Слайд 1Лекции 5-6
Планирование как основополагающая функция менеджмента
Вопросы
1. Планирование как ключевая функция
менеджмента
2. Стратегия как важнейший компонент целеполагания
3. Цели организации. Требования к
целям
4. Управление по целям
5. Матрица Бостонской консультативной группы
6. Разработка плана
7. Разница в подходах к планированию предпринимателя и менеджера
Слайд 2Функции управления организацией (по А. Файолю)
• планирование
• функция организации
• распорядительство
(командная цепочка)
• координация
• контроль
Слайд 3Планирование
• целеполагание
• прогнозирование
Организация
• структурирование
• распределение
обязанностей
Контроль
• мониторинг
• учёт, анализ
• регулирование
Мотивация
Руководство
Лидерство
Слайд 4 Цели планирования
формирование направления развития организации
координация усилий всех звеньев и всех сотрудников
снижение фактора неопределённости
определение
необходимых ресурсов
уменьшение потерь
исключение нерациональных действий
мониторинг состояния
Планирование – постановка целей
и разработка путей (способов)
их достижения
1
Слайд 5Способы прогноза
• экстраполяция
• интуиция
Основания планирования
• анализ ситуации
• прогноз (экономика, отрасль, предприятие, конкуренты)
Планирование – процесс формирования
стратегии
и целей организации, а также задач и путей их решения для объединения и координации всех видов деятельности
в организации
Планирование является основополагающей функцией управления, но при этом самой противоречивой и неоднозначной
Слайд 6Где мы находимся?
Чего в целом
необходимо добиться?
Что конкретно надо сделать?
Основные
вопросы планирования
Зачем мы работаем?
Слайд 7Вы должны двигаться быстро, иначе пропадете. Принцип "скорость опасна для
жизни" работает здесь
с точностью до наоборот
Ричард Макгинн
Компания, которая может
предложить
на рынке новый продукт на 6 месяцев раньше, чем ее соперник, способна превратить это временное преимущество в постоянную прибыль, которая в 3 раза превышает среднюю
Уорд Хэнсон
Слайд 8Отрицание планирования
1. Неточное планирование – пустая трата времени,
а оно
обычно сильно расходится с реальностью,
цель не достигнута – провал
2. Планирование
снижает гибкость организации, ограничивает организационные решения и действия
3. Формальное планирование – способ избежать перемен
ошибочное ощущение гарантии и безопасности
4. Планы не заменят интуицию
и творчество
М.П. Фоллет: «Не цепляйся за свои планы»
Слайд 9В рамках процесса планирования определяют пять основных видов управленческой деятельности
Анализ ситуации
Адаптация к внешней среде
Прогнозирование (предвидение)
Распределение ресурсов
Внутренняя
координация
Слайд 10Четыре компонента, требующих всестороннего анализа
Производство
Финансы
Маркетинг
Кадры
Основа
любого управления –
анализ, цели и план (реальные способы и
средства их достижения)
Слайд 11По широте охвата
стратегические
оперативные
По временным рамкам
долгосрочные
краткосрочные
По характеру
общие
конкретные
По частоте использования
постоянные
одноразовые
Классификация планов
Слайд 12Миссия
Стратегия
Цели
Задачи
Конкретные
задания
Пирамида планирования
Слайд 13Стратегия – выбор направления деятельности, базовые цели
(решение проблем) о
размещении ресурсов и достижению конкурентных преимуществ
Для эффективности стратегического планирования необходимо
ясное представление о будущем
(прогнозирование состояния внешней
среды и внутреннего состояния )
2
Слайд 14Расширение объёмов производства
Финансовая независимость
Повышение производительности труда за счёт …
Улучшение платёжеспособности
Снижение
себестоимости продукции
Примеры стратегий
Стратегическая цель комп. Boeing – сохранить несмотря на
уменьшение объёма воздушных перевозок (и, как следствие, снижение спроса на авиалайнеры) ведущие позиции
в авиакосмической промышленности
Слайд 15Стратегический менеджмент решает вопросы:
а) за счёт каких продуктов и
на каких рынках следует развивать свою активность предприятию
в будущем
При этом должны быть учтены возможные ограничения со стороны внешней среды
(рынок, конкуренция и т.п.)
б) посредством какого стиля управления,
в рамках каких организационных структур
и с какими сотрудниками
в бóльшей степени активизируется потенциал предприятия и потенциал рынка
в) с помощью какого инструментария обеспечить регулирование и контроль стратегического процесса
Слайд 16Стратегический
анализ
Стратегический
выбор
Контроль
реализации
Этапы стратегического менеджмента
Слайд 17Конкретные этапы стратегического менеджмента
1. Внешний анализ
2. Внутренний анализ
3. Формулирование миссии
организации
4. Прогнозирование
5. Формирование стратегических альтернатив
6. Стратегический выбор
7. Разработка стратегических программ
(стратегическое планирование)
8. Разработка способов стратегического контроля
Слайд 18Цель – желаемый результат, конечное состояние деятельности
Требования к целям
Конкретность
Реальность (достижимость)
Измеримость
(контролируемость)
Временные нормы
Известность, признанность
Мотивированность
Гибкость
3
Слайд 19 Постановка целей – SMART
S – Specific –
чётко очерченные, точные
M – Measurable – измеримые
A – Action-Oriented –
ориентированные на действия (или Achievable – достигаемые)
R – Realistic – реалистичные (или Related – близки компании и важны для ее развития)
T – Time-Limited – ограниченные по времени
Слайд 20Система целей (показателей),
к которым стремится фирма
Прибыльность
Объём продаж
Доля на рынке
Темпы
роста
Экономичность
Производительность
Качество продукции
Структура капитала (инновативность)
Социальные цели
Слайд 21Пространства, влияющие
на формирования целей
рынок
ресурсы
инновации
производительность
прибыльность
персонал
социальная ответственность
Слайд 22Для успеха организации
цели должны
1. Соответствовать миссии (системе ценностей),
принятой в организации
2. Обеспечиваться всеми средствами
3. Отвечать требованиям эффективности
4.
Быть реально осуществимыми
5. Не противоречить целям более высокого порядка
6. Формулироваться ясно, конкретно, кратко; однозначно пониматься
7. Сложные цели должны быть структурированы
и образовывать дерево целей (совокупность целей, увязанных в иерархическую систему)
Слайд 23Противоречия в целях
краткосрочные цели могут
не совпадать с долгосрочными
частные
цели подразделений могут не соответствовать общим
различаются цели организации и сфер
внешней среды
Слайд 24Традиционный подход
к установке целей
1. Цели устанавливаются «наверху»
2.
Общая цель организации разбивается
на подцели для каждого подразделения (дерево
целей)
3. Нормы для всех работников нижнего уровня назначаются руководителями высшего звена
Проблемы
• Фокусировка внимания на оперативных задачах
в ущерб корпоративным целям
• Жёсткость структур, бюрократические препоны
Слайд 25Управление по целям
Management-By-Objectives (MBO)
1. Постановка целей
К чему мы стремимся?
2. Разработка
планов действий (маршрута движения и конкретных шагов движения к цели)
3.
Контроль и анализ графика движения к целям
Периодическая «сверка»
4. Оценка достигнутых результатов
Объективная оценка деятельности сотрудников
Сравнение фактических результатов с целевыми
Управление по целям – совместная деятельность начальников (всех уровней) и подчинённых
4
Слайд 26 Управление по целям
по Питеру Друкеру
1. Чёткое формулирование стратегии
и общих целей организации
2. Распределение основных целей среди подразделений, их
взаимосвязанность
3. Разработка конкретных целей подразделений (совместно менеджерами и линейными руководителями)
4. Коллективная разработка отдельных целей
для каждого работника
5. Постоянный мониторинг
6. Регулирование движения к целям
7. Мотивация (подкрепление движения к целям вознаграждениями)
Слайд 27Идея П. Друкера:
Привлечение рабочих
(рядовых сотрудников)
к
планированию,
что позволит уменьшить вероятность их отказа от выполнения совместно
сформированных планов
«Fortune» для всех ста лучших компаний
отмечает наличие у каждого из сотрудников смысла в бизнес-деятельности и целенаправленность
Слайд 28 Это метод объединения планирования, контроля
и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа
конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путём их участия в этом процессе
Метод МВО помогает реализовать стратегию путём улучшения связи между
• целями подчинённых
• целями их начальников
• целями всей организации
Слайд 29BCG-матрица
«доля рынка – темпы роста»
Относит. доля рынка
Темпы роста
«Звёзды»
«Тёмные
лошадки»
«Собаки»
«Дойные
коровы»
5
Слайд 32Жизненный цикл продукта
Прибыль
t
Исследования Введение Рост Насыщение
Падение
на рынок
Слайд 33BCG – Boston Consulting Group
Относительная доля рынка – относительно лидера
Темпы
роста – в среднем 10% в год
Удвоение производства
ведёт
к снижению стоимости производства единицы продукции на 20-30%
Наибольшую долговременную прибыль получают организации, которые жертвуют сиюминутными прибылями ради завоевания дополнительной доли рынка
1
2
Слайд 34Удельные затраты
на единицу продукции,
в %
Объём производства, в %
100
80
60
40
20
20 40 60 80 100
Слайд 36План – маршрут движения
к поставленной цели
Схемы распределения ресурсов
Календарные графики
Промежуточные
задачи
Включает
6
Слайд 37Этапы планирования
1. Целеполагание (формулировка целей).
Чего именно вы (или ваша
фирма) хотите достичь?
Это – самый трудный этап. Его нельзя
формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит
2. Анализ и оценка способов достижения поставленных целей.
Какой из них представляется наилучшим?
Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
3. Составление перечня необходимых действий.
Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный вариант достижения поставленных целей?
4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
Слайд 38 5. Анализ ресурсов.
Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы
понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
6. Анализ разработанного варианта плана.
Являются ли затраты ресурсов приемлемыми?
7. Подготовка детального плана действий. Детализация разработанного плана, выбор согласованных сроки выполнения отдельных работ.
Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
8. Контроль за выполнением плана
(мониторинг). Внесение необходимых изменений
в случае необходимости
Этапы планирования (продолж.)
Слайд 40Количественные критерии оценки
Доля рынка
Уровень затрат и эффективности производства
Рост объема продаж.
Курс акций
Чистая прибыль. Норма дивидендов
Уровень затрат и эффективности сбыта
Доход в
расчете на акцию.
Прибыль на капитал
Выплаты по ценным бумагам
Текучесть кадров. Невыходы на работу. Дни, потерянные из-за забастовок
Слайд 41Качественные критерии оценки
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
Расширение объема услуг клиентам
Углубление знания рынка
Снижение количества опасностей
Использование возможностей
Удовлетворенность работников
Слайд 42Основные причины неудач
Проект больше не имеет высокого приоритета в
компании
Никто не отвечает за проект в целом и
его составные блоки
Расписание слишком оптимистично
План проекта не используется для непосредственного управления проектом
Не выделено достаточно ресурсов
Состояние проекта не отслеживается по ходу выполнения работ
Не разработан план коммуникации в проекте
Утеряна ориентация на первоначальные цели проекта
Не учтены процессы управления изменениями в проекте
Слайд 43Принципы рационального планирования
1. Чем больше предприятие, тем разностороннее и
чётче должно быть организовано планирование (информативность и разносторонность методов моделирования)
2.
Важен этап прогнозирования.
Необходимо предвидеть ход развития событий:
на предприятии, в отрасли, в хозяйстве, у конкурентов
3. Применяется как долгосрочное планирование
так и оперативное планирование
4. Разрабатывается запасной "аварийный" план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах
5. Процесс планирования должен быть встречным, когда задействованы все звенья управления
7. Особое внимание – составлению бюджетов
Слайд 44Снижение себестоимости
Расширение доли рынка
Внедрение новых видов продукции
Повышение качества товаров (услуг)
Пути завоевания преимущества
Разница в подходах
к планированию предпринимателя
и менеджера
7
Слайд 45Различие в мотивации предпринимателя
и менеджера
Предприниматель подвергает риску свою собственную
финансовую безопасность
Иерархическая структура организации защищает менеджера от риска. Его задача
свести риск к минимуму
Слайд 47Число обанкротившихся бизнесменов
Слайд 48Менеджмент и предпринимательство – это два разных аспекта одного
и
того же процесса
Предприниматель, который не умеет управлять, обречен на
поражение
Менеджмент, который не стремится
к обновлению, – тоже
Любая организация, которая действует исходя из убеждения, что менеджмент и предпринимательская деятельность –
это разные вещи, очень скоро окажется
в аутсайдерах
Слайд 49Литература
1. Гончаров. Менеджмент. – Мн.: Мисанта. 2003. – 624
с.
2. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент. - М.: Вильямс,
2004. – 880 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.
– 702 с.
4. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2006.
– 864 с.
