КЛАССИЧЕСКАЯ (АДМИНИСТРАТИВНАЯ) ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ

управления образованием

Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
кафедры управления образованием
РГПУ им.

А.И. Герцена
Санкт-Петербург
ak90@yandex.ru

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

г.

Соратник
Макс Вебер
(1864-1920)
Последователи
Линдал Урвин;
Д.Муни;
Л. Гоюлик;
Альфред П. Слоун;
Г. Черч

в естественных науках,
менеджер-практик,
основатель первой теории управления благодаря изучению

процесса управления.

Макс Вебер
немецкий социолог- экономист,
получил базовое образование в социальных науках,
ученый-теоретик,
создал теорию организаций через разработку концепции бюрократии как идеала технической эффективности.

Если школа научного менеджмента была создана в Новом Свете, то административная теория в Европе.
Основатели школы жили в конце девятнадцатого - начале двадцатого столетий;
оба были европейцами и оба сделали значительный вклад в развитие управленческой мысли.
Оба этих выдающихся человека стремились обобщить теорию и практику.

закончил Национальную школу шахтного дела.
Получив подготовку в качестве шахтного

инженера, Файоль поступил на работу в горнодобывающую компанию сразу же по получении диплома и провел в ней всю свою трудовую жизнь вплоть до ухода на пенсию в 1918г.
Анри Файоль занял должность Генерального директора в 1988г., когда компания двигалась к банкротству. Поскольку угольные копи компании близились к истощению, горнодобывающее и сталелитейное производства были объединены в 1892г.
Файоль сумел предотвратить банкротство компании и к своему уходу из нее в возрасте 77 лет привел ее состояние и финансы в исключительно стабильное положение.

На основе собственного опыта идеи административной теории были формулированы уже в 1900г., в докладе по управлению перед членами Международного Конгресса по проблемам горной и металлургической промышленности, где он указал важность административной функции, но не представил элементы управления, которые и сделали его известным позже.
В 1908г. он подготовил тезисы к Юбилею Общества добывающей промышленности, в которых выдвинул свои четырнадцать общих принципов управления.
Его первое упоминание об элементах управления относится к 1916 году, когда была опубликована его основная работа «Общее и промышленное управление».
Еще одна известная работа - статья «Теория управления государством» была опубликована в 1923 г.

руководителя или от его технических знаний?"

изготовление продукта, его переработка).
Операции коммерческие (покупка, продажа, обмен).
Операции финансовые (привлечение

капиталов и управление ими).
Операции страховые (защита имущества и личностей).
Операции учетные (инвентарь, расходы, доходы, статистика).
Операции административные (планирование, организация, мотивация, контроль и координация).

что каждый менеджер будет нуждаться в специальном знании, которое является

специфическим для любой функции будь-то техническая, финансовая или любая другая. В общем же, каждый менеджер нуждался в следующих качествах и способностях:

Физические качества: здоровье, энергия, ловкость.
Умственные качества: способность понимать и учиться, суждение, умственная энергия и способность адаптироваться.
Моральные качества: энергия, стойкость, готовность принимать ответственность, инициативу, лояльность, такт, достоинство.
Общее образование: общее знакомство с вопросами, не принадлежащими исключительно к выполняемой функции.
Специальное знание: специфическое для функции будь это техническая, коммерческая, финансовая, организаторская, и т.д. ...
Опыт: знание, являющееся результатом надлежащей работы. Это осознание уроков, которые каждый извлекал самостоятельно из вещей.

важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.
Как видно из

определения, принципы не являются четко зафиксированными или абсолютными.

интересов общим.
Вознаграждение.
Централизация.
Скалярная цепь (властная вертикаль).
Порядок.
Справедливость.
Стабильность состава персонала.
Инициатива.
Корпоративный дух (единение персонала).

силы и преимуществ, которые накапливались в сокращении затрат, увеличении выпуска

продукции и упрощении задачи обучения работников.
разделение труда не должно ограничиваться технической работой, но могло бы применяться также к специализации функций и разделении полномочий, то есть и к организаторским действиям.

2.Власть
определялась как право отдавать распоряжения и сила, принуждающая их подчиняться.
Файоль различал между формальной властью и полномочиями, наделяемыми менеджера вследствие его должности, и персональной властью и авторитетом, которые базировались на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах.
В хорошем менеджере, считал Файоль, личный авторитет дополнял его официальную власть и полномочия.
Власть была неразрывно связана с ответственностью, так как всюду, где власть осуществлялась, возникла и ответственность.

между фирмой и служащими (что является необходимым для успеха и

основывается скорее на уважении чем на страхе).
Плохая дисциплина была неизбежным результатом плохого руководства, а хорошая дисциплина исходила от хороших лидеров, ясных соглашений относительно правил между управлением и работниками, и разумного использования санкций (штрафов).

4. Единство распорядительства
Принцип состоит в том, что распоряжения служащему должен отдавать только один начальник.
Также, как никакой человек не может служить двум хозяевам, дуализм распорядительства является угрозой власти, дисциплине, и стабильности.

действий, имеющих ту же самую цель.
Единство руководства исходит от

действенной организационной структуры является необходимым для единства действия, координации сил и сложения усилий.

6.Подчинение частных интересов общим
этот принцип был призывом к ликвидации невежества, честолюбия, эгоизма, лени, слабости и других человеческих страстей, которые создают конфликты, когда индивидуум или группа пытается преобладать господствовать в организации.

7.Принцип вознаграждения персонала
был файолевской версией экономического человека.
После обсуждения вопросов поурочной, поденной и поштучной заработной платы, премий, и разделения прибыли, он заключил, что способ оплаты зависит от многих факторов и что цель состоит в том, чтобы сделать персонал более полезным... и вдохновлять увлеченность.
Его анализ не содержал ясной концепции оценки персонала и ясного понятия мотивации.

или плохая сама по себе, она не может быть принята

или отвергнута в зависимости от прихоти менеджеров или обстоятельств; она всегда присутствует в большей или меньшей степени.
Вопрос централизации или децентрализации является простым вопросом пропорции и меры, это - вопрос обнаружения оптимальной степени для специфического предприятия.
В маленьких предприятиях, где распоряжения менеджера идут непосредственно к подчиненным, имеется абсолютная централизация; в больших предприятиях, где длинная скалярная цепь между менеджером и более низкими агентами, распоряжения и обратные донесения должны пройти ряд посредников.
Каждый служащий, преднамеренно или неумышленно, привносит кое-что от себя в передачу и исполнение распоряжений и информации. Он не действует как чист о передаточное звено в машине. Каким соответствующая доля инициативы может быть оставлена посредникам, зависит от персонального характера менеджера, его достоинств, качеств и надежности его подчиненных, и также от условий бизнеса. Степень централизации должна изменяться согласно обстоятельствам. Но основной целью всегда остается оптимальное использование всех способностей персонала.
Континуум возможностей централизации и децентрализации, возможные коммуникационные искажения в скалярной цепи, и переменные факторы воздействующие на степень децентрализации были опорными столбами в развитии теории.

и кончая самыми низшими. Она показывает направление линии власти и

каналов передачи коммуникаций. Чтобы противостоять возможным задержкам связи, вызванным единством принципа команды, Файоль развил свой мостик, который разрешил коммуникациям пересекать линии власти, но только тогда, когда это было согласовано всеми сторонами и сохранялось информирование начальства во всех случаях.
10.Порядок
обеспечивал определенное место для всякой вещи и всякую вещь на своем месте.
Это применялось к материалам, чистоте магазина и к персоналу.
Для людей, это было следующим образом: каждый работник по месту и каждое место было по работнику, то есть, каждый человек на своем месте.

11.Справедливость
следовала из доброты и правосудия и обеспечила принцип для отношений между служащими.
12.Постоянство состава персонала
был призван обеспечивать планирование персонала и условия для замены человеческих ресурсов.
13. Инициатива
призывала индивидуумов показывать рвение и энергию во всех усилиях.
14.Единение персонала
подчеркнул создание гармонии и единство в пределах фирмы.
Разделение вражеских сил, чтобы ослабить их - дело искусное, но разделение своих собственных сил - серьезный грех против дела.

элементов управления.
Они были предназначены для руководства в качестве гидов

в теории и практике и не исчерпывали все возможности и не интерпретировались как жесткие в применении.
Ранняя фабричная система отразила многие из этих принципов на практике, но вклад Файоля в том и состоял, что он сумел объединить их в концептуальной схеме.

своих подчиненных.
Боритесь с некомпетентностью.
Входите во все детали соглашений, заключаемых компанией

с сотрудниками.
Подавайте хороший пример.
5Проводите периодические проверки организации и используйте итоговые диаграммы для их продолжения.
Проводите вместе с ведущими сотрудниками совещания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании.
Не увлекайтесь деталями.
Стремитесь к установлению в коллективе такой атмосферы, которая стимулировала бы единение, энергию, инициативу и лояльность работников.

Выделил пять основных элементы управления
планирование
организация
распорядительство
координация
контроль

универсальной в использовании и фундаментальным строительным блоком для всех организаций

управлять - это значит предвидеть и предвидение является необходимым элементом управления

Любая программа действия покоится:
на ресурсах предприятия, то есть недвижимости, оборудовании, сырье, персонале, районах сбыта, паблик рилейшнз и т.д.;
природе и важности текущих операций;
будущих тенденциях во всей деятельности предприятия, время наступления которых нельзя определить.

Развивая программу действий Файоль предложил раннюю концепцию участия работников в управлении: Изучение ресурсов, отдаленных возможностей и средств их использования, необходимых для достижения цели, требует участия всех начальников служб в рамках их специальности; каждый из них вносит в это изучение содействие своего личного опыта с сознанием той ответственности, которая на него будет возложена при осуществлении программы.
Хорошая программа действий имеет черты единства ( одна общая всеобъемлющая программа дополняется частными программами на каждый вид деятельности); непрерывности (программы долгосрочные и краткосрочные); точности (максимальное исключение неизвестности); гибкости (способности реагировать на неожиданные события).
необходимо создавать ряд частных программ, которые будут дополнять общую всеохватывающую программу предприятия. Ежедневные, недельные, месячные, годичные пятилетние и десятилетние прогнозы (или планы) должны готовиться и пересматриваться с изменением условий.

структурирования действий и отношений, а также набор, оценку и обучение

персонала

Для Файоля, чтобы организовать бизнес означало: обеспечить его всем полезным для функционирования: сырьем, инструментами и оборудованием, капиталом, персоналом и обязанностью управления была забота о том, чтобы социальная и материальная составляющие соответствовали цели, ресурсам и потребностям предприятия.
Структура организации должна быть устроена таким образом, чтобы обеспечить единство движения к цели фирмы. Надлежащая структура четко определяет обязанности, поощряет инициативу и ответственность, согласовывает действия и координирует усилия, а также обеспечивает контроль без избытка регулирования, бюрократизма, и бумажного контроля.

Под штабом Файоль подразумевал группу людей, имевших силу, знание, и время чтобы помогать менеджеру, действуя как продолжение личности менеджера.
Штаб должен был получать распоряжения только от генерального менеджера и Файоль сравнил это с военной концепцией штаба.
Функции штаба состояли в оказании помощи менеджеру выполнением заданий типа корреспонденции, интервью, конференций, и т.д., помощи в координации и контроле, сборе информации и формулировке будущих планов и поиске усовершенствований. Последняя функция штаба была уникальной для Файоля он утверждал, что оперативный менеджмент не имел ни времени, ни энергии для занятий долгосрочным исследованиям и планированию, потому что были поглощен текущими и сложными проблемами управления бизнесом.

Штаб, освобожденный от ежедневных забот, мог заняться поиском лучших методов работы, осознанием изменений в бизнесе и посвятить себя решению перспективных вопросов.

в круг интересов предприятия.
Руководство - это искусство, которое базировалось

на определенных личностных качествах и знании общих принципов управления.

Большинство этих аспектов руководства, вместе с четырнадцатью принципами формируют довольно последовательную картину файолевской концепции лидерства.
Он считал конференции очень полезным инструментом достижения единства руководства и подчеркивал, что руководитель должен постоянно быть в курсе всех событий в предприятии.

Менеджер, который осуществлял руководство, должен иметь:
полное знание своих подчиненных: устранять некомпетентных;
быть хорошо сведущим в соглашениях, существующих между предприятием и служащими;
подавать хороший пример;
производить периодические ревизии социального состава организации;
объединять своих главных помощников посредством конференций, на которых достигается единство руководства и сосредоточение усилий в требуемых направлениях;
не отвлекаться на мелочи;
уметь добиваться от персонала единства действия, инициативы и преданности делу.

таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.
Это акт

сбалансирования расходов и доходов, поддержания оборудования в соответствии с целями производства, обеспечения совместимости и соответствия продаж и производства.
Организация и планирование содействовали координации определением обязанностей и должных действий, созданием планов и графиков и фокусированием внимания на целях.
Руководство внедряло инициативу и совещания между менеджером и подчиненными обеспечивало тем самим обзор всех проблем, продвижения и планов. Совещание было быстрым, простым способом информирования и создания организационного единства.

Контроль
состоял из проверке - все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам.
Цель контроля состоит в нахождении ошибок, чтобы их можно было исправлять и предотвращать повторение. Контроль должен был примениться к людям, целям и действиям.
Эффективный контроль основывается на быстром действии, сопровождаемом санкциями в случае необходимости.
Контроль должен быть беспристрастным и независимым.

социальными и политическими связями, Вебер был интеллектуалом высшей степени с

многочисленными интересами в социологии, религии, экономике, и политической науке.
Будучи профессором, редактором, консультантом правительства и автором ряда трудов он был признан как один из ведущих ученых своего времени.
«Протестантская этика и дух капитализма» был одной из его главных работ, но его интересы включали в себя и рассмотрение отношений между экономическими организациями и обществом.

Вебер чувствовал потребность установления рациональной основы под администрирование крупномасштабными предприятиями и результат его работы в этом направлении стала концепция бюрократии как идеала организационного устройства.
Идеал для Вебера, не означал желательный, а был чистой формой организации. Комбинации или сплавы различных организационных форм появятся в самой практике, но он хотел охарактеризовать идеальный тип в целях теоретического анализа.
Бюрократический идеал служил бы как нормативная модель, чтобы облегчить переход от мелкомасштабного предпринимательского администрирования к крупномасштабной профессиональной администрации.
Вебер был интеллектуальным прародителем формального анализа организационных структур. Он проявлял интерес к проектированию структур власти - отношения деятельности, которые облегчат достижение цели организации.

капитализма»(1905),
«Хозяйство и общество»(1921), «Теория социальной и экономической организации»,
«Исследования

социологии»

ситуации в качестве условий или средств достижения рационально поставленной, продуманной

цели;
ценностно-рациональное — основано на вере в безусловную ценность определенного поведения как такового, независимо от того, к чему оно приведет;
аффективное — обусловлено аффектами или эмоциональным состоянием индивида;
традиционное — основано на длительной привычке

без ущерба для духа предпринимательства? Возможно ли управлять крупной организацией, безотносительно

сферы ее деятельности, рационально и системно?".

Ethic and the Spirit of Capitalism» («Протестантская этика и дух

капитализма»)

«Чистые типы законной власти»
Рациональные основания — в основе лежит вера в «законность» моделей или нормативных правил и в права тех, кто пришел к власти в их системе отдавать приказы (законная власть).
Традиционалистские основания — в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих (традиционная власть).
Харизматические основания — в основе лежит почтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и распоряжениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть).

так как личность, которая занимает определенную административную должность, получила ее

в результате конкуренции с другими претендентами;
означает, что руководитель использовал законные методы для достижения занимаемого уровня власти;
приводит к тому, что все уровни власти четко определены и соответствуют тем функциям, которые необходимы для достижения цели организации.

устойчивости (например, жесткой централизации власти);
индивиды работают таким образом, что

могут быть заменимыми, поэтому каждый обязан выполнять только одну задачу;
труд представляет собой наиболее подходящую меру успеха индивида и является для него основой существования;
поведение исполнителей полностью детерминировано рациональной схемой, которая обеспечивает точность и однозначность действий, позволяет избежать предубежденности и личных симпатий во взаимоотношениях.

правилами, является самой эффективной формой человеческой организации, а предприятие —

это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов:
средств производства,
рабочей силы,
сырья
материалов;
2. технико-экономическим связям и зависимостям различных факторов производства;
3. использованию аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно применить на практике;
4. стремлению к сохранению стабильности, всеобщему контролю и надзору за качеством и выполнением плановых заданий;
5. представлению высших руководителей как людей, которые «мудрее, чем рынок», и т. д.

была ясно определена для каждого члена и закреплена в официальных

обязанностях.
Четким построением иерархическому принципу, то есть на основе ступенчатого подчинения и зависимостью числа уровней иерархии и руководителей от общего количества подчиненных;
Системой правил, норм, формальных процедур, определяющих права и обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях и служащих основой административного управления и контроля;
Построением внутренней системы отношений на формальных началах как взаимодействия между должностями, а не личностями;
Подбором кадров по формальным признакам на конкурентной основе с последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых в предыдущем периоде результатов, что должно было обеспечивать продвижение наверх самых квалифицированных работников. Необходимо заметить, что подобные принципы работы с кадрами перекликаются с основными принципами известной японской системы пожизненного найма.

в законность власти является центральным элементом почти всех административных систем
Может

быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.
Закон — это система абстрактных правил, имеющих конкретные приложения; в рамках именно такого закона администрация отстаивает интересы организации.
Человек, осуществляющий властные функции, так­же подчиняется этому безличному порядку.
Член организации должен подчиняться ее законам только как член организации.
Подчинение определяется не личностью, осуществляющей властные полномочия, а безличным порядком, обусловившим, помимо прочего, и занятие этой личностью данного поста.

постоянной регулируемой основе.
Эти обязанности относятся к различным функциональным сферам, в

каждой из которых должны обеспечиваться потребная полнота власти и полномочий.
Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля и подачи исков.
Правила, которыми определяется ход работ, могут быть как техническими, так и юридическими, что в любом случае требует привлечения компетентных работников.
Ресурсы организации не следует смешивать с ресурсами ее членов, рассматриваемых в качестве частных лиц.
Держатель офиса не может обращать этот офис в свою собственность.
Управленческая работа основывается на письменных документах, в силу чего офис (бюро) становится центральным звеном современной организации.
Системы законной власти могут принимать множество форм, идеальным (чистым) видом которых является бюрократический административный штат.

определенным социальным преимуществам и использует их. Его социальный статус гарантирован

табелем о рангах, а для политического чиновника специальными нормами уголовного порядка;
Чистый тип бюрократического чиновника - чиновник, назначенный высшим руководителем.
Обычно чиновничьей работой люди занимаются всю жизнь. Даже там, где имеет место периодическая смена должностей, в качестве фактического правила действует «ориентация на всю жизнь».
Чиновник получает регулярную денежную компенсацию в виде нормальной фиксированной заработной платы и пенсионной страховки. Заработная плата не измеряется как ставка по отношению к выполненной работе.
Чиновник ориентирован на карьеру внутри иерархического, порядка. Он движется от низших, менее значительных, менее оплачиваемых, к более высоким позициям. Средний чиновник обычно желает механического урегулирования всех условий продвижения: если не по должностям, то хотя бы по уровням заработной платы.

создает проблему Компетенция «верх-низ»
Чиновник отказывает чаще чем разрешает