Команда и ее типы

продуктивность и качество ее деятельности и одновременно высокую удовлетворенность ее

членов командными процессами и результатами.
 

команда
Кооперирующиеся и помогающие друг другу люди
Рабочая, проектная группа
Управленческая команда
Диада (друзья,

супруги)

(команда)
Время
Уровень развития группы
Модель развития коллектива Л.И. Уманского (советского психолога, классика

в области психологии малых групп)

(численностью от 5 до 15, а в редких случаях до

30 человек), члены которой:
• стремятся к значимым общим целям, принимают их и понимают, что достичь их можно, только действуя совместно;
• связаны единым видением цели и процесса ее достижения;
• преданы целям и ценностям команды;
• разделяют ответственность за достижение общих целей и полученные результаты;
• имеют высокий уровень взаимосвязи, взаимовлияния и взаимозависимости, способны эффективно взаимодействовать и дополнять друг друга, внося индивидуальный вклад в общую работу и воспринимая друг друга как равноправных участников процесса деятельности;

или функций, быстро и гибко реагируя на изменения ситуации;
• проявляют

высокий уровень согласия между собой и доверия друг к другу;
• заботятся друг о друге и обучают друг друга;
• отличаются высоким уровнем компетентности и мотивации к участию в решении общих задач;
• более эффективно работают вместе по сравнению с их работой в одиночку;
• способны использовать возникающие конфликты и затруднения как возможность для общекомандного и индивидуального развития;
• стремятся к высоким стандартам индивидуальной и групповой деятельности;
• испытывают удовлетворенность от членства в группе и участия в достижении общей цели.

от обычной малой группы:
а) на стратегическом уровне — общее видение, которое

позволяет организовать общее информационное поле, выработать единые командные цели, согласованные с индивидуальными целями каждого члена команды, сгладить противоречия между участниками (в том числе в системах ценностей); в результате расширения или сложения представлений каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи и проч. достигается гибкость командного поведения; команда легче адаптируется в постоянно меняющемся контексте; члены команды выявляют точки соприкосновения и достигают согласия в важных вопросах командного функционирования; более эффективно используются информационные и аналитические возможности членов команды, необходимые при принятии решения и разрешении проблем; и т.д.;

позиционирование, т.е. система распределения ответственности в команде и определения основных функциональных

позиций ее членов в зависимости от ситуации, за счет чего устанавливается оптимальное соотношение человеческих ресурсов и требований задач, организуется четкое и точное их выполнение, обеспечивается успех всей командной работы. Система эффективного позиционирования реализуется на четырех уровнях: определение функциональных позиций, обеспечивающих непосредственное решение задачи и зависящих от уровня профессиональных знаний, навыков и опыта; определение командных ролей, от которых зависит способность людей работать в команде и которые выполняют роль катализатора командной работы, обеспечивая взаимодополняемость и совместимость членов команды; распределение и принятие ответственности всей команды и распределения обязанностей и полномочий отдельных се участников; определение порядка согласования и действий, передачи и снятия ответственности в команде с учетом различных рабочих ситуаций;

которой отсутствует необходимость в дополнительной внешней координации взаимодействия членов команды;
г)

на результативном уровне — синергический эффект, при котором результат усилий членов команды оказывается больше суммы тех потенциальных результатов, которые они могли бы получить, работая порознь.

функций

для подчинения – страх лишиться места в группе.
Тип деятельности:
Совместно-последовательная.

Тип лидера:
Командир, обладающий всей полнотой власти.
Ролевая дифференциация:
Работа организована по конвейерному принципу: каждый, принимает материалы от предыдущего звена технологической цепочки, выполняет свои операции и передает результат своей работы дальше.
Способ принятия решения:
Все решения принимаются лидером единолично. Члены группы только подготавливают предложения. Участие в процессе принятия группового решения определяется местом в иерархии.

Структура:
Структура основана на традиционной иерархии.
Стабильность системы:
Внешние границы

и внутреннее строение группы достаточно жестки.
Ценности:
Групповые ценности выше индивидуальных.
Наиболее близкая оргкультура:
Бюрократическая.
Тип протекания конфликта:
Конфликты в основном возникают в связи с нарушением, сбоем в технологии работы и основываются на объективных показателях. Решаются также технологически, в виде санкций, без перехода на личности.
Подразделения в организации:
Техническая дирекция, бухгалтерия.

и сплоченным коллективом, обладающим собственным кодексом поведения

лидера:
Герой-визионер (влияет силой своего убеждения, за ним готовы идти

люди).
Ролевая дифференциация:
Роли строго не распределены. Если возникает необходимость, лидер создает руководящее звено, которое в основном служит для поддержания его имиджа.
Способ принятия решения:
Решения принимаются лидером, но не авторитарно, а при учете мнений группы. Первостепенным является не решение задачи, а эмоциональная атмосфера в группе.

всего не бывает, контроль за результатом осуществляет лидер, в соответствии

с видением будущего организации.
Структура:
Ролевая, проектная.
Стабильность системы:
Группа как правило стабильна, но внутри имеет размытые границы.
Ценности:
Индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Групповые интересы выше индивидуальных.
Наиболее близкая оргкультура:
Органическая (семейная).
Подразделения в организации:
Маркетинг, обслуживание клиентов.

Совместно-индивидуальная
Тип лидера:
Координатор / транзактор (создает особые способы взаимодействия между

подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус). Руководство дает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство.
Ролевая дифференциация:
Каждый член группы самостоятельно выбирает задачу (и), в которых о считает себя наиболее компетентным. Все задачи выполняются в индивидуальном режиме. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Функции и ответственность реализуются с автоматической точностью.
Способ принятия решения:
Решения принимаются консенсусом в диаде руководитель-специалист.

на основе соответствия полученных результатов поставленному техническому заданию. Эффективность зависит

от рационального распределения работы и ответственности исполнителей.
Структура:
Место формальной иерархии занимает проектная форма (объединение без учета внешней структуры, иерархии). Источник влияния – профессиональный статус.
Стабильность системы:
Строгое распределение полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокая степень формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействия регулируется правилами и процедурами, которые редко меняются.
Ценности:
Синхронность, параллельность, предвиденность, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией
Наиболее близкая оргкультура:
Предпринимательская с элементами бюрократической.
Подразделения в организации:
Продажи.

в качестве лидера в своей области деятельности.

лидера:
Сверх-лидер / пассионарная личность (предлагает другим высокие цели). Руководство

– катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.
Ролевая дифференциация:
Взаимозаменяемость, взаимозависимость, зависимость от ситуации. Каждый член группы исполняет нескольких ролей, как групповых, так и функциональных.
Способ принятия решения:
Решения принимаются на основе всестороннего обсуждения и консенсуса. С предложенным решением должны быть полностью согласны все члены группы. Открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации.

целями и профессиональной компетентностью каждого.
Структура:
Проектно-матричная (под задачу объединяются подходящие

люди и ресурсы для быстрого достижения качественного результата.) Влияние основано на профессионализме и компетентности.
Стабильность системы:
Деятельность ориентирована на решение задач. Цели сменяются по мере необходимости.
Ценности:
Результативность, профессионализм.
Наиболее близкая оргкультура:
Партиципативная.
Подразделения в организации:
Топ-менеджмент.

среды
Легче воздействовать:

Тип совместной деятельности
Внутрикомандный культурный контекст и особенности персонала
Тип лидера

2. Группирование и кооперация

3. Нормирование деятельности

4. Функционирование

решения задачи. Результативность низка.
Межличностная сфера:
Отношения осторожны, образуются диады, ориентировка относительно

характера действий друг друга, поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены группы собираются вместе с чувством настороженности и принужденности, еще не уверены в друг друге.

Инструментальная сфера:
Противодействие членов групп требованиям, предъявляемым содержанием задачи, вследствие выявления

несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности.
Межличностная сфера:
Эмоциональный ответ на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. Формирование первых интрагрупповых норм. Возникновение чувства «мы» при объединении подгрупп в общую группу.

Замкнутость на групповых целях.
Межличностная сфера:
Формирование норм внутригрупповой коммуникации.

разнообразие стилей и подходов к решению задачи.
Межличностная сфера:
Группа открыта для

проявления и разрешения конфликтов.

и особенности персонала
Тип лидера

организациях позволили выявить ряд общих для них характеристик:
Немногочисленность. Лучшие команды

обычно немногочисленны – они насчиты­вают не более десяти-двенадцати человек. Участникам больших коллективов сложно находить общий язык друг с другом и принимать согласованные решения; они нередко неспособны сформулировать общую миссию и цели, выработать общий подход к работе и принять личную ответственность за достижение общей цели, что характерно для истинной, эффективной команды. Если все-таки возникает необходимость наладить командную деятельность в отделе, где более десяти-двенадцати сотрудников, следует сформировать подгруппы по 5 – 10 человек.

команды была эффективной, ее члены должны обладать тремя типами навыков:

профессиональными, лидерскими и коммуникативными.
Наличие синергетического эффекта, сущность которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые бы могли получить члены коллектива, не объединенные в команду.
Общая миссия (понимание предназначения команды). У каждой высокоэффективной команды есть общая миссия, которая воодушевляет ее участников. Понятие миссии гораздо шире, нежели просто "цели"; она выражает смысл существования данного коллектива, его социальное предназначение.

– это команда, наделенная сильным духом, ощущающая свою ценность не

только как «производителей сиюминутной выгоды» но и как структура, наделенная глубоким смыслом и собственной волей к достижению и преодолению. Командный дух обеспечивает поддержку в сложных ситуациях и является мощным источником мотивации, концентрации внимания, решительности и устойчивости, влияет на все остальные аспекты командной работы, ее цели, ценности, поведение, распределение ролей и ответственности.

Характеристики эффективных команд

цели. Определенные, измеряемые, реалистичные цели вдохновляют людей и служат залогом

эффективной работы команды. Примеры конкретных командных целей могут быть следующими: ответ на запрос каждого клиента в течение суток, сокращение простоев на 5%, увеличение производительности труда на 7% в ближайшие полгода и т.п.
Общий подход к работе. Цели – это результаты работы, к которым стремится команда. Общий подход позволяет им согласовать средства для достижения целей. Члены команды должны совместно определить объем работы и сферу ответственности каждого исполнителя, установить рабочий график, оговорить способы решения возможных конфликтов.

Характеристики эффективных команд

том случае, когда ее возглавляет авторитетный руководитель, умеющий вдохновить работников,

организовать их работу, поддерживать командный дух и снабжать коллектив необходимыми ресурсами для реализации целей команды.
Разделение ответственности. Последняя особенность высокоэффективной команды – ответственность на уровне работника и группы. Членам успешных команд присуща как личная, так и совместная ответственность за реализацию миссии и достижение ею целей. В таких командах четко осознают, в чем состоит личная, а в чем коллективная ответственность. Итак, залог успеха при совместной деятельности – личный вклад каждого из сотрудников и совместная ответственность за результат.

Характеристики эффективных команд

организации. Пользу приносят только высокоэффективные команды.
Эффективность команды – это ее

способность достичь четырех целей:
внедрения инноваций (команды эффективны, если они могут отреагировать на новые требования внешней среды);
повышения производительности (производительность – это достижение корпоративных целей при минимальном использовании ресурсов);
обеспечения высокого качества товаров и услуг, т.е. отсутствие дефектов и со­ответствие продуктов и услуг ожиданиям потребителей;
удовлетворения потребностей сотрудников, т.е. способность команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять их и выполнять их основные запросы.

Характеристики эффективных команд

наиболее соответствующие психологическому типу их личности.
Роль – это поведение

человека, которое определяется его статусом (положением). Когда мы говорим о ролевом поведении, мы подчеркиваем, что речь идет не о личном, свободном поведении работника, в котором он целиком руководствуется собственными желани­ями и настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или, иначе говоря, определенной роли.
Обычно выделяются два типа ролей:
функциональные роли
командные роли.

Роли в команде

охватывают профессиональные компетенции, которыми он обладает. Они являются чисто функциональными

и вытекают из формальной структуры организации.
Описание функциональной роли включает в себя:
во-первых, предписание обязанностей. К их числу относятся те поруче­ния, задания, действия или решения, которые член команды (а если он руководитель, то возглав­ляемая им группа, отдел, подразделение) должны осуществлять;
во-вторых, определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя ответственность за исполнение обязанностей, даются определенные полномочия, то есть право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставленных задач. Другими словами, полномочия пока­зывают, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать.

Роли в команде

свою работу, делает вклад в работу команды и взаимоотношения между

учас­тниками команды. Командная роль во многом определяется личными качества­ми и поведением. Наиболее ярко командные роли проявляются:
при определении последовательности выпол­няемых членами команды работ в рамках единого трудового процесса;
при организации процесса разработки и при­нятия группового решения.
Разные теории определяют от шести до девяти базовых ролей. Мы представим точку зрения Мередита Белбина, описавшего следующие типы командных ролей.

воплощает в жизнь идеи. Эти люди, как правило, не обладают

творческой интуицией, но зато работоспособны и исполнительны. Они не раздумывают долго и готовы браться за дело сию же минуту;
генератор идей - член команды, придумывающий новые варианты действий, выдвигающий идеи. При этом, как и все творческие люди, не всегда правильно оценивает возможности и ресурсы команды;
исследователь - занимается поиском возможностей, ориентирован на внешний мир, устанавливает контакты;
аналитик - человек, который бесстрастно оценивает планы и идеи, выбирает наилучшие с его точки зрения, представляет их группе и аргументирует. Он же говорит о рисках, угрозах, возможных ошибках;

который контролирует результат работы или ход исполнения;
вдохновитель - своего рода

эмоциональный лидер, который сглаживает острые углы, разрешает конфликты;
эксперт - специалист в своей профессиональной отрасли;
мотиватор - человек, который "подстегивает" группу, чтобы все трудились быстрее и производительнее;
координатор - член команды, который распределяет задачи и ответственность.

воплощает в жизнь идеи. Эти люди, как правило, не обладают

творческой интуицией, но зато работоспособны и исполнительны. Они не раздумывают долго и готовы браться за дело сию же минуту;
генератор идей - член команды, придумывающий новые варианты действий, выдвигающий идеи. При этом, как и все творческие люди, не всегда правильно оценивает возможности и ресурсы команды;
исследователь - занимается поиском возможностей, ориентирован на внешний мир, устанавливает контакты;
аналитик - человек, который бесстрастно оценивает планы и идеи, выбирает наилучшие с его точки зрения, представляет их группе и аргументирует. Он же говорит о рисках, угрозах, возможных ошибках;
контролер - участник коллектива, который контролирует результат работы или ход исполнения;
вдохновитель - своего рода эмоциональный лидер, который сглаживает острые углы, разрешает конфликты;
эксперт - специалист в своей профессиональной отрасли;
мотиватор - человек, который "подстегивает" группу, чтобы все трудились быстрее и производительнее;
координатор - член команды, который распределяет задачи и ответственность.

в работу группы:
Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности

и извлекать из них выгоды.
Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
Генерация идей - мое врожденное достоинство.
Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою персональную эффективность.
Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
Я быстро выясняю, что сработает в ситуациях, хорошо мне знакомых.
Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных курсов действий.

в командной работе, следующие:
Я чувствую себя неуверенно на совещании, если

отсутствуют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением.
Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим ее открыто.
Я склонен слишком много говорить, когда в группе обслуживаются новые идеи.
Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и потому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

влиять на людей, не оказывая на них давления.
Врожденная осмотрительность предохраняет

меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает.
На меня можно возложить обязанность следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

команде следующие:
Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
Я неохотно возражаю

своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

потому, что:
Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех

шансов.
Мне нравится находить практические решения проблем.
Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношение.
Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
Мне нравиться находить задачи, требующие напряжения воображения.

задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:
Я бы почувствовал

необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

работе, следующие:
Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим,

по моему мнению, прогрессу в делах группы.
Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
Мое стремление обеспечить условия, чтобы работы выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

к 10 и итог для всех семи серий равен 70.
Перед

анализом результатов вопросника посмотрите, согласны ли Вы с его результатами. Белдин дал наименование каждой из личностных групп, которые, как он нашел, связаны с необходимыми функциями, требуемыми для работы эффективной команды.
Прочитайте от начала до конца короткие описания и пометьте их «Высокий» (High), «Средний» (Medium) или «Низкий» (Low), согласно Вашей точке зрения на себя как на члена команды. В успешной команде все 8 ролей нужны ( и почитаемы) в большей или меньшей степени в зависимости от задачи.
Заполните следующую таблицу и подведите итоги, чтобы представить Ваш профиль. Заметьте, что эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков. Например, если Ваш счет в Разделе 1 был: a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0. Тогда, используя дешифрирующую таблицу. Ваш первый ряд будет выглядеть так:

к 10 и итог для всех семи серий равен 70.
Перед

анализом результатов вопросника посмотрите, согласны ли Вы с его результатами. Белдин дал наименование каждой из личностных групп, которые, как он нашел, связаны с необходимыми функциями, требуемыми для работы эффективной команды.
Прочитайте от начала до конца короткие описания и пометьте их «Высокий» (High), «Средний» (Medium) или «Низкий» (Low), согласно Вашей точке зрения на себя как на члена команды. В успешной команде все 8 ролей нужны ( и почитаемы) в большей или меньшей степени в зависимости от задачи.
Заполните следующую таблицу и подведите итоги, чтобы представить Ваш профиль. Заметьте, что эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков. Например, если Ваш счет в Разделе 1 был: a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0. Тогда, используя дешифрирующую таблицу. Ваш первый ряд будет выглядеть так:  

Раздел И П Ф М Р О К Д
1 g 0 d 0 f 2 c 2 a 1 h 0 b 4 e 1

Начальные буквы сверху соответствуют типам роли в команде, которые списаны ниже.
Теперь давайте подсчитаем Ваши очки

подходящих для Вас ролей в команде