Дивизиональная структура. Матричная структура. Подготовил Пархомчук М.А

которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных

связей.

(организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений

различных регионах;
Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

происходит структуризация органов управления путем выделения управленческих звеньев
специализирующихся по видам

товаров (продуктовая структура — рис. 11.5)

группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя — рис. 11.6)

географическим районам (территориальный принцип — рис. 11.7)

смешанные структуры такого типа (рис. 11.8)

дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере

увеличения степени диверсификации производства.

Основу структуры этого типа составляет довольно устойчивая неизменная форма — отделение (филиал), специализированное на одном из параметров: продукте (изделии, услуге), районе расположения, функции. Естественно, что организационная структура самих отделений может быть самой разнообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отделения (филиалы) и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться, использовать различные временные формы — рабочие группы, проектные центры. Конфигурация организации в этом случае будет меняться, в целом сохраняя отделения.

отделений.
Все главные функции управления и деятельности: производство, финансы, сбыт, кадры

— имеют место в каждом отделении;

четкая система правил, определяющих условия, при которых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически создается независимое отделение;

упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями.

принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, развития

(расширения) горизонтальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проектных центров и других временных целевых органов.

Важным преимуществом такой организации является сокращение штата управления.

Заслуживает внимания тот факт, что, несмотря на рост числа отделений и, соответственно, числа руководителей, в целом число управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую очередь высших уровней управления.

т.е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний

эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективностисвоей деятельности).

формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления. Неопределенность

внешних факторов и ускорение их изменения ведут к тому, что в деятельности управляющих все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций.

Поэтому в 1980-е гг. усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления организациями, что проявилось в формировании органических адаптивных типов организационных структур и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она

является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В то же время, на практике в современной  крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.

по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при

организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.

Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает

за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.

поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения;
руководители функциональных и продуктовых подразделений,

«делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с

функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

—

четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

к анархии
Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходимо

четко их распределить

за власть
Четко не определены властные полномочия.
Необходимо сбалансировать отношения между

функциональными и проектными руководителями

групповщины
Становится нормой все решения принимать только в группе. Необходимо изменить

политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий

в период общеэкономического кризиса
Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в

период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования

накладные расходы
Требуется больше денег для содержания большего количества руководителей. Необходимо развивать множественность ролей

в организации

между верхними и нижними уровнями в организации
По матричной схеме работают

нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддержать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство

уровням управления
Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной.

Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы

замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание

критическим видам деятельности

в принятии решения
Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений

на более низкие уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

специализацией,
жесткой департаментализацией,
невысокими нормами управляемости,
высоким уровнем формализации,
ограниченным

информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисходящей, т.е. сверху вниз),
рядовые сотрудники принимают незначительное участие в процессе принятия решений.