Слайд 1ОПТИМИЗАЦИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Автор – к.т.н., доцент Седельникова И.М.
Слайд 2ЛИТЕРАТУРА
Моисеева, Н.К., Стерлигова, А.Н. Управление операционной средой организации: учебник /
Н. К. Моисеева, А. Н. Стерлигова. – М.: ИНФРА-М, 2014.
– 336 с.
Стерлигова, А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебник /А. Н. Стерлигова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 187 с.
Хейзер, Дж., Рендер, Б. Операционный менеджмент: классика МВА / Дж. Хейзер, Б. Рендер. – 10-е изд. – СПб.: Питер, 2017. – 1056 с.
Чейз Р., Эквилайн Н., Якобс Р. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2018.
Сергеев, В.И. Управление цепями поставок: учебник для бакалавров и магистров/ В. И. Сергеев. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 479 с.
Слайд 3ЛИТЕРАТУРА
Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь
и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Паблишер, 2019.
Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое обеспечение: Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
Вэйдер М. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2012.
Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2009.
Слайд 4ВВЕДЕНИЕ
В прошлом область управления производством была сосредоточена исключительно на управлении
собственно производственным процессом.
Слайд 5ВВЕДЕНИЕ
С самого начала истории операционного менеджмента и до середины двадцатого
века он фокусировался на производственных системах, называясь промышленным менеджментом или продукционным менеджментом.
Сегодня менеджеры применяют концепции повышения качества, производственных мощностей, планирования складского хозяйства, анализа и конструирования процессов, размещения подразделений и составления производственного расписания, как для производственных структур, так и для сферы обслуживания.
Слайд 6ВВЕДЕНИЕ
Производственная методология и теория теперь применяются к широкому спектру действий
и ситуаций в сфере услуг.
Слайд 7ВВЕДЕНИЕ
Такое расширение границ дало области управления производством более общее название
– управление работой, операционное управление.
Операции есть «процесс, метод или ряд
действий, главным образом практического характера». Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент.
Слайд 8ВВЕДЕНИЕ
Отличия между производственными и сервисными организациями можно разбить на 8
категорий. Однако эти противоположные области представляют собой два полюса, между
которыми располагается множество промежуточных, смешанных вариантов.
Слайд 9ВВЕДЕНИЕ
Несмотря на перечисленные различия, производственные и сервисные организации имеют и
ряд существенных сходных черт.
Каждая организация реализует процессы, которые должны
эффективно конструироваться и управляться.
Любая организация пытается повысить качество, производительность и уменьшить временные задержки при контакте с потребителями.
Слайд 10ВВЕДЕНИЕ
Сервисная организация, как и производственная, должна принимать решения о производственных
мощностях и размещении оборудования.
Каждая организация имеет дело с поставщиками
материалов и услуг, а также проблемами составления расписания.
Соответствие уровней управления и масштабов производства становится универсальной проблемой.
Наконец, не всегда можно чётко провести границу между производственными и сервисными организациями.
Слайд 11ВВЕДЕНИЕ
Фешенебельное круизное судно представляет собой пример системы операционного менеджмента. Большинство
действий капитана и экипажа в течение круиза или в процессе
подготовки к нему подпадают в сферу операционного управления.
Слайд 12ВВЕДЕНИЕ
К действиям капитана и экипажа
относятся:
управление судном;
продовольственное обеспечение;
наблюдение за действием пассажиров;
медицинские услуги; подготовка и руководство
экипажем;
управление хозяйственными службами и др.
Слайд 13ВВЕДЕНИЕ
Теперь рассмотрим велосипедный завод. Он может осуществлять преимущественно сборочные операции
или часть производства комплектующих реализовать самостоятельно.
Слайд 14ВВЕДЕНИЕ
При этом необходимо решить следующие ключевые задачи:
составить рабочий график;
определить, какие компоненты закупать, а какие производить самим;
обеспечить стандарты качества и др.
Слайд 15ВВЕДЕНИЕ
Круизное судно и велосипедный завод – абсолютно разные производственные системы.
Первое – прежде всего производитель услуг, другой – производитель товаров.
Тем не менее, эти две системы имеют много общего.
Операционный менеджмент – это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе которых создаются основная продукция или услуги компании.
Слайд 16ВВЕДЕНИЕ
Производственная система (ПС) – это система, использующая операционные ресурсы компании
для преобразования вводимого фактора производства («входа») в избранную ею продукцию
или услугу («выход»).
Слайд 17ВВЕДЕНИЕ
Вход включает человеческие ресурсы (рабочие и менеджеры), основные фонды (здания
и оборудование), поставляемые материалы и услуги, землю и энергию, информацию,
заказы, клиентов.
Содержание входа и выхода изменяется в широких пределах в зависимости от типа рассматриваемой системы. Например, входом для операций в ювелирном магазине являются товары, здание магазина, каталоги, продавцы и покупатели, а выходом – объём продаж. Входом для фабрики джинсовых изделий служат: джинсовая ткань, оборудование и здание завода, рабочие и управляющие; выходом – готовые джинсы.
Однако процессы, лежащие в глубине производственного процесса, одинаковы для любых производственных систем.
Слайд 18ВВЕДЕНИЕ
В процессе функционирования производственных систем реализуются разнообразные операции, через которые
могут проходить ресурсы, продукция, услуги или покупатели в процессе преобразований.
Тип преобразований может быть самым разнообразным. На заводе – это физические или химические воздействия на исходные материалы в процессе получения готовой продукции, в авиационной компании – перевозка пассажиров и их багажа, в учебном заведении – обучение студентов, в больнице – лечение пациентов. Оборудование в каждом случае также будет различным – обрабатывающий центр, терминал аэропорта, аудитория, больничная палата.
Слайд 19ВВЕДЕНИЕ
Производственное преобразование может иметь следующий характер:
Физическое преобразование как результат
производственного процесса.
Слайд 20ВВЕДЕНИЕ
Производственное преобразование может иметь следующий характер:
Изменение места расположения как
результат транспортировки.
Слайд 21ВВЕДЕНИЕ
Производственное преобразование может иметь следующий характер:
Обмен как результат розничной
торговли.
Слайд 22ВВЕДЕНИЕ
Производственное преобразование может иметь следующий характер:
Складское хранение как
результат складского обслуживания.
Слайд 23ВВЕДЕНИЕ
Производственное преобразование может иметь следующий характер:
Физиологическое преобразование как
результат медицинского обслуживания.
Слайд 24ВВЕДЕНИЕ
Производственное преобразование может иметь следующий характер:
Информационное преобразование как
услуга телекоммуникации.
Слайд 25ВВЕДЕНИЕ
Взаимосвязи типа «вход-преобразование-выход»
в типичных производственных системах
Слайд 26ВВЕДЕНИЕ
Стадии развития производственных систем
Слайд 27ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Конкурентоспособность основана на конкурентном преимуществе.
Майкл Портер считает,
что все источники конкурентного преимущества можно свести к двум альтернативам:
в своей отрасли компания становится производителем с самым низким уровнем издержек или предлагает продукцию с уникальными особенностями.
Слайд 28ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Слайд 29ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Таким образом, по Портеру существуют следующие конкурентные стратегии
компании:
1) лидерство по издержкам;
2) дифференциация;
3) сфокусированные издержки и сфокусированная
дифференциация.
Слайд 30ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Лидерство по издержкам: затраты снижаются во всех звеньях
цепочки ценности компании.
Слайд 31ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Лидерство по издержкам
Преимущество низких затрат может быть получено
с помощью действий по следующим направлениям:
товар/ услуга без
изысков,
проектирование товара,
производство/ операции,
эффект масштаба,
кривая опыта.
Слайд 32Кривая опыта
Совокупный объём производства
Затраты на единицу продукции
ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Слайд 33ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Дифференциация
Стратегия дифференциации предполагает, что товарное предложение компании существенно
отличается от товарного предложения одного или сразу нескольких конкурентов в
некотором ценном для покупателя аспекте.
Факторы успешной стратегии дифференциации:
наличие уникальной идеи;
разработка технологий для реализации уникальной идеи;
нестандартное продвижение.
Слайд 34ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Дифференциация
Слайд 35ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Дифференциация
Слайд 36ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Дифференциация
Слайд 37ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Дифференциация
Слайд 38ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Дифференциация
Слайд 39ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Дифференциация
Успешная стратегия дифференциации должна обладать тремя характеристиками:
она
генерирует ценность для потребителей;
обеспечивает воспринимаемую ценность;
защищена от копирования.
При этом компании применяют один из таких подходов, как качество и создание сильных торговых марок, или сразу оба эти подхода.
Слайд 40ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Стратегия фокусирования, что бы ни было её основой
– дифференциация, снижение издержек или то и другое одновременно, предполагает
специализацию бизнеса на какой-то части рынка или товарной линии.
Слайд 41ВВЕДЕНИЕ
ПС И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Важность обеспечения высокого уровня конкурентоспособности и качества ПС:
Высокий уровень удовлетворения клиентов.
Лояльные покупатели.
Устойчивая прибыль и доля
рынка.
Высокий имидж компании.
Слайд 42ВВЕДЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПС
Индикаторы эффективности производственной системы
Слайд 43ВВЕДЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПС
Индикаторы эффективности производственной системы
Слайд 44ВВЕДЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПС
Современные инструменты совершенствования производственных систем
Слайд 45ВВЕДЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПС
Современные инструменты совершенствования производственных систем
Слайд 46ВВЕДЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПС
Современные инструменты совершенствования производственных систем
