otoczenie zewnętrzne ogólne

gospodarczego w którym działa organizacja (ogólny wzrost gospodarczy, inflacja, stopy

procentowe, bezrobocie)
wymiar techniczny – metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi
wymiar społeczno – kulturowy – obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja (duże znaczenie ponieważ określają jakie produkty, usługi i normy postępowania społeczeństwo będzie najbardziej ceniło – np. palenie papierosów)
wymiar polityczno – prawny – państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne skutki pomiędzy gospodarką i prawem (duże znaczenie: 1. system prawny częściowo określa to, co organizacja może robić a czego nie – np. normy; 2. na działalność gospodarczą wpływają także nastroje nieprzychylne dla działalności gospodarczej – strategie konkurencyjne, możliwości fuzji; 3. pewne konsekwencje dla planowania ma również stabilność polityczna – np. ekspansja na rynki zagraniczne)
wymiar międzynarodowy – zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem (filmy wielonarodowe np. Nestle, Sony, Hundai – oddziałują na międzynarodowe warunki i rynki i same znajdują się pod ich wpływem)

konkurują z nią o zasoby (najbardziej oczywistym typem takich zasobów

są pieniądze klientów, konkurencja o udziały w rynku ipt.).
klienci – każdy, kto płaci za nabycie wyrobów lub usług organizacji (osoby fizyczne, szkoły, szpitale, agencje państwowe, hurtownicy, detaliści, producenci itp.; np. McDonald’s w Niemczech piwo a we Francji wino)
dostawcy – organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom (np. McDonald’s kupuje napoje w Coca Coli)
regulatorzy ­– mogą kontrolować i regulować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią. (2 rodzaje: 1. agencje regulacyjne – powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi lub też w celu ochrony jednych organizacji przed innymi – np. Komisja Papierów Wartościowych, Agencja Ochrony Środowiska itp.; 2. grupa interesu – tworzona w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą np. Krajowa Organizacja Kobiet – nie mają takiego wpływu jak agencję rządowe mogą jednak wywierać wpływ wykorzystując środki masowego przekazu do zwrócenia uwagi opinii publicznej na swoje racje.).
partnerzy strategiczni – lub sojusznicy strategiczni, organizacje współpracujące z jedną lub wieloma innymi organizacjami nad wspólnym przedsięwzięciem lub w inny sposób (np. Nike i Apple – iPod do biegania). Sojusze strategiczne pozwalają firmom uzyskać od innych firm doświadczenie, którego im brakuje, lepiej rozłożyć ryzyko i stwarzać nowe możliwości rynkowe. Większość sojuszy dotyczy firm międzynarodowych.

osoby dysponujące prawem własności w stosunku do organizacji (pojedyncza osoba,

wspólnicy, indywidualni inwestorzy itp.)
zarząd – Organ sprawujący władzę w firmie, wybierany przez akcjonariuszy, jego zadaniem jest nadzorowanie ogólnego zarządzania firmą w celu zapewnienia, aby była ona prowadzona w sposób najlepiej służący interesom akcjonariuszy.
pracownicy – dla dzisiejszych menadżerów szczególnym przedmiotem zainteresowania jest zmiana charakteru siły roboczej, wynikająca z jej rosnącego zróżnicowania pod względem płci, pochodzenia etnicznego, wieku i innych cech. Pracownicy domagają się też szerszego udziału we własności. Pracodawcy chętnie zatrudniają pracowników okresowych, ponieważ zapewniają oni większą elastyczność, otrzymują niższe płace i często nie uczestniczą w programach świadczeń. Stali pracownicy wielu organizacji są zorganizowani w związki zawodowe, które dla menadżerów reprezentują jeszcze jedną warstwę złożoności.
fizyczne otoczenie pracy – siedziba firmy, rozlokowanie biur (wielkie sale czy osobne pokoje, długie korytarze), wyposażenie,
kultura organizacji

dostrzegł znaczenie otoczenia organizacji.
Dwa wymiary otoczenia organizacji: stopień zmienności

i stopień jednorodności.
Stopień zmienności – zakres, w jakim otoczenie jest stosunkowo stabilne lub stosunkowo dynamiczne.
Stopień jednorodności – zakres, w jakim otoczenie jest stosunkowo proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub stosunkowo złożone ( wiele elementów, duże rozczłonkowanie).
Oba te wymiary nakładają się na siebie, określając łącznie poziom niepewności, jaką napotyka organizacja.
NIEPEWNOŚĆ jest siłą napędową wpływającą na wiele decyzji podejmowanych w organizacji i wynika ze złożoności i zmienności.

w kategoriach pięciu sił konkurencji:
zagrożenie ze strony nowych przedsiębiorstw wchodzących

na rynek
rywalizacja ze strony konkurentów
zagrożenie substytutami
siła nabywców
siła dostawców

1890, zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania

oraz doboru, szkolenia i motywowania robotników.
4 zasady NOP:
1) opracowanie uniwersalnej nauki zarządzania, 2) naukowe dobieranie pracowników, 3) naukowy sposób szkolenia i doskonalenia pracowników, 4) naukowa przyjazna współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami.

płacy pracownikom o wyższej wydajności pracy)
zalety: usprawnienie pracy (szybciej, sprawniej, efektywniej)
wady:

przerost zatrudnienia, wyzysk

zasad i umiejętności leżących u podstaw skutecznego zarządzania; poszukiwanie zasad

zarządzania złożonymi organizacjami, np. fabrykami.
Kierowanie to umiejętność taka, jak każda inna- można się jej nauczyć.

mogą wykorzystać swoją pracę
2. AUTORYTET: - autorytet formalny daje im

prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie towarzyszy mu autorytet osobisty 3. DYSCYPLINA: - dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia, ze sprawiedliwych układów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia 4. JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA: - każdy pracownik powinien otrzymać polecenia dotyczące danej operacji od tylko jednej osoby (inaczej sprzeczność poleceń i zakłócenia autorytetu) 5. JEDNOŚĆ KIEROWNICTWA: - operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika posługującego się jednym planem 6. PODPORZĄDKOWANIE Interesu Osobistego Interesowi Ogółu 7. WYNAGRODZENIE: - powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców

14 zasad zarządzania H. Fayola

centralizację, zwiększenie zaś ich roli oznacza decentralizację - zapewnienie podwładnym dostatecznych

uprawnień, przy zachowaniu ostatecznej odpowiedzi kierownictwu. 9. HIERARCHIA: - linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie 10. ŁAD: - każdy człowiek i każda rzecz powinien być na właściwym miejscu, we właściwym czasie (logistyka) - ludzie powinni być na stanowiskach dla nich najodpowiedniejszych 11. ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PERSONELU: - kierownicy powinni odnosić się do personelu w sposób przychylny i sprawiedliwy 12. STABILNOŚĆ PERSONELU: - duża fluktuacja pracowników źle wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji 13. INICJATYWA: - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów nawet, jeśli mogą wynikać pewne pomyłki 14. ESPRIT DE CORPS: - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu, zapewnia organizację ducha jedności (najlepiej porozumiewać się ustnie).

na ludzki aspekt zarządzania, koncentracja na zagadnieniach motywacji i przywództwa (pracownicy

chcą wykonywać pracę o istotnym znaczeniu).
Stosunki współdziałania- sposób, w jaki kierownicy i inni pracownicy wzajemnie na siebie oddziaływują; gdy kierowanie ludźmi pobudza do wydajniejszej i lepszej pracy, organizacja ma skuteczne stosunki współdziałania. Efekt Hawthorne (Elton Mayo)- możliwość wzrostu wydajności pracy pracowników, którym poświęca się szczególną uwagę, po prostu ze względu na tę uwagę; robotnicy będą usilniej pracować, jeżeli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt.

ich motywować siłą, pieniędzmi albo pochwałami
Teoria Y- koncepcja „człowieka złożonego”
Ludzie

z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań

+piramida Maslowa

Szkoła ilościowa (po II w. ś.)
Stosowanie metod matematycznych do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania

Wykorzystanie komputerów, badania operacyjne, prognozowanie, nowe podejście do czasu

się z wzajemnie powiązanych części, sama będąc elementem większego systemu.
Pojęcia:

system, system zamknięty, system otwarty, granice systemu, synergia, przepływy, sprzężenie zwrotne

Kierunek sytuacyjny: pogląd, że technika kierownicza, najlepiej przyczyniająca się do osiągania celów organizacji, może być różna w rozmaitych sytuacjach lub warunkach
„nie ma jednej właściwej reguły postępowania w biznesie”

Współczesne kierunki w teorii zarządzania

na przykład pojedyncze stanowiska pracy lub grupy stanowisk wyodrębnionych ze

względu na swe funkcje

segmentów pracy
Szczeble zarządzania

poszczególnych pracowników i zespołów,
umożliwia osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników,
wynika

ze strategii organizacji i musi być do niej dostosowana,
uwzględnia specyfikę procesów wykonawczych,
zapewnia efektywną realizację celów organizacji.

prawne

+ Zasięg i rozpiętość kierowania (formalny, rzeczywisty i potencjalny)

na podstawie tego systemu,
łatwość szybkiego działania,
łatwość utrzymania dyscypliny.

wady:
sztywna organizacja nie

dająca się łatwo przystosować do zmiennych warunków,
konieczność posiadania przez kierowników dużej wiedzy,
daleko posunięta centralizacja kierowania,
niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w przypadku nieobecności paru ludzi z kadry kierowniczej.

Struktura liniowa

informacji,
większa elastyczność,


wady:
naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa,
możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania,
trudności z

rozgraniczeniem odpowiedzialności,
trudności koordynacji czynności kierowniczych,

Struktura funkcjonalna

ze strony doradców.

wady:
możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi (doradczymi),
względnie

długie drogi i czas przepływu informacji,
możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne)

Struktura sztabowa

kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,
większa otwartość i elastyczność na

zmiany otoczenia,
zwiększenie odpowiedzialności kierownika – koordynatora za przedsięwzięcia, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji,
usprawnienie przepływu informacji,

wady:
zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,
brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć,
stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,
niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,
przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

Struktura macierzowa

Wyd. AE Wrocław 1995 r.
Charakterystyka struktur płaskich i smukłych

zgody autora zabronione.
Etapy badania metod pracy:
Wybór celu i przedmiotu badania
2.

Rejestracja stanu faktycznego

3. Krytyczna ocena i analiza stanu faktycznego

4. Projektowanie stanu proponowanego

5. Wdrożenie proponowanych rozwiązań

bez wiedzy i zgody autora zabronione.
Bezpośrednio, poprzez różnego rodzaju metody

pomiaru czasu pracy, np.:
Metoda chronometrażu,
Fotografia dnia roboczego
Metoda obserwacji migawkowych
Pośrednio, na podstawie syntezy danych, szacunków analitycznych
Metoda analizy ruchów elementarnych,
MTM

ustaleniu poziomów zatrudnienia
Porównania wydajności
Porównania metod alternatywnych
Jako podstawa systemów kontroli finansów

i kosztów
Ustaleniu wszelkich przyszłych kosztów i obciążeń
Jako podstawa systemów zachęt finansowych