Диаграмма Исикавы и способы ее построения

формулировку проблемы или цель со всеми участниками анализа корневых причин.

Иначе разногласия, возникшие в процессе, сделают невозможным получение необходимого результата.

рисовать «рыбий скелет», это может быть обычный лист бумаги, доска

и прочее.

стороне листа, а влево проведите горизонтальную линию, от которой будете

рисовать диагональные маленькие стрелки, отвечающие за главные проблемы, мешающие достичь положительных результатов. В таком случае, у вас действительно получится «хребет рыбы». Чаще всего их делят на группы, чтобы структурировать и упростить обработку информации.

сотрудника, болезнь какого-то члена коллектива, который впоследствии допустил ошибку, низкая

мотивация, из-за чего возникает халатное отношение к своим обязанностям, возможно возникшие внутренние конфликты или сложные отношения с руководителем, если ему таким образом решили отомстить, сорвав проект.

технологии уже не работают, или дают сбой, что отображается на

качестве продукта.

вырабатывается продукция. Необходимо провести осмотр, возможно, починить поломку или заменить

детали, которые износились. А порой внедрение более современного оборудования влечёт за собой такие последствия, как некачественная, бракованная продукция.

в производстве. К примеру, состав, температура, стойкость и прочее. Возможно,

партия материала немного отличается по свойству от обычно используемого, что и привело к дефектам.

производства. Допустим, плохая видимость, повышенная или пониженная температура в цехе…

отображать на рисунке их следует в виде «средних косточек». 

к средним. Это будут третьестепенные сложности, которые воздействуют на второстепенные.

В случае, когда их нет, вы всё равно рисуете стрелки, они в дальнейшем могут «всплыть», поэтому необходимо свободное пространство про запас.

небольшой совет: выделяйте цветом те факторы:

позитивно влияют на результат

– Зеленый цвет
угрожающие или разрушающие моменты- Красный цвет

проблему.
Пока анализ диаграммы не окончен, не стоит переходить к конкретным

действиям.
Когда на «косточку» или «хребет» вносите факторы, негативно влияющие на эффективность вашего процесса задавать себе вопрос: «Почему?». 
Рефлексируйте
Не бойтесь называть такие данные, как фамилии, время, точное месторасположение и прочие моменты, непосредственно касающиеся проблемы, которую вы хотите решить.

действий.
И чем подробнее Вы представляете этот результат, тем лучше

и легче сможете достичь цель, а в этом – то SMART технология и помогает.

каждой букве в соответствие один из требований оценки цели. И

далее подробнее о SMART критериях.
1. S – Specific
В переводе: Конкретность и ясность.
Цель по системе SMART должна быть ясной, актуальной и имеющей отношение к делу, бизнесу, учитывать специфику.
Вопросы: что именно мы хотим достичь/улучшить/изменить? Наша ли это цель?
Пример: “Увеличить количество продаж”, “Выйти на новый рынок”, “Реанимировать клиентскую базу”.

обозначить число. Числовое определение, количество в абсолютном или процентном виде.
Вопросы: Какие

результаты покажут завершение цели? Сколько и чего мы хотим приобрести? Какие факты подтвердят, что цель по SMART оказалась достигнута?
Пример: “250 миллионов рублей”, “5 семинаров в месяц”, “15 % конверсии”.

должны быть одновременно и достижимы, и достаточно амбициозны, даже несколько

на грани возможностей. И не забывайте про имеющиеся ресурсы, а то их может попросту не хватить на Ваши амбиции..
Вопросы: Сможем ли мы достичь эту цель по SMART? Не слишком ли она сложная или лёгкая? Что может помешать? Что – помочь?
Пример: “Наши конкуренты имеют 15% доли рынка, мы, обладая лучшими ресурсами, можем занять все 20%”.

с основными целями компании, с планами. Действия цели по методу

SMART должны помогать выполнению главной миссии предприятия. Важна также согласованность по ресурсам и сотрудникам.
Вопросы: Для чего нам нужен этот результат? Мы это делаем для того, чтобы что? Соответствует ли эта цель стратегическим целям и миссии компании? Как сочетается и не противоречит ли эта цель другим задачам?
Пример: ”Именно отдел сопровождения договоров способен помочь исследовать клиентов, чтобы повысить вторичные обращения в отдел продаж”.

установлен конечный срок для промежуточных и для конечных итогов, по

истечению которого будет ясно, насколько мы близки к запланированному.
Вопросы: Сколько времени нам нужно для того, чтобы прийти к успеху? В какие сроки? Когда должен быть получен запланированный результат?
Пример: “К 31 декабря 2019 года”, “к дате экзамена”, “за 4 месяца”, “за 1 год”.

заключаемых договоров с новыми клиентами на 20% за счет внедрения скриптов

продаж.”
Проверяем:
S (конкретность) – работа проводится с отделом продаж.
М (измеримость) – 20 % от общего числа новых клиентов.
А (достижимость) – скрипты готовы, осталось обучить сотрудников.
R (важность) – увеличения прибыли компании.
Т (срок) – точно установлен.

истечении 5 лет занимать 40% доли рынка г. Новосибирск по

продаже чая.”
Проверяем:
S (specific) – увеличение доли рынка до конкретной цифры.
М (measurable) – известна доля рынка текущая, известна цель.
А (achievable) – ресурсы есть, компания развивается, открываются новые филиалы.
R (relevant) – реализация миссию предприятия.
Т (time bound) – срок пять лет.

в технике SMART является пункт не S – конкретность, как

обычно расставляют приоритеты, а R – важность. В первую очередь мы должны понять не что мы делаем, а зачем.
2.Записывайте. Формулировать цели нужно письменно (хоть в ворде, хоть на листочке расписать). Это позволит вносить корректировки и проработать детальность плана до ясных должностных (или личных) инструкций, шагов по выполнению.

виду, что со временем появляются новые знания или обстоятельства, которые

могут повлиять на цель кардинальным образом, поэтому критерии, определяющие цель, должны быть адаптивными.
4. Мотивируйте. Работникам, руководителям отделов и подразделениям в целом ставятся цели и показатели их эффективного выполнения. За выполнения можно начислять определенный процент к зп.

тщательно проанализируйте текущую ситуацию: что Вы имеете на данный момент?

Какой именно аспект Вашей деятельности Вас не устраивает по имеющимся результатам?

Вам нужно? Лично Вам, или для компании, или для каких-то

сотрудников, посторонних лиц? Чтобы поднять свой доход (тоже – для чего?), чтобы усилить репутацию компании, чтобы “удержаться на плаву”. Это – Relevant, согласованность.

Вам нужно того, чего Вы хотите. Это одновременно будет и

Измеримость (Measurable), и Достижимость (Achiveable), потому что тут вопросы будут чередоваться.

на понимание достижения цели в рамках составляющей буквы R (Relevant),

то есть, согласованность по ресурсам. Что у нас есть сейчас, и что нам может понадобиться ещё.

могут быть долгосрочные цели, на несколько лет, или те, которые

будут выполнены уже к концу текущего месяца. Главное – чтобы дедлайн был установлен.

возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) - преимущества

вашей организации;
Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;
Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас

опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное

положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших

конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение

вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

и продаж,
информация с ключевыми сотрудниками, владеющими необходимой информацией
результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка,
отчеты

и сборники Госкомстата и (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);
наконец, всю необходимую информацию вы можете получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.

на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных

и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений

конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов.

понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он

должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ

их заинтересованность в развитии предприятия,  наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа

оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация организации, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и т.п.)
2.       Факторы

конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3.       Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4.       Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5.       Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
6.       Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
7.       Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие , уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
8.       Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
9.       Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

консалтинговой группы (“Boston Consulting Group”), занимающейся управленческим консалтингом, в конце

1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона.

рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно

было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.

5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар –

20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).

относительной доли рынка – 100%.

долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но

при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и “Звезды”. Рано или поздно рост “Звезд” начинает замедляться и тогда они превращаются в “Дойных коров”.

доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций “Дойные

коровы” не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально “доят”.

“Проблемы” или “Знаки вопроса”). У них все наоборот. Относительная доля рынка

маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли “Темные лошадки” стать “Звездами”, стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и “Темные лошадки”.

плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка.

Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От “Дохлых собак” следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для “Звезд”, например).

консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ.
УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ

ДОЛИ. Применимо к “Темным лошадкам” с целью превратить их в “Звезд” – популярный и хорошо продаваемый товар.
СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для “Дойных коров”, так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.
СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении “Собак”, неперспективных “Трудных детей” и слабых “Дойных коров”.
ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для “Собак” и “Трудных детей”, которым, скорее всего, не суждено стать “Звездами”.

по ней можно сделать ряд выводов.
Следует принять управленческие и коммерческие

решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
Звезды – сохранение лидирующих позиций;
Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

все стадии, от пребывания в статусе “Диких кошек”, до превращения

в “Дохлых собак”. Фиолетовые стрелки изображают типичные потоки инвестиций.

портфель состоит из товаров 2 видов:
Товары, приносящие компании доход в

настоящее время. Это “Дойные коровы” и “Звезды”. Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от “Дойных коров”) можно вкладывать в развитие компании.

кошки”. В настоящее время они могут приносить очень маленький доход,

не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти “Дикие кошки” станут “Дойными коровами” или “Звездами” и начнут приносить хороший доход. Вот таким должен быть сбалансированный портфель по матрице БКГ!