Процесс принятия управленческих решений. Решение практических задач в

проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно

стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.»
Альберт Эйнштейн
«Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.»
Альберт Эйнштейн

управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983

г.):
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения; - решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях); - инновационные и определяющие решения.

решения (проблема);
цель принятия решения;
предмет принятия решения (что должно быть сделано);
потребитель

решения (для кого должно быть сделано);
сроки реализации решения

проблемы
Интерпретация и формулирование проблемы;
Определение критериев успешного решения проблемы

Стадия 2. Выработка

решения:
Разработка вариантов решения;
Оценка вариантов;
Выбор варианта решения

Стадия 3. Выполнение решения:
Организация выполнения решения;
Анализ и контроль выполнения решения;
Обратная связь и корректировка

полномочий; - централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм):
Высокая

централизация:
- решения по инвестициям; - финансовые решения; - персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета; - решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы; - решения о сбыте продукции.

постановка задач для себя.
Планирование последовательности выполнения задач с учетом состояния

ресурсов. Результат: план действий подчиненных / исполнителей.
Организация работы исполнителей, включая распределение и постановку задач, формирование мотивации.
Результат: понятые и принятые исполнителями задачи.
Контроль выполнение плана / задач. Результат: оценка хода выполнения промежуточных результатов и оперативное воздействие по изменению плана задач, ресурсов.
Оценка результатов выполнения. Результат: обратная связь исполнителям (кнут и пряник), анализ собственных ошибок.

ощущения, что он правильный. Опору только на интуицию может привести

к кризису управления в ситуации встречи с непреходящей случайностью.
Решения, основанные на суждениях – выбор, обусловленный знанием и накопленным опытом. Опыт «подталкивает» мысль в сторону привычных решений, избегая тем самым новых перспектив и альтернатив.
Рациональное решения – обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Не зависят от прошлого опыта.

плохо уяснил информацию
- Отсутствие условий у исполнителя
- Исполнитель не имеет

внутреннего согласия с решением

Эффективные решения — залог существования коммерческого предприятия.

деловой ситуации
Формулировка целей
Определение критериев успешного решений
Психологические ловушки на данном этапе:
Ловушка

«привязки» решения
Стремление сохранить «статус-кво»
Прошлые вложения
Ловушка оценок и предсказаний
Ловушка подтверждающих доказательств
Ловушка формулировок

в течении трех-пяти минут положительные стороны каждого из них
На втором

этапе все повторяется, только теперь Вы уделяете столько же времени отрицательным сторонам каждого варианта.
Наконец Вы концентрируете внимание на тех аспектах каждого варианта, которые показались Вам интересными.

задач подчиненным

ресурсы организации для выполнения делегированных задач.
Полномочия ограничиваются документами.
При делегировании полномочий

должны быть сформированы компенсаторные обратные связи.

тривиальных ли нерелевантных (не имеющих отношения к делу) критериев.
Утрата чувства

реальности.
Бывают случаи, когда просто не стоит тратить время и силы на поиски наилучшего решения вместо «достаточно хорошего» решения.

план мероприятий и учет интересов для принятия решения данного решения

исполнителем.
Контроль выполнения решения, создание коррекционного механизма, в основе которого лежит обнаружение ошибок в действиях по выполнению решения и мер, устраняющих ошибки.

решить задачи высокого уровня
Избегают рутинной работы
Ценят компетентность, возмущаются ее

отсутствием у других
Ожидают признания своих профессиональных достижений.

четкость распределения обязанностей.
Особенности поведения:
Стремятся привлечь внимание руководства к своему участку

работы
Поддерживают субординацию, нормы, задаваемые организацией
Болезненно воспринимают инициативы, не согласованные с руководством

максимально четкие указания
Могут быть высоко продуктивны в точно заданных рамках
Плохо

переносят неопределенность.

руководителем ресурсы:
- Денежный фонд на решение поставленной задачи;
- Лиц, с

которыми необходимо вступить в контакт, для решения поставленной задачи;
- Право подписей необходимой документации (полномочия)
Виды контроля:
- Наблюдение и личное участие
- Текущая статистика
- Регулярные отчеты и доклады
- Опросы и обсуждения
- Собственная база данных
- Отчетность в экстренных случаях

его поступков.
Дайте конкретную «обратную связь»
Концентрируйтесь на поведении, на его действиях

к делу, а не отношении к делу.
Предполагайте, что сотрудник не осознаёт существование проблемы.
Давайте сотруднику четкое понимание того, что должно быть сделано.
Проверяйте выполнение сотрудником оговоренных действий.
Хвалите сотрудника за исправление ошибок.

полный комплекс задач или отдельные задачи и соответствующая часть ответственности.

Сотрудник участвует в обсуждении и постановке целей.
Сотрудник несет ответственность за свои действия и обладает соответствующим правом принятия решений.
Мерилом успеха является степень и способ достижения поставленных целей.
Эффективное делегирование позволяет:
Своевременно и качественно решать задачи.
Оптимально использовать способности персонала.
Дать возможность руководителю заниматься вопросами перспективного развития вместо текущей работы.
Создавать высокую культуру производства.

Это задачи, которые руководитель ни при каких обстоятельствах не должен

делегировать: определение основных целей, определение политики и стратегии, утверждение планов, назначение на должность, увольнение, определение размера заработной платы, обсуждение планов индивидуального развития подчиненных, утверждение решений, объявление выговоров и т.д.
Зона 2. Задачи, которые целесообразно решать руководителю. В этой зоне находится два типа задач: Задачи, которые могут быть делегированы в случае большого дефицита времени;
Объемные и сложные задачи, которые лучше всего решаются руководителем с помощью других.
Зона 3. Задачи, которые руководитель может делегировать. Они могут быть решены сотрудниками, но для этого потребуется инструктаж, внимательное наблюдение и контроль со стороны руководителя. На первых порах сотрудники будут допускать ошибки, будет иметь место недопонимание, и вообще они будут решать задачи гораздо медленнее и хуже, чем сам руководитель. Тем не менее, именно здесь может быть получен наибольший результат, выигрыш и для руководителя и для организации – у руководителя появится время для решения других задач, сотрудники станут более компетентными и самостоятельными.
Зона 4. Задачи, которые руководителю целесообразно делегировать. Задачи, которые могут быть квалифицированно решены без участия или в отсутствии руководителя.
Задачи, которые могут выполнять сотрудники, получившие необходимую информацию и указания.
Задачи, которые необходимо решать для того, чтобы предприятие во всех ситуациях могло действовать гибко и оперативно.
Зона 5. Задачи, которые руководителю необходимо делегировать. Задачи, которые входят в естественный круг обязанностей сотрудника.
Задачи, которые превосходно решаются и без вмешательства руководителя.
Задачи, которые данный сотрудник может выполнить быстрее и лучше руководителя и других сотрудников
Задачи технического характера.

доверия к подчиненным.
Боязнь риска.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о

возможной опасности.
Проблемы подбора исполнителей.
Требования при делегировании:
Готовность отдать право принятия решений другим
Готовность учитывать мнение подчиненного (исходя из того, что его решение не обязательно полностью совпадает с решением, которое бы принял по данному вопросу руководитель).
Готовность мириться с ошибками других (т.е подчиненный должен иметь право на ошибку).
Готовность доверять подчиненным готовность найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных (организуя, в частности эффективную обратную связь и не прибегая к мелочной опеке).

внешней и внутренней среды организации (PEST);
SWOT – анализ;
Разработка альтернативных решений

по методу «мозгового штурма»;
Принятие управленческих решений.

системного подхода к сложным проблемам принятия решений. МАИ не предписывает

лицу принимающему решение (ЛПР), какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению.
Этот метод разработан американским математиком Томасом Саати, который написал о нем книги, разработал программные продукты и в течение 20 лет проводит симпозиумы ISAHP (англ. International Symposium on Analytic Hierarchy Process).

в виде иерархии, включающей цель, альтернативные варианты достижения цели и

критерии для оценки качества альтернатив.
Определение приоритетов всех элементов иерархии с использованием метода парных сравнений.
Синтез глобальных приоритетов альтернатив путем линейной свертки приоритетов элементов на иерархии.
Проверка суждений на согласованность.
Принятие решения на основе полученных результатов.

цель выбора, критерии, альтернативы и другие факторы, влияющие на выбор

решения. Построение такой структуры помогает проанализировать все аспекты проблемы и глубже вникнуть в суть задачи.
Определение иерархической структуры
Иерархическая структура — это графическое представление проблемы в виде перевернутого дерева, где каждый элемент, за исключением самого верхнего, зависит от одного или более выше расположенных элементов. Часто в различных организациях распределение полномочий, руководство и эффективные коммуникации между сотрудниками организованы в иерархической форме.

Они представляют собой относительные веса элементов в каждой группе. Подобно

вероятностям, приоритеты — безразмерные величины, которые могут принимать значения от нуля до единицы. Чем больше величина приоритета, тем более значимым является соответствующий ему элемент. Сумма приоритетов элементов, подчиненных одному элементу выше лежащего уровня иерархии, равна единице. Заметим, что сумма приоритетов элементов любого уровня равна единице.

локального приоритета каждой альтернативы на приоритет каждого критерия и суммирования

по всем критериям.

необходимый для выполнения любой управленческой функции.
2. Запрограммированные решения, типичные чаще

всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений.
3. При принятии решений важно распределение полномочий с помощью делегирования.

Идеальное решение – при нулевых ресурсах получить выгоду!