Слайд 1 Вопросы
Лекция 9
Виды менеджмента.
Менеджмент в условиях преобразований
и нововведений
1. «Общий» менеджмент и его уровни
2. Этапы стратегического
менеджмента и типы стратегий
3. Оперативный менеджмент
4. Внедрение TQM
5. Реинжиниринг
6. Финансовый и инновационный менеджмент
7. Менеджмент в ходе перемен
Слайд 2 Стремительное изменение всей современной жизни требует
от общественных
институтов и частных лиц изменения своих представлений по целому ряду
вопросов, в первую очередь, кардинального изменения политических и экономических стратегий, выработанных на протяжении прошедшего столетия
Питер Друкер
Слайд 3 «Общий» менеджмент
и его уровни
«Общий» менеджмент содержит в
себе общие подходы и методы управления, приемлемые
а) для любой сферы
деятельности
б) в любой социально-экономической системе
в) для всех уровней управления:
• государственного
• регионального
• управления организацией и его подразделениями
1
Слайд 4Нормативный менеджмент
включает в себя разработку принципов, норм и правил,
нацеленных на
• обеспечение выживаемости и развития организации
• согласование
внешней и внутренней среды организации
• устранение конфликтов между группами интересов
По уровням «общий» менеджмент разделяют на
• нормативный
• стратегический
• оперативный
Слайд 5• Стратегическое – глобальные проблемы
• Тактическое – конкретно заданное
• Оперативное – первоочередное
Планирование
Уровни менеджмента
• Высший
• Тактический
• Оперативный
1а
Слайд 6Уровни управления
Менеджеры
высшего уровня
Менеджеры
среднего (тактич.) уровня
Менеджеры технического
(низового,
оперативного) уровня
Работники, не выполняющие
обязанностей управленческого характера
Слайд 7
Идеи
Интуиция
Качественная оценка
Синтез
Алгоритмизация
Количественный анализ
Мотивация рабочих
Умение организовывать выполнение
поставленных задач
Стратегический
Тактический
Оперативный
Слайд 8Оперативный менеджмент
Обеспечивает непосредственное регулирование процессов создания продукта (услуги) в
условиях дефицита производственных ресурсов (финансы, машины, сырье, трудовые ресурсы)
Обеспечивает увязку,
комбинирование затрат и результатов
связан с выполнением повседневных задач
Слайд 9 Оперативный уровень – необходимые действия чётко определены, осуществляются
по заранее установленной схеме
Мобилизация работников
Выполнение работ
Сбор и подготовка данных
Проведение расчётов
Слайд 10 Тактический уровень
Анализ отклонений
от предусмотренных целей
Поиск причин получения неблагоприятных
результатов
Разработка предложений
по улучшению положения
Слайд 11 Особенности деятельности
на стратегическом уровне
1. Ориентация на будущее,
постоянный
анализ возможности наращивания стратегического потенциала
3. Формирование глобальных решений
2. Развитие информатизации
4.
Понимание возможности корректировки стратегии
Слайд 12Стратегический менеджмент решает вопросы:
а) за счёт каких продуктов
и на каких рынках следует развивать свою активность предприятию
в
будущем
При этом должны быть учтены возможные ограничения со стороны внешней среды (рынок, конкуренция и т.п.)
б) посредством какого стиля управления,
в рамках каких организационных структур
и с какими сотрудниками
в бóльшей степени активизируется потенциал предприятия и потенциал рынка
в) с помощью какого инструментария обеспечить регулирование и контроль стратегического процесса
Слайд 13Стадии менеджмента
2.1. Создание структуры
2.2. Приобретение ресурсов
2.3. Текущее
планирование
2.4. Распорядительство
2.5. Мотивация
2.6. Мониторинг текущего состояния
1.1. Анализ среды организации
(сюда входит непосредственное окружение, макроокружение, внутренняя среда)
1.2. Определение миссии организации
1.3. Определение целей
1.4. Прогнозирование
1.5. Стратегическое планирование
1.6. Разработка способов контроля
1. Стратегическое управление
2. Оперативное управление
Слайд 15Менеджмент тесно связан
с оптимизацией использования организацией персонала, оборудования, методов
деятельности, денежных ресурсов
В связи с чем выделяют
• менеджмент
персонала
• оперативный
• финансовый
1б
Слайд 16Основные этапы
Стратегический анализ
Стратегический выбор
Контроль реализации
Этапы стратегического менеджмента
2
Слайд 17Стратегический
анализ
Стратегический
выбор
Контроль
реализации
Слайд 18Конкретные этапы стратегического менеджмента
Внешний анализ
Внутренний анализ
Формирование стратегических альтернатив
Стратегический выбор
Разработка стратегических
программ (стратегическое планирование)
Стратегический контроль
Слайд 19Стратегический менеджмент – постановка и способы достижения главных стратегических задач
• выбор миссии
• стратегический маркетинг
• стратегическое планирование
•
создание и коррекция оргструктур
• управление реализацией стратегии
Слайд 20Понимание противоречивости таких целей, как сокращение затрат и повышение качества,
скорость поставок и сокращение уровня товарно-материальных запасов
Внимание конкурентному преимуществу
• снижение цены за счёт сокращения себестоимости продукции
• повышение качества товаров и услуг
• надёжность поставок
• предоставление гарантий
• сокращение цикла выполнения заказа
• улучшения уровня обслуживания
• быстрота ввода на рынок новых изделий
• внедрение гибких производственных систем
Слайд 21Типы стратегий
1. Корпоративная (портфельная) стратегия описывает
направление роста фирмы (развития производственно-сбытовой деятельности); показывает, как управлять различными
видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг
2. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долговременных конкурентных преимуществ бизнес-единицы
3. Функциональная стратегия разрабатывается отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий
2б
Слайд 22Типы стратегий
Многопрофильная
корпорация
СБЕ-1
СБЕ-2
СБЕ-3
Производство
Финансы
Маркетинг
НИОКР
Персонал
Корпоративная
стратегия
организационная структура,
диверсификация
Деловые
стратегии
рыночные планы,
конкуренция
Функциональные
стратегии
Слайд 23
Сегмент рынка – определённым образом выделенная часть рынка,
где
может быть реализована продукция (оказаны услуги)
Стратегическая единица бизнеса –
внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии в одной или нескольких сегментах рынка
Слайд 24Корпоративные стратегии
1. Роста – расширение функций и повышение ряда показателей
2.
Стабильности – отсутствие значительных перемен
3. Сокращения – уменьшение объёма производства
или разнообразия деловых операций
4. Комбинированная (по отдельным БЕ)
Слайд 25Корпоративные стратегии прод.
1. Лидерства по затратам
2. Дифференциации (лидерство по качеству)
3.
Концентрации
4. Стратегия первопроходца
5. Диверсификации
6. Вертикальной интеграции
7. Горизонтальной интеграции
Слайд 26 Стратегия лидерства по затратам
(преимущества на основе низких издержек)
Способность
разрабатывать
производить
продавать
продукты/услуги
более эффективно, чем конкуренты
Достижение более низких затрат
без снижения качества
Инфляция
– дефляция
Слайд 27Удельные затраты
на единицу продукции,
в %
100
80
60
40
20
20 40 60 80 100
Объём производства, в %
Слайд 28 Стратегия дифференциации
(лидерство по качеству)
Придание продукту отличительных черт, определяющих его
исключительный
характер
ценность
оригинальность
Слайд 29 Разновидности стратегии дифференциации
Совершенствования (качество, параметры)
Специализации (для определённого сегмента)
Сужения (отказ
от избыточных функций и/или элементов)
Обеднения (товары приемлемого качества
за низкую
цену)
Rolex, Zippo – дифференциация продукта
Merloni (итал.) Ariston Indesit – дифференциация торговой марки
Слайд 30 Стратегия концентрации
(фокусирования)
Узкая специализация на выбранном сегменте рынка (рыночной нише)
Магазин
«Богатырь »
Салон «Свадебный»
«Советский спорт» – «Футбол»
Слайд 31 Стратегия первопроходца
(снятия сливок)
Ранний выход на рынок оригинального товара (услуги)
•
Создание неизвестных видов продукции
• Поиск принципиально новых технологий
Microsoft, Motorola, GE
Слайд 32 Стратегия диверсификации
(разнообразия)
Расширение отраслевого диапазона деятельности
ассортимента товаров/услуг
пунктов продажи
технологии
источников финансирования
для
ослабления рисков
«Не следует хранить яйца
в одной корзине»
Слайд 33 Разновидности стратегии диверсификации
Концентрическая (связанная) –
развитие новых, но сходных
с традиционными товаров, рынков, услуг
Конгломерационная (несвязанная) –
стремление закрепиться
в растущих отраслях
(с высокой нормой прибыли)
распределение риска
использование накопленного опыта управления
налоговые преимущества нового сектора
пристрастие (амбиции) руководства
случай
Слайд 34 Стратегия горизонтальной интеграции
Объединение в рамках одной
организации обособленных стадий хозяйственно-экономической деятельности
технологически обособленных процессов производства
продаж
сервисного обслуживания
Слайд 35 Разновидности стратегии горизонтальной интеграции
Обратная интеграция – снабженческая интеграция –
«питание, пополнение, подкрепление»
Прямая интеграция – интеграция
в смысле распространения продуктов
Ford
– всё от железной руды до продажи автомобилей
Du Pont (химич. компания) – всё до добычи нефти
Слайд 36 Преимущества горизонтальной интеграции
Стабильность хозяйственных связей
Гарантированность поставок
Контроль над ресурсами
Ускорение оборота
капитала
Горизонтальная интеграция боле прибыльна.
Однако она
способна уменьшить стратегическую гибкость, т.к. как связана с приобретением стратегических активов, которые трудно распродать
Лесозаготовительная – деревообрабатывающая – целлюлозно-бумажная
Слайд 37 Стратегия вертикальной интеграции
Объединение нескольких организаций в
одно крупное посредством слияния, выкупа (поглощения) или установления контроля
Увеличение объёма
производства
Монополистические выгоды
Суммирование накопленного опыта
Взаимообогащение новыми технологиями
Активизация НИОКР
Упрощение управления
Фиат → GM + Крайслер + Сааб + Опель
Слайд 38Операционный менеджмент –
Оперативный (операционный) менеджмент
3
• процесс проектирования
• операциональных воздействий
• контроля
над ходом преобразований,
в результате исходные ресурсы превращаются в готовую
продукцию
Слайд 39Производственная система
Персонал
Технологии
Капитал
Оборудование
Материалы
Информация
Вводимые
ресурсы
Процесс
преобразований
(трудовой
деятельности)
Товары
Услуги
Результаты
Слайд 40Управление продуктивностью
Продуктивность – показатель объёма производства на единицу вложенных ресурсов,
необходимых для выпуска конкретной продукции или предоставления определённой услуги
Высокая продуктивность
не может обеспечиваться только правильным управлением персонала
Максимального уровня производительности достигают лишь те организации, в которых люди успешно интегрируются в общую операционно-производственную систему организации
Слайд 41«Основой продуктивности служит простота»
Микио Китано, Toyota Motor, который внёс массу
малозаметных перемен
В корп. Crysler рабочим сборочного конвейера был
предоставлен поочерёдный перерыв на кофе, что обеспечило повышение производительности труда на 10-12 %
В корп. Sony смонтирована спиральная линия (вместо линейного сборочного конвейера). Команда из четырёх человек может собирать портативную камеру «под ключ»; продуктивность возросла на 10%
Американские компании на разработку новейших информационных технологий тратят порядка 300 млрд. долл.
Слайд 42Важнейшие производственно-операционные направления
• контроль над затратами
• тесная (долгосрочная) связь с
поставщиками
• сокращение товарно-материальных запасов
• техническое обслуживание оборудования
• контроль качества
• новые
технологии
• стандартизация продукции и видов деятельности
• гибкость производственных линий
• реинжиниринг
Слайд 431. Постоянство цели
2. Новая философия
3. Покончите с зависимостью от массового
контроля
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене
5. Улучшайте
каждый процесс
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров
7. Учредите лидерство
8. Изгоняйте страхи
9. Разрушьте барьеры
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом
13. Поощряйте стремление к образованию
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства
Четырнадцать принципов Дёминга
Слайд 44Связь с поставщиками
Motorola направляет своих инженеров-проектировщиков и производственников
к поставщикам
для решения производственных проблем
Сокращение товарно-материальных запасов
Система JIT – Just-In-Time «точно
в срок»
Товары и материалы доставляются производителю в тот момент,
когда в них возникает необходимость,
а не хранятся на складе
Слайд 45Японская система «канбан»
Означает «карточка» или «знак»
Поставщики листового металла и пластмасс
для комп. Compaq Computer (Хьюстон) перенесли все свои складские помещения
в Хьюстон
Один из поставщиков компьютерных корпусов фирма Phelps построила в Хьюстоне завод
Срок поставки корпусов сократился с двух дней до 15-ти минут
Нужна предельно точная координация поставок
В противном случае непрерывная работа производства будет под угрозой
Слайд 46Контроль качества
2. Контроль производственного процесса
1. Контроль продукта
• по признакам
• по отклонениям
• выборочный
TQM (Total Quality Management) –
всеобщее управление качеством
Ксерокс в начале 80-х провёл глубокий анализ подходов
к производству в конкурирующих японских компаниях
Слайд 47Постоянное улучшение качества продукции за счёт совершенствования технологических процессов
Процесс непрерывных
мелких улучшений
Внедрение TQM
4
• эталонное тестирование (копирование)
• расширение полномочий служащих
• использование
команд
• дополнительное обучение
TQM (Total Quality Management) –
всеобщее управление качеством
Слайд 48• Использование команд
(бригад с перекрёстными функциями,
команд, не ограниченных
рамками подразделений)
• Эталонное тестирование (копирование)
• Дополнительное обучение
(умение анализировать и
интерпретировать статистические данные)
• Расширение полномочий служащих
(принятие решений, ведение переговоров)
Пути внедрения TQM
Слайд 49Основные концепции программы TQM должны применяться с учётом фактических показателей
эффективности организации
Компаниям с низкими показателями следует сосредоточиться на создании команд,
не злоупотребляя эталонным тестированием и расширением полномочий служащих
Компании с высокими показателями должны активно использовать эталонное тестирование, делегирование полномочий работникам и не стремиться
к максимально тесному сотрудничеству подразделений
Слайд 50Реинжиниринг
фундаментальное переосмысление, перепроектирование и радикальная перестройка бизнеса в
целях улучшения следующих показателей
• стоимость
• качество продукции
•
уровень сервиса
• скорость функционирования
• снижение издержек
• маркетинг
• построение информационных сетей
5
Слайд 51Этапы реинжиниринга
• перепроектирование действующих хозяйственных процессов
• формирование новых функций персонала
•
создание новых информационных схем
Реинжиниринг характеризуется работой
«с чистого листа»,
когда приходится заново обдумывать и перестраивать всю схему работы, т.е. структуру всех процессов
Цель – выявление и исключение неэффективных операций
Слайд 52Обычные ошибки реинжиниринга
1. Попытка подправить процесс вместо того, чтобы кардинально
изменить его
2. Попытки провести реинжиниринг
в направлении снизу вверх
3. Экономия
на ресурсах
4. Готовность удовлетвориться минимальными результатами
5. Попытки провести реинжиниринг так, чтобы удовлетворить всех
6. Пренебрежение ценностями и убеждениями людей
Слайд 53Сравнительные характеристики программ TQM и реинжиниринга
TQM
Непрерывное, постепенное изменение
Исправление и усовершенствование
Главным
образом "улучшение существующего"
Реализуется в организации "снизу вверх"
Реинжиниринг
Радикальные изменения
Реконструкция
"с нуля"
Главным
образом "внедрение принципиально новых способов"
Начинается по инициативе высшего менеджмента, т.е. "сверху вниз"
Слайд 54Инновационный менеджмент обеспечивает конкурентные преимущества и эффективность функционирования предприятия
в
конкурентной среде
Маркетинговый менеджмент – инструмент взаимодействия и адаптации хозяйственной деятельности
предприятия к рынку
6
Слайд 55Инвестиции
Инвестор – лицо или организация
(в том числе компания
или государство), совершающее связанное с риском вложение капитала, направленное на
последующее получение прибыли
Инвестиции – долгосрочное вложение капитала в экономику с целью получения дохода
Слайд 56Инвестиции
При инвестировании нельзя гарантировать и рекламировать успех
Инвестиции
– зона самого большого недоверия
Нет культуры инвестирования
Инвестирование –
дело рискованное.
Гарантий здесь быть не может
Слайд 57 Перемены – необходимое условие
и жизненная реальность в любой
современной организации
Управление в условиях постоянных перемен – неотъемлемая часть
работы каждого менеджера
7
Менеджмент в ходе перемен
Слайд 58Внешняя среда
формирует
условия, правила игры
Внутренняя среда
определяет
успех или неудачу
Поскольку организации представляют собой системы,
созданные людьми, то
внутренние переменные,
в основном, являются результатом управленческих решений
Слайд 59Внутренняя среда
Стратегия
Цели
Структура
Технология
Персонал
Задачи
Миссия
Слайд 62Следует всегда помнить: у перемен есть только одно неизменное свойство
– они постоянны
В наше время нельзя позволить себе роскошь вспоминать
об изменениях только время от времени, поскольку ситуация в организационной среде меняется практически непрерывно
«Будь готов ко всему»
При столкновении с преобразованиями важно сохранять позитивное (конструктивное) отношение к ним
Слайд 63Организаторы преобразований
Для внедрения серьёзных перемен, затрагивающих организацию в целом, обычно
нанимаются внештатные консультанты
Такие специалисты, в отличие от штатных сотрудников, хуже
знакомы с историей, культурой, особенностями персонала организации
Они способны более объективно оценивать ситуацию, однако склонны
к радикальным переменам
Слайд 64«Не чини того, что не сломалось»
«Если кажется, что не сломалось,
значит плохо смотрел.
Чинить всё равно придётся»
Причины сопротивления переменам
• Нежелание
перемен (неопределённость)
• Недостаток понимания и доверия
• Убеждённость в том, что реализуемые изменения противоречат интересам организации
• Боязнь отрицательных итогов
Инерция и сопротивление переменам
Слайд 65 Чем больше сотрудники "срослись"
с системой, тем больше
они будут сопротивляться преобразованиям
Положение, деньги, власть, друзья, привычки,
образ жизни
Необходимо точно оценить, какова отдача затрачиваемых усилий, средств и времени, особенно если изменения затрагивают значительное количество людей
Слайд 66• Информирование
• Обучение и общение
• Вовлечение в принятие решений, связанных
с внедрением перемен
• Помощь персоналу, поддержка его
• Активная участие руководства
•
Переговоры (кооптация)
• Манипуляция
• Подавление
Способы снижения сопротивления
Слайд 671. Структура
• Специализация рабочих заданий
• Департаментализация
• Командная цепочка
• Норма управляемости, количество иерархических
уровней
• Степень централизации
• Формализация
2. Технология
• Обновление оборудования и инструментов
• Гибкие производственные процессы
• Автоматизация и компьютеризация
3. Персонал
Изменение • представлений
• ожиданий
• поведения
Слайд 681. «Размораживание» существующего состояния
2. Изменение до нового состояния
•
Усиление движущих факторов, направленных на выход из существующего положения равновесия
• Ослабление сдерживающих факторов, препятствующих выходу из существующего положения равновесия
3. «Замораживание»
Преобразования могут оказаться недолговечными, работники со временем могут вернуться к первоначальному состоянию
Курт Левин 1951
Nokia раньше известна была как производитель галош и туалетной бумаги
Слайд 69Цель – повышение производительности
Digital GE IBM
За 1990-1995 гг. производительность
выросла в среднем на 28%
70% компаний столкнулись с серьёзными проблемами:
Сокращение
штата
• разочарование, крах, гнев, стресс у уволенных
• снижение морального духа работников
• формирование атмосферы недоверия к руководству
• увеличение нагрузки на оставшихся
Слайд 70Комп. Sears Артур Мартинес гл. исп. дир.
«Невероятно чопорная и эгоцентрическая
система, в которой огромное значение придавалось званиям и должностям»
Даже
если со временем какая-либо культура становится неподходящей для организации и начинает мешать нормальному управлению ею и развитию, то менеджер может мало что сделать для её изменения, тем более за короткий срок
Изменение организационной культуры
Слайд 711. Серьёзный кризис
Очень важно, чтобы каждый член организации
осознал, что на карту поставлено выживание организации
2. Смена руководства
Назначение нового руководителя подчёркивает неизбежность и необходимость значительных изменений
3. Молодость, малый размер организации
4. Слабая организационная культура
Сильные организационные культуры оказывают на работников значительное давление, заставляя их приспосабливаться к себе, а диапазон приемлемых ценностей и стилей поведения в них довольно ограничен
Факторы, облегчающие процесс изменения организационной культуры
Слайд 72Этапы внедрения перемен
в организационную культуру
Анализ культурной среды и выявление
элементов, которые нуждаются в преобразовании
Назначение нового руководства с новым видением
будущего
Проведение реорганизации
Создание новой легенды и традиций, отображающих новое видение
Внесение изменений в управление персоналом (наём, адаптация, оценка труда)
Слайд 73Литература
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
- М.: Дело, 2000. – 702 с.
2. Роббинс С.,
Коултер М. Менеджмент.
- М.: Вильямс, 2004. – 880 с.
3. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.
4. Велесько Е.И. и др. Стратегическое управление. – Мн.: Технология; БГЭУ, 1997. – 199 с.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 288 с.
