ЛЕКЦИЯ 7 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

структуры
7.3. Дивизиональные структуры
7.4. Адаптивные структуры
7.5. Проектирование структуры управления

взаимосвязанных структур-
ных единиц организации,
взаимодействующих между
собой на основе единой

цели;

3) каркас компании.

2) структура
объекта управления (компа-
нии, предприятия и т.п.),
обеспечивающая взаимодей-
ствие между его элементами;

Различают хозяйственную (производственную) организационную структуру предприятия и структуру управления этим предприятием.

деятельностью
предприятия;
3) Форма разделения труда, закрепляющая
определенные

функции управления за соот-
ветствующими структурными подразделени-
ями аппарата управления.

2) состав
и взаимосвязи
управленческих
подразделений
предприятия;

и вспомогательная
деятельность предприятия);
2) управленческие функции
( деятельность по управлению).
Организационная структура

связывает в единый
процесс управленческие и предпринимательские
функции, реализуемые персоналом предприятия.

Рассмотрим другие понятия (функция, звено управления, департамент, связи и т.п.), необходимые для раскрытия данной темы.

Следует различать:

несколько функций управления.
деление организации на подра-
зделения, отделы и т.п., выполня-
ющие

определённые функции.

горизонтальные

Отношения между департаментами поддерживаются на основе связей (взаимоотношений).

Связи принято подразделять на:

вертикальные

подчинения;
Вертикальные связи – это:
2) связи для передачи
распорядительной и

отчётной информации.

связи кооперации и координации равноправных
звеньев (отделов, подразделений и т.п.).

Они возникают при наличии нескольких уровней управления.

подчинения по всем
вопросам одному руководителю
более высокого уровня управления.
Данный руководитель

самостоятельно выполняет все
управленческие функции.

это связи подчинения в
пределах реализации опреде-
лённой функции управления.

Связи также делятся на линейные и функциональные.

следующие структуры управления:

характери-зуется четким единоначалием – каждый руководитель и каждый работник подчинен

только одному вышестоящему лицу.

подразделений;
И – исполнители.
Схема линейной структуры управления
Линейный руководитель осуществляет прямое руководство

подчиненными в форме приказов, указаний и т.п.
Число ступеней в линейной структуре зависит от общего числа работников управления и нормы управляемости.

руководителя за резуль- таты работы подчиненного ему коллектива;
5) обеспечение единства руководства

сверху донизу.

2) относительно короткие каналы коммуникаций;

3) возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий;

Линейная структура управления применяется в небольших организациях (магазинах, столовых и т.п.).

Преимущества линейной структуры управления:

линейных руководителей и нехватка времени для качественной реализации всех функций управления.
Наряду

с достоинствами линейное управление имеет ряд недостатков:

в аппарате управления.
Поэтому вместо одного руководителя, выполняющего при линейной

структуре все функции управления, назначается несколько специалистов по отдельным видам работы.

специалисты;
И – исполнители.
Функциональная структура управления

низации и снижается роль линейного руководителя;
3) распыляется ответственность между линейным

и функциональным руководством;

4) создается возможность конфликтных ситуаций
из-за противоречивости даваемых указаний.

2) деление власти между линейными и функциональными руководителями затрудняет межфункциональную координацию;

Отмеченные недостатки практически исключают возможность использования функциональной структуры «в чистом виде». Но она широко используется в смешанной линенйно–функциональной структуре.

функциональной структур. Причем за основу берется линейная структура, а функциональная

её дополняет. Такая структура отражает достоинства линейной и функциональной структур и в то же время устраняет недостатки этих форм в отдельности.

Линейно–функциональная структура строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональных блоков.

линейные руководители;
Ш1 и Ш2 – штабы специалистов при линейных руководителях;
И

– исполнители.

персонала сконцентри-
ровать внимание на общих результатах

деятельности
организации.

1) привлечение в аппарат управления высококвали-
фицированных специалистов по отдельным функциям;

2) повышение качества принимаемых решений;

деловых
связей в аппарате управления;
в) удлинение процесса выработки команд управления;
б) увеличение

расходов на содержание аппарата
управления;

г) отрыв штабных работников от непосредственной
хозяйственной деятельности.

в мелких и некоторых средних организациях.
Крупные компании применяют, как правило,

дивизиональные структуры.

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении производственных подразделений (дивизионов), с предоставлением им оперативно–производственной самостоятель-ности и переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

собствен-ные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и

сбыт определенной продукции и получение прибыли.

Управленческий персонал верхнего эшелона орга-низации высвобождается для решения стратеги-ческих задач.

Как правило, у высшего руководства фирмы остаётся не более 4-6 централизованных функциональных подразделений.

структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта передаются

одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции.

С
Отдел
НИОКР
Отдел
финансов
и бухучета
Отделение по
производству
продукта В
Снаб-
жение
Бухгал-
терия
Марке-
тинг
(включая
сбыт)
Произ-
водство
Произ-
водство
Бухгал-
терия
Марке-
тинг
(включая
сбыт)
Снаб-
жение
Бухгал-
терия
Произ-
водство
Марке-
тинг
(включая
сбыт)
Снаб-
жение
Дивизионально – продуктовая структура

вокруг определённых типов потребителей.
Если деятельность организации распространяется на несколько регионов,

то применяются дивизио-нально-региональные структуры.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с особенностями законодательства и социально-экономической среды региона.

прав и ответственности были эффективны в стабильных условиях.
В условиях динамично

меняющейся внешней среды и конкуренции они не могли эффективно реагировать на происходящие изменения.
В половине ХХ века в развитых странах начали возникать структуры, отличные от бюрократических. Они гибко реагировали на изменения внешней среды. Поэтому их стали называть адаптивными.

деятельности органов управления;
2) гибкость структуры управления;
3) децентрализация принятия

решений;

4) создание временных органов управления;

5) ориентация на решение сложных проектов.

осно-
ванные на групповом
подходе (бригадные,
командные и т.п.)
Разновидности

структур
адаптивного типа:

Проектная структура – это структура создаваемая
для решения конкретной комплексной задачи (проекта).

Смысл проектной структуры – собрать в одну команду квалифициро-ванных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта.

Проектная
группа:
исследователи
маркетологи
технологи
производственники
экономисты и т.д.
№ 3
№ 4
№

2

№ 1

Проектная структура управления

из которого этот специалист привлечён
для работы над проектом.
Матричная структура управления

– это структура, базирующаяся на совмещении линейно – функциональной структуры и структуры управления по проекту.

Матричная структура управления создаётся для реализации одновременно нескольких проектов.

В матричной организации члены проектной
группы находятся в двойном подчинении:

практике применяется редко и охватывает лишь какую-то часть компании.
Принципиальная схема

матричной структуры управления

общей структурной схемы;
3) разработка состава основных подразделений
и связей между ними;
4)

разработка нормативных документов и оценка
основновой структуры.

Разработка проекта новой структуры управления обычно осуществляется в четыре этапа:

соотношение
линейного и функцио-
нального управления;
количество

и состав
управленческих
подразделений;

цели организации и
стратегии их достижения;

положения о структур-
ных подразделениях;

число уровней
управления;

информации;
затраты на управление по отдельным
подразделениям;
численность и соотношение

руководителей, специалистов и технических работников;

количество и
соотношение
решений на разных
уровнях управления;

Продолжение

структуры:
число уровней
управления;
требования к экономическому
механизму, кадровому обеспечению.
степень централизации

полномочий и
ответственности ;

формы взаимо-
отношений с окру-
жающей средой;

2. Формирование общей структурной схемы
(концепции структуры)

перечень
подразделений;

ними

3) разрабатывается штатное расписание.

На этом этапе:
1) формируется новая структура

управления;

2) распределяются задачи между подразделениями и устанавливаются внутриорганизационные связи;

этапе осуществляется:
подготовка
положений о структур-
ных подразделениях;
распределение
задач между

конкрет-
ными исполнителями;

формирование
должностных
инструкций;

проверка соответствия структуры
целям и стратегии организации.

расчёт затрат на уп-
равление, показателей
эффективности проек-
тируемой структуры;

иметь определенный аппарат и опреде-ленную структуру управления. Структура управления –

это упорядоченная совокупность органов, определяющих деятельность организации.

2. Типы организационных структур управления зависят от многих факторов (вид деятельности, уровень внутрипро-изводственной специализации и кооперации, сложность выпускаемой продукции, внешняя среда и т.п.).

Наиболее известными являются следующие структуры:

- линейная; - функциональная;
- линейно–функциональная; - дивизиональная;
- проектная; - матричная;
- программно–целевая; - бригадная (командная).

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

и каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Функциональная структура

базируется на функциональном разделении труда в аппарате управления и в «чистом виде» в современных организациях не применяется.

Линейно – функциональная структура
образуется путем сочетания линейного руководства и специализированных функцио-нальных подразделений, оказывающих линей-ным руководителям помощь в выполнении определенных функций.

структуры применяются, как правило, в мелких и некоторых средних организациях.

Крупные компании обычно применяют дивизиональные структуры.

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении производственных подразделений (дивизионов), с предоставле-нием им оперативно – производственной само-стоятельности и переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

большее распространение адаптивные структуры управления.

Наиболее характерными

признаками адаптивных структур являются:
- отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;
- гибкость структуры управления;
- децентрализация принятия решений;
- создание временных органов управления;
- ориентация на решение сложных проектов и т.п.

Наиболее известными разновидностями структур адаптивного типа являются:
- проектные; - матричные;
- программно – целевые; - бригадные (командные).

следующей последовательности:

1) анализ действующей организационной структуры;

2) формирование общей структурной схемы (концепции структуры);
3) разработка состава основных подразделений и связей между ними;
4) разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность оргструктуры;
5) оценка новой структуры.

2003. – 216с.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и

компаний: Учеб. пособие для вузов /Под общ.ред. И.И. Мазура. – М.: «Издательство Экономика», 2001. – 456 с.

3. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ.ред. проф. М.П.Переверзева. – М.: ИНФРА–М, 2002. – 288 с.