ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

МЕНЕДЖМЕНТУ”

та інвестиційна стратегія
8.4. Інноваційна стратегія
8.5. Соціальна стратегія

стратегій, що доповнюють корпоративний стратегічний набір, які визначають стратегічну орієнтацію

певного функціонального об’єкту управління організації. Будь-яка функціональна стратегія може існувати в організації за умов існування конкретного об’єкту управління та виконання ним певних функцій.

її положення в загальній інфраструктурі, об’єкти управління можна згрупувати за

трьома функціональними напрямами, які характеризують та формують стійке положення організації на ринку виробників:
підтримка стійкості організації в ринковому середовищі;
підтримка внутрішнього виробничого середовища;
загальна підтримка функціонування організації.

які орієнтують усі інші функціональні стратегії на ринкові цінності. Маркетингова

стратегія розробляється першою із усіх функціональних стратегій організації. Сформована маркетингова стратегія є вихідною для узгодження і “доводки” до відповідності ключових та допоміжних стратегій. Цими процедурами керівництво організації забезпечує стратегічний баланс внутрішніх елементів організації.

чинники:
це характеристики ринку
характеристики продукту.

Р53; Р63.
Стратегія пасивного маркетингу: Р12; Р22; Р33; Р41; Р51; Р61.
Стратегія

широкого проникнення на ринок: Р12; Р23; Р32; Р41; Р51; Р63.
Стратегія вибіркового проникнення: Р11; Р22; Р33; Р42; Р53; Р61.

програму формування фінансових ресурсів та капітальних вкладень за рахунок власних

та залучених зовнішніх коштів та капіталу, їх розподілу між корпоративними, функціональними та конкретними стратегіями, а також їх ефективного використання в процесі реалізації стратегій.

капітальних вкладень необхідно мати для покриття вартості реалізації стратегічного менеджменту;
визначити

джерела та структуру фінансових ресурсів та капіталу;
встановити пріоритети та обсяги фінансування корпоративних, функціональних та конкретних стратегій;
установити терміни та часові характеристики залучення та використання фінансових ресурсів та капіталу;
оцінити необхідність та обсяги залучення інвестиційних ресурсів.

ресурсів

ресурсів можна віднести три показника:
присутність тимчасово вільних власних фінансових ресурсів;
рівень

економічної рентабельності організації та рентабельність власних ресурсів;
ступінь платоспроможності організації.

нетто-результатів експлуатації (НРЕ) до нетто-активів (НА) організації:
ЕР = НРЕ/НА

Якщо організація використовує тільки власні ресурси, їх рентабельність оцінюється як доля економічної рентабельності з урахуванням рівня діючого оподаткування, (L):
РВР = L*ЕР,
де РВР – рентабельність власних ресурсів організації, %; ЕР – економічна рентабельність, %; L – рівень оподаткування.
Організація може збільшити рентабельність власних ресурсів за рахунок залучення кредиту в залежності від структури пасиву балансу та розміру процентної ставки за рахунок ефекту фінансового важеля (ЕФВ):
РВР = L*ЕР + ЕФВ.

економічної рентабельності над вартістю грошей (диференціал) та підсилюється правильністю вибору

розміру “плеча” важеля (співвідношення залучених та власних ресурсів в пасиві балансу організації):
ЕФВ = (1-L)*диференціал*плече важеля = (1-L)*(ЕР-СП)*де СП – розмір ставки проценту, %; ЗР – залучені ресурси; власні ресурси.
За умов, що диференціал > 0, організація може звертатися до фінансових установ для отримання кредитів.

коефіцієнт загального покриття організації не менше 2, то вона є

платоспроможною і може дозволити собі залучення зовнішніх фінансових ресурсів.

точки зору витрат та переваг:

діяльність підприємства.
Інвестиційний капітал підприємства може використовуватися в двох напрямах:

інвестиції в цінні папери (фінансові інвестиції),
вкладення в матеріальні активи (реальні інвестиції).

напрямків діяльності з метою зменшення ймовірності ризику втрати стійкості підприємства;

автоматизація виробництва;
будівництво нових виробничих потужностей;
заміна обладнання або технології;
розширення виробництва;
оренда чи купівля;
вибір збільшення матеріально-виробничих запасів;
реалізація соціальних програм;
проведення стратегічних змін.

проектів інвестування;
визначення витрат і вигод, пов’язаних з реалізацією проекту;
оцінювання запропонованих

проектів;
складання бюджету інвестиційного проекту.

підприємства на використання власних фінансових ресурсів для проведення інвестиційних заходів

по поширенню своєї діяльності. Така стратегія забезпечує високу надійність, але низьку ефективність функціонування підприємства. Використовується середніми та крупними вузькоспеціалізованими підприємствами.
“Консорціум” - з метою мінімізації ризику від інвестиційного проекту, та вирішення проблем фінансування підприємство включається в один або декілька інвестиційних проектів разом з іншими учасниками. В якості партнерів можуть виступати інвестиційні фонди та підприємства, що пов’язані кредитними лініями з банківським капіталом.
“Пошук нагороди” - ця стратегія характерна для підприємств, що мають в своєму розпорядженні значні кошти і є високоліквідними Це організації аналізатори та проспектори. Такі підприємства постійно ведуть пошук інвестиційних проектів. Така стратегія характерна також для малих та середніх підприємств, що відрізняються високою мобільністю. Вона характеризується підвищеним ризиком, перевага надається “швидким” проектам і потребує кредитного фінансування або розширення акціонерного капіталу.

джерел фінансування для формування перспективної інвестиційної програми. Вона використовується підприємствами,

що намагаються бути монополістами на своєму сегменті ринку. Застосування цієї стратегії ефективне при наявності значного стартового капіталу.
“Все для вас” – це стратегія руху за тим чи іншим великомасштабним і стабільним покупцем продукції підприємства. Досить часто здійснення цієї стратегії пов’язане з розвитком інтегральної інтеграції і призводить до виникнення торгово-промислових корпорацій.
“Черепаха” – це стратегія, що передбачає захист інвестицій різними страховими компаніями, перехресними фінансовими зобов’язаннями та договорами про розподіл ризику. Вона здійснюється підприємством в умовах різноманітної кооперації з іншими підприємствами, фінансовими структурами і т.п.
“Змія” – це стратегія одного інвестиційного проекту, що реалізується переважно через пакет двосторонніх погоджень або договорів на окремий, конкретний інвестиційний проект. Кожна з угод укладається згідно з міркуваннями щодо отримання максимального короткотермінового ефекту зі страховим полісом на випадок невдачі.

інноваційних дій, необхідних для реалізації корпоративних стратегій, які направлені на

певне оновлення окремих компонентів виробництва, реалізації та споживання продукції.
До таких компонентів можна віднести:
номенклатуру, асортимент, масштаби виробництва та якість продукції (створення нової або удосконалення існуючої);
поведінка організації на товарному ринку (інноваційні методи просування продукції та формування ціни, використання ринкових кореневих компетенцій);
управління ресурсами організації (нові методи співпраці з постачальниками ресурсів, методи управління запасами ресурсів);
поведінка організації на ринку інвестиційно-фінансових ресурсів (специфічні методи залучення інвестицій та їх повернення, використання позичкових коштів та грошових потоків);
розробка чи нове використання технологій (використання ноу-хау, патентів технологічних ідей та раціоналізаторських пропозицій);
засоби відношень з партнерами та іншими суб’єктами зовнішньої інфраструктури (використання різних методів створення відносин з суб’єктами зовнішнього середовища);
характер управління організацією (застосування нових технологій менеджменту).

та відносно різних інноваційних об’єктів передбачає послідовну реалізацію таких основних

етапів:

тестування інноваційних корпоративних стратегій, тобто стратегій, які базуються на інноваціях ;
відбір інноваційних продуктів;
формування типів функціональних інноваційних стратегій;
розробка конкретних інноваційних проектів реалізації стратегій.

потенційних можливостей персоналу основних підрозділів, в яких необхідно провести зміни

для реалізації стратегій;
розробки програми перепідготовки та підвищення кваліфікації;
застосування системи мотиваційних заходів та оцінки роботи персоналу

типу організації та її маркетингової інноваційної активності.

кадрів за рахунок їх переміщення та пристосування до необхідних змін;
Основою

формування кадрової стратегії організацій-аналізаторів є звільнення працівників, які не можуть вирішувати нові задачі, набір нових спеціалістів і використання потенціалу тих фахівців організації, що здатні виконувати нові обов’язки;
Основою формування функціональної кадрової стратегії організацій-проспекторів є постійний розвиток потенціалу існуючого персоналу за рахунок спеціальної перепідготовки та частої зміни інноваційних проектів

категорій працівників в розробці та реалізації корпоративних та функціональних стратегій.

Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, то у мотиваційній системі повинні передбачатися певні орієнтовні стимули.

конкретної особи (ВМ);
зовнішні позитивні мотиви, що викликають позитивну

реакцію та спонукання до праці (ЗПМ);
зовнішні негативні мотиви, що базуються на примусі до праці (ЗНМ).

умов використання такої стимулюючої моделі: [ВМ]>[ЗПМ]>[ЗНМ]; та найнижчий рівень якості

праці в виробничому процесі за умов використання моделі: [ВМ]<[ЗПМ]<[ЗНМ].