Формирование корпоративной стратегии

действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Формирование

корпоративной стратегии

хозяйственной деятельности необходимо  развивать?  2. Каковы потребности  в капиталовложениях и наличных ресурсах? 3. Какова возможная отдача

по выбранным направлениям?

Формирование корпоративной стратегии

при этом цены;
начать производство определенного  продукта при 
одновременном сокращении производства другого продукта;
проникнуть в сети распределения,  контролируемые конкурентом;

Формирование корпоративной

стратегии

- вероятность достижения и привлекательность возможностей и угрозы; - причинно-cледственные связи между  возможностями, угрозами, сильными  и слабыми сторонами -

стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании - показатели, характеризующие цели  различных периодов; - последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители

Формирование корпоративной стратегии

ресурсов на ближайшую перспективу полезно использование
матрицы БКГ. В зависимости

от того, в какой квадрант матрицы попадает конкретная фирма, матрица БКГ позволяет выбирать конкретную стратегию для этой компании.

Матрица БКГ

особенно не связанных между собой, для формулирования корпоративной стратегии используется

подход бизнес-портфеля. Этот подход представляет корпорацию как совокупность различных подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждая из которых имеет свои товарные линии, конкурентов, рынки сбыта и свою конкурентную стратегию.

Матрица БКГ

- матрица "темпы роста - доля рынка".
Матрица классифицирует компании

или СБЕ по двум критериям: темп роста ее рынка и доля рынка.
С ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить сбалансированность между подразделениями в разрезе четырех квадрантов матрицы.

Матрица БКГ

доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера).

По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка.
Квадранты матрицы БКГ называются: дойные коровы, звезды, вопросительные знаки (также для этого квадранта встречаются названия трудные дети и дикие кошки) и собаки.

Матрица БКГ

от 0 до 30%. Разделительная горизонтальная линия соответствует уровню 15%.

Методика допускает и альтернативные темпы роста в зависимости от рынка.
Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Крайнее левое значение шкалы относительной рыночной доли соответствует случаю, когда объем продаж лидера в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента.
Разделительная вертикальная линия соответствует объему продаж второго по значению конкурента, а крайняя правая точка соответствует значению относительной доли рынка равной 0.1 (объем продаж компании составляет 10% от объема продаж лидера).

отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то

это СБЕ приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

Дойные коровы

задачи этих СБЕ сводятся к предложению новых моделей товаров с

целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей рекламе" и ценовым скидкам.

Дойные коровы

"вопросительный знак", имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли

из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.

данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения

доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СБЕ сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появлении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

Вопросительные знаки / трудные дети / дикие кошки

значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования

продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства.

Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции

при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову".

Звезды

или сокращающейся отрасли. За время пребывания на рынке этим СБЕ

не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по различным показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.).

(продаже). Фирма, имеющая такое СБЕ, может попытаться временно увеличить прибыль

путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Собаки

цикл. Они начинают как "вопросительные знаки", затем, в случае успеха,

становятся "звездами", при стабилизации рынка становятся "дойными коровами", а заканчивают свою деятельность "собаками". Это базовый цикл.

и конкуренции.
Так вопросительные знаки могут и не стать звездами,

а потерпеть неудачу и превратиться в собак. Звезды в результате определенных инноваций и изменений могут вернуться в положение вопросительных знаков, а не перейти в категорию дойных коров, аналогичные метаморфозы могут быть проделаны и с дойной коровой, которая становиться звездой после модернизации.
Собаки хуже всего поддаются изменениям и в случае успешных изменений в компании могут только перейти в категорию вопросительных знаков.

Использование матрицы БКГ

объема выпускаемой продукции, то есть из задача сохранять или увеличивать

долю бизнеса на данном рынке;
дойные коровы стремятся всеми силами сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других бизнес-направлений и проведение научных исследований и разработок;
знаки вопроса нуждаются в целевых инвестициях для перехода в звезды, или сохранения имеющейся доли рынка, или вынуждены этот бизнес сократить;
собаки вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.

влияние оказывают жизненные циклы организаций. На разных стадиях жизненного цикла

организации ее характеристики меняются, поэтому в различных ситуациях требуются различные методы управления и различные корпоративные стратегии.

прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни

одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают.

Жизненные циклы организаций

чем другие.
Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится

организация и подбирать стратегию в соответствии с этапом развития.

Жизненные циклы организаций

изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.
Применяя понятие

жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненные циклы организаций

рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит

через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Жизненные циклы организаций

роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном

- стадия упадка организации (спад).

Жизненные циклы организаций

работа аналогичных предприятий (технологии, затраты, снабжение, сбыт, инфраструктура), формируется жизненный

цикл продукта, обеспечивается доступ к необходимым ресурсам, определяется ниша рынка

Жизненные циклы организаций и типы стратегий

может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место

на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти на следующую стадию - рост.

Создание организации

стратегии – определение видов конкретной продукции и технологий, которые предполагается

разрабатывать; оценка возможных конкурентов и рынков сбыта, оценка требуемых капиталовложений, определение источников финансовых ресурсов

Создание организации

инноваций, привлечение финансовых ресурсов, отладка планирования и бюджетов, рост квалификации

персонала

Стадия роста

повышение конкурентоспособности компании, увеличение компании, часто через проникновение и захват

новых рынков, а также через вертикальную и горизонтальную интеграцию с другими компаниями.

Стадия роста

на рынке, стремление к внутренней и внешней стабильности, формализация структуры

и процессов, оптимизация использования внутренних ресурсов, максимизация прибыли

Стадия зрелости

бизнеса, осуществление программы снижения издержек производства, удержание рынка, проведение взвешенной

инновационной и мотивационной политик

Стадия зрелости

мотивационных инструментов и отток высококвалифицированных кадров, рост долгов, увеличение количества

конфликтов

Стадия упадка

неэффективного вида бизнеса или неэффективных территориальных подразделений, от производства нерентабельных

продуктов, от излишней рабочей силы. При своевременной реализации необходимых в данной ситуации мероприятий (диверсификация, грамотная финансовая политика) данная стратегия может, при благоприятных условиях, перерасти в стратегию роста, а может завершиться ликвидацией компании.

Стадия упадка

использование ресурсов, оптимизация структуры и управления.

Стадия обновления организации