учитывайте для определения «нужных» предметов следующие факторы:
Необходимость предмета при
выполнении работ на данном оборудовании, в текущей производственной деятельности:
используется
ли данный предмет?Количество предметов, необходимое для выполнения работ:
в каком количестве?
Частота использования предметов:
как часто?
Слайд 481С: Сортировка
Определите уровень частоты использования предметов:
Ежедневно
Еженедельно
Ежемесячно
Раз в квартал и реже
Раз
в полгода и реже
Это поможет Вам рационально расположить предметы
в рабочей зоне при выполнении шага №2
Слайд 49Предметы, степень необходимости которых Вы определить не можете – относятся
к категории «Не определено»
Пометьте их «Красными ярлыками» и поместите
в
«Карантинную зону»1С: Организуйте компанию
«Красных ярлыков»
Зона карантина
Слайд 50
номер участка
категория предмета
наименование предмета или его описание, количество
причина отметки
«Красного ярлыка»
способ удаления
дата обнаружения
ответственный за принятие решения
по дальнейшему использованию предмета1С: Компания «Красные ярлыки»
Какую информацию должен содержать ярлык?
Слайд 521С: Правила «Карантинной зоны»
Назначьте зону карантина и сообщите всем
Поместите, отмеченные
ярлыками, предметы в специально отведенную зону карантина.
Поместите в «карантинную зону»
предметы, степень необходимости которых Вы определить не можете.Если в течении 30 дней нахождения в карантинной зоне предмет Вам не пригодился, верните его на склад, инструментальную мастерскую, или туда, где он реально необходим - предварительно создав для него «свое место».
По истечении 30 дней нахождения предмета в карантинной зоне примите решение по дальнейшему хранению предмета.
Слайд 53Правила использования не нужных предметов
Продать
Если какое либо оборудование или инструмент
больше не нужны, можно рассмотреть возможность их продажи на рынке
использованного оборудования.Возврат с зачетом
Если сырье или материалы более не нужны, но у них не истек срок годности, можно рассмотреть возможность возврата поставщику с зачетом их стоимости и за минусом издержек за возврат.
Подарить
Если не удается продать оборудование, инструмент или материалы, рассмотрите возможность передачи их в виде благотворительной помощи школе или общественной организации и списания их с налогооблагаемой базы.
Если не удается ничего из вышеперечисленного, выбросьте
Если это сырье, обеспечьте через соответствующие службы его утилизацию способом, не нарушающим законодательство по безопасности и охране окружающей среды.
Слайд 541С: Не «перегните палку»!
Будьте внимательны при сортировке, чтобы не выбросить
вещи, к которым люди привязаны эмоционально.
В таких случаях требуется либо
согласие на это хозяина вещи, либо точно так же должны поступить и руководителя со своими вещами.
Слайд 551С: Проведите оценку выполнения сортировки
Используйте контрольные бланки для оценки выполнения
сортировки
Вы справились?
Переходим к шагу №2!
Слайд 572С: Создание «своих мест»
Рациональное размещение предметов в рабочей зоне должно:
Обеспечить
минимальные передвижения оператора
Исключить потери времени на поиски инструмента
Обеспечить безопасность
при выполнении работОбеспечить максимальную визуализацию предметов
Слайд 582С: Создание «своих мест»
Спланируйте оптимальное место расположения для предметов и
крупной оснастки в рабочей зоне (станки, стеллажи, тумбочки, шкафы и
т.д)Физически измените конфигурацию зоны, с тем, чтобы она соответствовала запланированному расположению. После анализа нового расположения, внесите изменения, какие Вам кажутся необходимыми.
Слайд 592С: Создание «своих мест»
При размещении предметов:
Избегайте применения дополнительных вспомогательных приспособлений
или устройств (лестниц, подстав), обеспечивайте свободный доступ к предметам
Исключайте (по
возможности) погрузчики и краны для доставки материалов или перемещения их по рабочей зоне.
Слайд 602С: Создание «своих мест»
Если предмет используется ежедневно:
рекомендуется хранение «под рукой»;
Если
предмет используется еженедельно:
хранить в пределах рабочего места (ящики, стеллажи,
тумбочки
и т.п.);Если предмет используется ежемесячно:
хранить в пределах рабочего места, участка;
Если предмет используется ежеквартально,
ежегодно:
хранить в пределах подразделения с возможностью
доступа.
Расположите предметы в соответствии
с частотой использования и визуализируйте:
Слайд 632С: Создание «своих мест»
Возможно размещение материалов и инструмента в рабочей
зоне по принципу функциональности или предназначения:
Слайд 65ПОЛ
Для размещения крупногабаритных и тяжелых деталей, материалов, инструментов и оборудования.
Выделите
свое место для каждого объекта, сделайте на полу соответствующую разметку
и используйте это место только для данного объекта.Стеллажи и полки
Стеллажи и полки позволяют рационально использовать объем помещения, а не только площадь пола.
Маркированные стеллажи с наклонными динамичными полками, позволяют соблюдать принцип «первый пришел - первый ушел» (FIFO).
Шаг 2. Варианты мест хранения
Слайд 68Шкафы
Это хорошее место хранения, если делать прозрачными стенки и двери,
чтобы все легко просматривалось.
Тележки
Они, как и подвижные стеллажи (шкафы) позволяют
создавать гибкие рабочие места, обеспечивать легкую доставку деталей и материалов.Контейнеры
Должны использоваться только для каждого конкретного изделия по принципу: «одно изделие - один контейнер» исходя из веса и параметров изделия.
Ёмкость и количество контейнеров на рабочем месте (зоне хранения) рассчитывается исходя из норматива запаса и времени (цикла) его пополнения.
Шаг 2. Варианты мест хранения
Слайд 72Передвижное оборудование
Все оборудование (оснастка и приспособления), которое может быть сделано
передвижным, должно быть сделано таким.
Это позволит быстро перегруппировывать участок под
выполнение новых задач или повышенных объемов производства.Необходимо выделить место для хранения передвижного оборудования и обозначить его соответствующей разметкой.
Шаг 2. Варианты мест хранения
Слайд 73Экспедиционные площадки, склады (супермаркеты)
Всегда рассматривайте целесообразность создания централизованного склада. Всегда
лучше рассмотреть возможность складирования материалов рядом с оборудованием или неподалеку
от рабочих мест/участков, где они используются?Контурные доски
Доски с контурами ручного инструмента и приборов являются хорошим и наглядным местом хранения.
Подвесной инструмент
Хранение инструмента на подвесным катушках, откуда он может подтягиваться вниз, а после использования подтягивается катушкой вверх.
Шаг 2. Варианты мест хранения
Слайд 76Шаг 2. Что нельзя делать при хранении?
1. Использовать рабочие столы.
Они
не годятся для хранения, т.к. часто действуют как магниты для
мусора. Если без них можно обойтись в работе лучше их убрать с производственных участков, как вариант - заменить стол стойкой.Если же стол необходим, он должен по размерам соответствовать тому виду работы, которая на нем выполняется.
2. Занимать слишком много пространства.
Помните, что свободное пространство всегда будет чем-либо заполняться.
Слайд 772С: Обозначение мест хранения
Каким образом?
табличками,
ярлыками,
разметкой места,
оконтуриванием,
кодирование цветом
Слайд 792С: Проведите оценку выполнения второго шага
Заполните контрольный лист :
постройте
схему расположения оборудования и оснастки, проведите анализ:
не совершает ли
оператор лишних движений?соблюдены ли требования безопасности?
все ли предметы расположены в порядке их необходимости?
Слайд 81 Проблемы, избежать которых позволяет уборка :
Снижение эмоционального
настроя рабочих и эффективности их работы из-за загрязнения окон, рабочих
местВозрастание вероятности брака из-за недостатка освещения, загрязненности рабочих зон
Травматизм из-за пролитого масла, стружки, оголенной проводки, разбросанных на полу шлангов и выступающих из пола труб и т.д.
3С: Содержание в чистоте
Слайд 82Последовательность уборки/проверки:
Определите объекты уборки/проверки
Распределите задания среди членов команды
Определите методы уборки/проверки
Произведите
уборку/проверку:
Устраните проблемы в работе оборудования:
незамедлительно, если возможно
сделайте заявку на ремонт
3С:
Содержание в чистоте
Слайд 833С: содержание в чистоте
Уберите рабочую зону (пол, стены, и т.д.)
Очистите от грязи все оборудование
Отметьте все протечки масла и
другие дефекты, способные вызвать проблемы в будущемОбеспечьте наличие необходимого инвентаря для уборки с целью поддержания рабочего места в чистоте
Слайд 84Проблемы видны на чистом оборудовании
Используйте уборку оборудования как возможность для
полного осмотра каждого узла и обнаружения проблем
Излишний люфт
Неплотное
соединение кабелей Износ
Трещины
Протечки
Детали или предметы, лежащие внутри станка
Кабели, лежащие на полу
Опасность возникновения несчастных случаев
Опасность возникновения поломок
Мусор, мешающий чистке оборудования
Слайд 853С: Поддержание внешнего вида
Покраска
Изыщите возможности покрасить стены, потолок, оборудование и
даже пол.
Разработайте план покраски, при этом различные участки рабочего пространства
должны быть покрашены в разные цвета.Надлежащее освещение
Обеспечьте хорошее освещение рабочих мест. Лучше всего естественный свет.
Подумайте, нельзя ли увеличить количество окон.
Меньше применяйте потолочные светильники,
приоритет - местному освещению.
Слайд 863С: Профилактика.
Анализ причин
Рассматривайте уборку и организацию производственных участков, как проблему
усовершенствования производственного процесса.
Анализируйте причины, устанавливайте главные.
При анализе необходимо собирать
и рассматривать все данные, чтобы понять, в чем главная причина «проявления симптомов грязного оборудования и рабочих мест».Решения, исключающие ошибки
Когда найдена основная причина отсутствия чистоты или порядка, найдите решение, которое исключило бы повторение проблем.
Продумайте систему восполнения материалов уборки.
Средства приборки и материалы должны находиться в определенном месте и неподалеку от места использования.
Слайд 873С: Кто будет заниматься уборкой (чисткой) и как часто?
Графики уборки
Определите
объекты уборки.
Определите ответственных лиц.
Установите периодичность уборки.
Определите средства для уборки.
Установите график уборки и ответственных для мест, находящихся в общем пользовании.
Разместите график уборки
на видном месте.
График уборки
Алексей
Борис
Аркадий
Михаил
Сергей
Что делать
Как часто
Слайд 883С: Проведите оценку выполнения шага №3
На все вопросы получены положительные
ответы?
Можно приступать к подготовке стандартов!
Да/нет
Заполните контрольный лист:
Да/нет
Слайд 894С: Что такое стандарт?
Самый лучший и простейший способ найти и
сохранять определенный уровень достижений
Слайд 904С: Стандартизация
Основная цель стандартизации –
предотвратить отход от постоянной реализации
первых трех этапов и обеспечить их ежедневное
и полномасштабное применение
Стандарты:
Устанавливают лучший и простейший способ выполнения работыОбеспечивают основу для обучения
Обеспечивают основу для аудита и диагностики
Слайд 914С: Стандарты
Должны быть:
простые
краткие
ясные
наглядные
Стандартом может быть:
-
Размеченный участок пола
- Визуальный стандарт с рисунками
- Надписи и
обозначения и т.д. Действия при стандартизации:
Определение обязанностей по выполнению 1,2,3 С
Встраивание комплекса трех С в привычный трудовой распорядок
Контроль выполнения обязанностей по выполнению первых трех этапов
Слайд 924С: Стандартизация
Определите и опишите действия, которые должны предпринять операторы
и персонал технического обслуживания для обеспечения соблюдения требований трех первых
шагов 5СМаксимально используйте визуализацию (рисунки, схемы, цветовое кодирование и пр)
Стандартизируйте и унифицируйте все обозначения
Определите, как операторы и персонал технического обслуживания могут помочь друг другу поддерживать порядок на рабочем месте
Определите действия, которые должно предпринять руководство для обеспечения постоянства порядка 5С
Сфотографируйте
Результаты
Слайд 93 Сделайте стандартной уборку и содержание рабочего места/зоны
Определите ответственного
за выполнение каждой задачи
Оформите стандарты и вывесите на рабочие
места для исполнения и мониторинга состоянияСоздайте стандарт контроля состояния рабочих зон по 5С
Разработайте стандарт/положение работы по 5С на предприятии
Зоны хранения
Оборудование
Прилегающие зоны
Офисные помещения
Вспомогательные для производства зоны (т.е., ремонтные зоны, инструментальные комнаты, лаборатория контроля качества, и т.д.)
4С: Стандартизация
Слайд 99Стандарт рабочего места
Фото оператора
Перечень предметов, находящихся на рабочем месте
Фото рабочего места
Слайд 100Структура стандарта/положения по 5С
Область применения
Цель применения методики 5С
Термины и определения
Описание
элементов системы 5С
Порядок проведения и содержание работ по внедрению 5С
Инициаторы
и организаторы работ по внедрению 5СРуководители работ
Подготовка работ (1С, 2С, 3С, 4С)
Проведение работ
Поддержание системы 5С
Приложения с формами применяемых документов
Слайд 101Школа подводников
ЗАКРЫТЬ
ЛЮК
ПОГРУЗИТЬСЯ
И смотрите
не перепутайте
порядок
выполнения!!!
5С: Соблюдаем и совершенствуем
Слайд 1025С: Соблюдаем и совершенствуем
Мероприятия для поддержания и совершенствования:
Проведение обучения по
5С на участках.
Проверка действия 5С (Аудит).
Разработка целей и мероприятий
по поддержанию достигнутого уровня 5С.Фиксирование примеров хорошего воплощения 5С через фотографии (как только участок достиг стандартного уровня, сфотографируйте его и в дальнейшем используйте эту фотографию для примера).
Поддержка 5С с помощью листовок, плакатов, значков, лозунгов, информационных буклетов или специальных дней.
Слайд 103Закрепите сферы ответственности каждого работника
Помогите выработке у персонала правильных привычек,
закреплению навыков соблюдения правил
Применяйте эффективные методы контроля
5С: Соблюдаем и совершенствуем
Слайд 104Роль руководителей:
Ознакомить рабочих с системой 5С, обучить методикам и инструментам
Организовать
команды для применения 5 С
Выделить время на выполнение работ по
5С, составить графики выполненияОбеспечить ресурсами
Поддерживать достижения
Поощрять творческую инициативу и вовлеченность всех работников, прислушиваться к их идеям, реагировать на эти идеи
Поощрять особо отличившихся материально и нематериально
Содействовать дальнейшему развертыванию системы 5С
5С: Соблюдаем и совершенствуем
Слайд 1091
2
4
5
Сортировка
Содержание в чистоте
Свои места
Стандарты
Собдюдение
3
Сортировка
Свои места
Содерж.
в чистоте
Стандарты
Соблюдение
Дата ____________
Оценщики
Рейтинг 5С
Слайд 112Программа освоения Системы 5С
Разработайте Положение о внедрении 5С;
Разработайте бланки контрольных
листов, ярлыков;
Организуйте периодическое обучение персонала;
Определите пилотные участки;
Определите рабочие группы на
участках;Подготовьте информационные стенды;
Организуйте практикум на пилотном участке.
Слайд 113Информационные стенды по 5С
Какую информацию разместить на стенде?
Состав участка;
Состав рабочей
группы;
Планировку участка с обозначенными местами уборки;
Графики уборки;
Результаты аудитов;
Примеры улучшений;
План мероприятий;
Лист
проблем и предложений и т.д.
Слайд 114Возражения против Системы 5С
«Мы слишком заняты, чтобы внедрять систему 5С»
Ответ на возражение:
Можно быть слишком занятым, но при этом
- не результативным. К тому же, когда мы говорим, что у нас нет времени на что-либо, мы просто тратим это время на то, что считаем более важным. На сегодняшний день – для компании это важно. Изменения на рабочих местах все равно произойдут. И если они произойдут без Вашего участия – Вы же сами много потеряете.
Потратив время на освоение метода 5С, Вы облегчите свой труд, сократите время на бесполезные действия.
Слайд 115Возражения против Системы 5С
«В Системе 5С – нет ничего нового,
все это мы уже проходили…» -
Ответ на возражение:
действительно, многие
принципы организации рабочего места уже были описаны ранее в НОТ, но почему же тогда мы ими не воспользовались? Так может пришло наконец время ЭТО СДЕЛАТЬ? К тому же, многие молодые работники не застали НОТ, Вы могли бы помочь им, рассказав об имеющемся опыте, сравнить то что было с тем, что Вам предлагает система 5С. Может Вы подскажете, как нам адаптировать 5С под нашу специфику.
Слайд 116Возражения против Системы 5С
«Мне необходим на рабочем месте «творческий» беспорядок»
–
Ответ на возражение:
а если завтра на Вашем рабочем месте
придется работать другому сотруднику, он найдет необходимый ему инструмент или чертеж? Еще Алексей Гастев определил перечень основных правил труда, в числе которых: На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди ненужного.
Весь инструмент должен быть разложен в определенном, установленном порядке, чтобы все это можно было находить наобум.
Слайд 117Возражения против Системы 5С
«У нас это не получится, нам это
не подходит» -
Ответ на возражение:
В каждой деятельности своя специфика,
но данные принципы работают везде – от женской сумочки и вашего гаража до операционной в больнице. Что может нам помешать , почему это у нас может не получиться? Может Вы себя недооцениваете? Давайте вместе подумаем, какие риски у нас есть? И вместе сделаем так, чтобы получилось.
Слайд 118«Зачем чистить оборудование, если оно все равно загрязнится?» -
а
дома Вы тоже так же говорите? Или может Вы не
чистите зубы и не моете руки, ведь они все равно загрязняться? Чем бережнее мы будем относиться к оборудованию, тем дольше оно прослужит нам.И запомните:
Всякая перемена, даже перемена к лучшему, всегда
сопряжена с неудобствами.
Но если мы хотим что-то улучшить, нам просто необходимо это изменить!
Возражения против Системы 5С
Слайд 119На подобном рабочем месте продукция не может быть качественной, а
производительность –
высокой
Слайд 120Текущее состояние 5S
шаг 1: Сортировка;
шаг 2: Самоорганизация (соблюдение порядка);
шаг
3: Систематическая уборка;
шаг 4: Стандартизация;
шаг 5: Совершенствование.
СТП 67-100-2009
Слайд 124Проверить организацию рабочих мест и производственных процессов …
Вопрос - Чему
должны соответствовать рабочие места и процессы?
Ответ - 1) стандарту рабочего
места (4S) и 2) диаграмме процесса.Инструмент - ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
Слайд 125Итак:
5S – это система, направленная на достижение целей компании через
обеспечение роста производительности труда, удобства и безопасности рабочих мест, вовлечения
персонала в преобразования
Слайд 126Бережливое производство и производственная система
TPS – Toyota Production System :
Таичи Оно – 1979 г.
Кайдзен. Масааки Имаи – 1986 г.
Lean
Production. Джеймс Вумек, Дэниел Джонс, Дэниел Рус – 1990 г.Бережливое производство.
Слайд 127Ценность
Поток создания ценности
Потери
Бережливое производство и бережливое предприятие (Д. Вумек)
Слайд 13317.2.18
Выводы
(Из предисловия к книге Масааки Имаи
«Кайдзен –ключ к успеху
японских компаний»)
Слайд 139ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ
Прочность ВСЕЙ цепи определяется прочностью самого «СЛАБОГО» звена
Закупки
СиМ
Производство
Продажи
Логистика
РЫНОК
Слайд 142ТОС: ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ
ТОС рассматривает любую компанию как систему или совокупность
взаимосвязанных элементов. Каждый элемент зависит от других элементов, а общий
результат системы зависит от совокупных усилий всех ее элементов.У любой системы в действительности должно быть как минимум одно ограничение.
Если бы ни чего не ограничивало деятельность системы, то результаты ее деятельности были бы бесконечными.
